유용하다고 해서 가치 있게 여겨진다는 의미는 아님

• 경력이 쌓이면서 유용함(useful) 과 가치 있음(valued) 의 차이를 이해하는 것이 중요함
• 유용하다는 것은 특정 업무 수행 능력이 높아 신뢰받지만, 주로 보충자 또는 실행자로 인식됨
• 가치 있음은 조직의 미래 방향성에 참여하거나 전략적 의사결정에 포함되는 경험임
• 위기는 진정한 가치 평가의 순간임을 개인적인 사례로 설명함
• 단기적 보상과 인정 뒤에 진정한 성장 기회 제공 여부를 점검할 필요가 있음

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유용함과 가치 있음의 차이에 대한 인식

• 경력을 쌓으면서 유용함(useful) 과 가치 있음(valued) 의 차이를 파악하는 것은 매우 중요함
• 이 두 개념은 표면적으로 승진, 높은 보너스, 특별 주식 보상 등 유사한 신호로 보이지만, 실제로는 다름
• 이러한 차이를 이해하기 위해 보다 미묘한 신호를 인지하고 깊이 살펴보는 노력이 필요함

유용함의 의미

• 유용하다고 평가받는 경우, 특정 분야의 업무 처리 능력이 뛰어나 상사가 일임할 수 있는 역할이 됨
• 신뢰와 효율성을 인정받아 단기적으로는 없어서는 안 될 존재가 될 수 있음
• 그러나 본질적으로는 부족한 부분을 채우는 사람, 즉 전략의 핵심이 아닌 필수 업무 수행자로 여겨지는 경향이 있음
• 이러한 역할에서는 “이 일만 잘 해결해줘, 문제만 일으키지 마”가 주요 기대치로 작용함
• 리더십 체계 내에서 문제를 적게 일으킬수록 보상이 커지는 구조임

가치 있음의 의미

• 가치 있음을 인정받는 경우, 단순한 실행자가 아닌 방향성이나 전략적 논의에 참여하는 기회를 얻음
• 이는 본인이나 비즈니스에 의미 있는 성장 및 기여로 이어질 수 있음
• 승진이나 핵심 의사결정 참여, 명확한 성장 경로가 주어지는 특징이 있음
• 반면 유용함에 머무르는 경우, 직무가 정체되어 느껴질 수 있음

경험 사례: 구조조정 시 가치 있음의 느낌

• 필자가 IC(Individual Contributor)였을 때, 회사가 어려운 시기를 겪으며 구조조정을 단행함
• 많은 팀이 해체되고, 본인 매니저 또한 해고되어 불안감을 느낌
• 그럼에도 불구하고 본인은 해고되지 않았을 뿐 아니라, 총 연봉의 50%에 해당하는 잔류 보너스를 1년 베스팅 조건으로 제안받음
• 리더십은 과거의 성과만이 아니라 회사의 미래에 필자가 핵심적 역할임을 분명히 밝힘
• 이런 인정은 성과평가나 보너스만으로 느낄 수 없는, 위기 상황에서의 선택으로 체감함

경험 사례: 유용함의 보상과 한계

• 이후 필자는 겉보기에는 매우 성공적인 역할을 경험함
  • 목표치는 꾸준히 달성했고, 리더십으로부터 칭찬과 높은 보상, 잔류 인센티브를 반복적으로 받음
• 회사 역시 계속해서 본인을 “남기고 싶은 인재”로 인식함
• 그러나 점차적으로 새로운 문제 해결 요청이나 전략적 논의 초대가 줄어들었음을 자각함
• 진로나 성장방향에 대한 대화 없이 단순히 일을 잘 처리하는 역할에 머무르는 느낌을 받음
• 동기 부여 저하로 인해 결국 더 성장할 수 있는 새로운 역할로 이직함

유용함과 가치 있음의 선 구분하기

• 독자들에게도 스스로를 돌아보고 표면적 보상이나 인정보다 진정한 가치 인식 여부를 고민해보길 권유함
• 당신은 진정으로 가치 있는 역할인지, 아니면 단지 유용함에만 머물러 있는지 점검하는 시간 필요함

[GN⁺]

Hacker News 의견

• “Useful”와 “Valued”라는 용어가 기사에서 다뤄진 상황에 잘 맞지 않는 표현이라 생각함. 한 역할에서 탁월한 사람이 다른 역할에서 잘할 거란 보장은 없으며, 이런 한계와 강점을 스스로 인식하는 것이 중요함. 이걸 “useful”이나 “valued”라고 이름 붙이는 순간 감정적, 도덕적 색깔이 부여되는 느낌임. 사실 비즈니스 관계에서 거의 모두가 “useful”일 뿐이라는 인식이 중요함. 승진이나 새로운 기회를 제공하는 것도 더 유용할 것 같아서지만, 회사 환경이 바뀌면 그 기술이 우선순위에서 밀릴 수도 있음. 최근 기술 업계의 레이오프를 보면, 잘나갔던 시니어 기술자들도 한순간에 자리를 잃는 경우가 많음

  • 여기에 동의하지 않음. 오히려 설득당하고 싶기도 함. 모든 직원이 “useful”하길 바라는 건 고용주의 기본 기대치일 뿐, 진정한 가치는 신뢰 관계와 전략적 조언, 그리고 직무 범위를 넘어선 공헌에서 나온다고 생각함. 예를 들어 시니어 매니저들이 새로운 회사로 이직할 때 데려가는 핵심 인재들이 바로 “valued”인 사람들임. 신입이나 주니어 때는 유용함에만 집중하지만, 진짜 승진은 “valued”되는 것에서 결정됨

  • 어떤 때는 투자 대상, 어떤 때는 보험, 때로는 사치품이나 충동구매 같은 느낌임. 이런 비유가 왜 회사가 이상하게 행동하는지 설명해줌. 예를 들어 돈이 부족할 땐 보험부터 해지 안 하고, 기대 수익이 더 높아도 저축부터 줄임

  • 최근 레이오프 사례를 보며 “valued”하다가 갑자기 버려지는 상황, 오히려 저자와 같은 견해임. “Useful”하다가 쓸모없어진 것뿐임. “Valued”가 아니었음

  • 확실히 구분이 존재함. 실무에서는 “useful”하지만 “valuable”하다고 인식되지 않는 경우도 많이 목격함. 이런 차이의 핵심은 소통 부족이나 잘못된 커뮤니케이션임. 좋은 일을 해도 주변에 알리지 않으면, 덜 유용한 사람이 더 인정받을 수도 있음. 셀프 마케팅 필요함

  • 현대 미디어 구조에 대해 너무 순진하게 생각하는 것 같음. 지루하고 무난한 글이 커뮤니티에서 인기를 끌기는 힘듦. 일부러 논란의 여지를 남겨야 모두가 끼어들고 댓글이 달림. 500년 전 극작가가 문맹 관중이 참여할 수 있게 연극을 만든 것과 비슷함. 요즘엔 대중 대신 고상한 척하는 것뿐임

• 30년 동안 컴벤드 범위 내에서 경력 쌓은 기술자임. 평소엔 “useful”하지만 “valued”함은 승진이나 전략적 포지션 제안에서 찾을 수 있었음. 하지만 나는 사실 그런 역할 자체가 싫음. 기술 문제 해결하는 자체가 좋고, 비즈니스에는 관심 없음. 회사 성장에 열정이 없어서 컨트랙터가 적성에 맞음. 정치 관여 안 하고 티켓만 잘 처리하면 됨. 티켓 없어지면 내 할 일 하면 되고, 사업이나 돈에 더 신경 쓸 필요 없음. 요즘은 오히려 점점 더 무관심해짐. 단순히 편하게 유용한 포지션에 머무르는 것도 선택 가능한 시대라 축복임. 내 2센트

  • 아직 읽지 않았다면 The Gervais Principle, Or The Office According to “The Office” 추천함. 완벽하게 현실과 일치하진 않지만 일과 직장관계를 바라보는 새로운 시각임. 동료들의 동기와 행동을 이해하게 되면서 생각이 많이 바뀜. The Office 팬이라면 더 재밌게 느껴질 것임

  • 나 역시 컨트랙터 경험이 최고의 일이었음. 클라이언트가 요청하면 내 생각과 더 나은 대안을 제시하는데, 대부분 내 조언을 무시하고 결국 더 많은 시간과 비용이 드는 길을 택함. 정직원으로 일할 땐 선택의 결과가 나에게 남아 지원 업무까지 떠앉지만, 컨트랙터일 땐 추가 시간에 대한 보상이 돌아옴. 영리하게 행동하는 데 죄책감 가질 필요 없음

  • 컨트랙터와 비즈니스의 관계가 훨씬 더 솔직함. 시간과 일의 교환임. 정직원은 이데올로기(협동, 기업 사랑, 연봉 경쟁, 승진, 두려움 등)가 개입됨. 컨트랙터는 회의가 적은 것도 장점임

  • 사무실에서 비슷하게 행동했다가 “공정함” 평가를 받았음. 팀에 동화되지 않으면 조직 입장에선 리스크로 판단함

  • 오랫동안 고민한 결과, 자신이 ADHD와 자폐 스펙트럼임을 깨달음. 이런 특징이 사회적 관계와 경력 발전에 제약이 됨. 자폐 경향이 있으면 일은 잘해도 주위에선 “이상하다”고 느끼는 경우가 많음. 경력 성장엔 결국 사회적 관계가 더 중요함. 극소수 기술력만으로 성공하는 예외도 있지만 대부분은 호감도와 네트워킹이 핵심임. 비즈니스에 흥미를 못 느낀다고 말하는 순간, 더 이상 올라가기 힘듦. 기술 인력 중엔 이런 사람 많음. 내 조언은 일할 때 충분히 챙기고, 언젠가는 나이 듦과 동시에 가장 먼저 쳐질 수 있다는 현실을 인식해야 함. 나이 차별에서 살아남는 것도 결국 사회적 스킬임. 리더십이 좋으면 남기고, 아니면 구조조정 대상이 됨

• 직장에서 원가족의 패턴을 반복하는 경향을 인지할 필요 있음. 어릴 때 부모가 인정해주지 않고 비판적이었다면, 무의식적으로 비슷한 환경을 선택하게 됨. 반대로 존중과 감사를 많이 받으며 성장했다면, 조직 내에서 평가가 약해졌을 때 더 빠르게 개입하고 경계도 더 확실히 설정함. 경계를 세우고 지키는 능력은 결국 어릴 적 경험에서 비롯됨. 이를 자각하는 단계(깨달음), 실천하고 싶은데 아직 부족한 단계(미드사이트), 실제로 행동으로 옮기는 단계(포사이트)로 발전함. ‘나와 내 감정을 책임지는 건 오직 나’라는 마인드 필요함. 심리치료와 트랜잭셔널 분석을 통해 자각과 스킬을 익혀야 실력이 늘어남

  • 심리적 기반이 가장 큰 힘임. 직장이 곧 생존수단이고, 부모처럼 나를 결정한다고 믿게 됨. 그 두려움으로 경계도 못 세우는 경우가 많음. 이런 틀에서 벗어나기가 힘들고, 인생이 완전히 거래적인 공간으로만 흘러가는 건 아쉬움임. 본능적으로 더 깊은 소속감을 원함

  • 개인적으로 이 내용에 큰 공감이 있음. 40 가까이 돼서야 경계 설정 능력이 초기 성장 환경에 비례한다는 걸 깨달음

  • 심리적 전이를 떠올리게 함. 다만 그런 프레임워크에 너무 몰입하면 만사 부모 탓, 지나친 자기탓으로 흐를 수 있음. 힘든 가정에서 자란 사람도 이미 깨달을 건 많이 깨달았을 수 있음. 인간 행동은 의지보단 결정론에 좌우되기도 함. 엄마가 안 좋았다면 스스로 CEO가 되라는 고생 대신 기대치만 내리거나, SSRI나 애더럴 같은 약물 복용이 오히려 현실적 도움이 될 수도 있음

  • 놀라운 통찰임. 순수하게 이런 내용을 무료로 읽게 되어 감사할 정도임. 오랜 세월 응축된 행동과학을 직장 환경에 접목한 느낌임

  • 이 분석의 증거나 방법론에 대해 회의적임. 신뢰할 만한 자원이나 근거 자료가 추가로 궁금함

• 8군데 넘게 일하면서 항상 “useful”하다는 느낌만 받았고, 진정으로 날 인정해주는 건 가족뿐임. 회사에서 인정받는 건 드물고, 언제든 갑작스럽게 PIP에 들어가거나 사소한 표현 하나로 괴롭힘까지 당하는 현실임. 그래도 급여 받고 괜찮은 대우 받으면 충분히 좋은 거라 생각함. 비즈니스 관계에 너무 신경쓰지 말고, 자산, 가족, 건강에 집중하는 게 현명함. 회사가 날 아끼는 듯해도 결국 위기에선 언제든 배신함

  • “비즈니스 관계에 신경 쓰지 않는다”는 마인드로는 누군가가 날 소중하게 여길 리 없음. 일에 자부심이 없고, 그냥 시키는 일만 하고 집에 가겠다는 사람에게 누구도 특별한 기회를 주지 않으려 함. 이런 태도로는 구조조정 때 우선순위에서 밀리는 게 당연함. 함께 일하고 싶은 타입이 아님

  • 나 역시 여러 회사를 다녔고, 관리자에게 괴롭힘을 당한 경험이 있음. 회사는 항상 관리자 편이고, 내가 유일하게 bash와 Linux를 다루던 기술자인데 새 CTO가 서버를 망칠 때까지 있음. 계속해서 중요하게 일하다가, 매일 괴롭힘에 번아웃이 옴. 결국 퇴사 통보 직전엔 갑자기 아껴주는 척하다가 그냥 떠났음

  • 누가 날 정말 가치 있게 여기는지 알고 싶다면 쉽게 대체할 수 없는 존재가 누군지 보면 됨. 대부분 가족, 친구가 해당함

  • 회사와 좋은 관계를 맺으려면, 그들이 나를 대하는 만큼만 무심해야 함

  • 미묘한 변화들도 누군가에겐 나쁜 행동으로 비칠 수 있음. 사실 그렇지 않더라도 말임

• “useful”과 “valued” 모두 경험해봤음. 일본 회사에서 비일본인이라는 이유로 전략 결정에선 의견을 거의 묻지 않고, 기업 문화에선 이방인이었음. 하지만 진짜 비밀 프로젝트처럼 중요한 일을 맡긴 걸 보면 신뢰와 가치는 높았음. 다만 저자가 사용한 용어와 내가 쓰고 싶은 용어엔 차이가 있음

• 저자의 관점에 동의하며, 두 가지 개념의 연결점을 더 깊이 풀었으면 하는 바람임. 한 조직 내에서 “useful”과 “valued”가 깔끔하게 정해지는 상황은 거의 없고, 끊임없이 동적으로 변함. 결국 자기 자신도 이 방정식에 일부임. 조직 내 가치에 대한 자기평가는 주기적으로 재측정해야 하며, 조직이 나를 어떻게 대하든 결국 내가 수용 가능한 기준을 명확히 하는 게 제일 중요함. 이 노력은 끊임없이 이어지는 자기과제임

• “똑똑하고 성실”, “멍청하고 게으름”, “똑똑하고 게으름”, “멍청하고 성실”의 네 유형이 있고, 리더는 ‘똑똑하고 게으른’, 일반 업무는 ‘멍청하고 게으른’, 위험한 유형은 ‘멍청하고 성실’이라 경계해야 함 (Kurt von Hammerstein-Equord 인용)

  • Useful/Valued 2x2 매트릭스에 비유 가능함. "무쓸모/무가치"는 분야를 바꾸는 게 방법이고, "유용하지만 무가치"는 영향을 내세우지 못하거나 관리 문제 가능성, "무용하지만 가치있음"은 좋은 말만 하거나 숨은 공헌, "유용하고 가치 있음"이 이상적임

  • 나 스스로 ‘멍청하고 게으른’ 부류에 속하는 것 같음. 하루 반은 일하고, 반은 질질 끌다 결국 제때 마침. ADHD 영향도 있지만 결국 일은 완수함

  • 대기업에서 “멍청하고 성실한” 인재가 넘쳐나는 경향이 있다고 느낌. 성과 평가가 노력량만을 중시하는 문화 때문임

  • 현 시대 리더들이 어떤 부류일지 유추해보게 됨

  • 월드클래스 항공사에서 소규모 정예팀으로 일한 적 있음. 끝엔 ‘일하기 힘든 사람’이라는 꼬리표를 받음. 12시간씩 묵묵히 일했지만, 데드라인을 못 맞추자 희생양 필요했고, 나는 조용히 잘 일했기에 오히려 표적이 됨. 관리자 한 명이 계속 개입해서 모함했고, 연이어 중간관리자도 잘 알지 못하는 정보 만으로 공개적으로 소리침. 조용히 대응했지만 계약이 조기 해지됨. 컨설턴트라 담담히 떠났음. 놀라운 건, 이런 “소문”과 “계급 내 정보 전달”에 휘둘려 평소 점잖던 관리자까지 나를 급히 공격한 것이었음. 결국 잘못된 정보가 얼마나 조직 문화를 왜곡하고 프로페셔널도 바꿀 수 있는지 체험함. 조직 내 거짓 정보의 파급을 지켜보며, 결국 그런 비도덕적 타입이 오랜 시간 무사했던 건 상신라인에 붙어서임

• 실제로는 훨씬 단순함. 타인이 못하는 역량으로 조직의 목표 달성에 기여하면 됨. 성실함보다는 결국 실력, 커뮤니케이션, 소프트 스킬을 기반으로 아웃풋을 내는 것이 중요함. 일부 고용주는 일부러 내 가치 한계를 두기도 하는데, 그럴 땐 진짜 실력이 아니라 “게임 잘하기”로 평가되기도 함

  • 실제 노력과 상관없이 보상은 결과, 대인관계, 보여지는 노력에 좌우됨

  • “남들이 못하는 걸 하라”는 말이 쉬워 보이지만, 실상 주어진 일이 아니거나 조직에서 중요하게 여기지 않는 일일 때가 많아 제대로 된 평가를 못 받는 경우가 많음

  • “가치 있게 행동해라”는 말이 아이들의 게임처럼 너무 추상적임

• 이전 직장에서 임금은 높았지만 팀에서 인정받고 싶어 이직을 시도함. 두 해 만에 모든 저축을 써가며 구직했으나 시장이 바뀌면서 내 커넥션과 기술이 더 이상 충분하지 않게 됨. 요즘은 우버 운전이라도 해야 할까 고민 중임. 예전엔 6자리 연봉도 받았음. 과거로 돌아가 선택을 바꿀 수 있다면 무조건 그 일을 붙잡고 남았을 것임. 사회적 인정보다 보험 등 실질적 현실이 더 소중할 때가 있음

  • 안타까운 상황임. 나머지 독자들에게는 새 일자리를 확보하기 전엔 절대 그만두지 말라는 경고임

  • 자책할 필요 없음. 계속 남았더라도 구조조정 운에 휘말릴 수 있었음. 인생엔 운도 작용함

  • “팀에서 인정받았다”는 것도 결국 “돈을 벌기 위해서”와 마찬가지임. 직장 밖에서 의미를 찾아야 더 깊고 오래가는 행복임

  • 경고 차원에서라도, 다른 직장을 구한 뒤 퇴사하는 게 현명함. 구직 자체가 직장이 있을 때 훨씬 쉬움

• 많은 동료들이 정말 뛰어난 일을 했지만, 임금이 평범하고 승진 기회도 적음. 반대로 일을 많이 못하더라도 최신 트렌드, 적절한 버즈워드, 신선한 마인드, 자기 홍보에 능한 사람들은 쉽게 승진하고 새로운 기회를 얻음. 실력파가 조직을 떠날 것처럼 아우라를 내비치지 않으니, 관리자는 이들을 붙잡으려 애쓰지 않음