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GN⁺: 관리자, 디렉터, VP의 진짜 의미 (2015)

 (kellblog.com)
11P by neo 7일전 | ★ favorite | 댓글 1개

관리자, 디렉터, VP의 핵심 역할과 차이점

  • 1. 관리자 (Manager)
    • 결과를 내는 역할 (지원이 필요함)
    • 해당 분야에서 경험이 있음
    • 책임을 지고 일을 수행하지만 여전히 학습 중
    • 프로젝트의 전술적 계획을 실행 가능하지만 직접 수립하기는 어려움
  • 2. 디렉터 (Director)
    • 결과를 독립적으로 내는 역할 ("Set and Forget")
      • 감독 없이 결과를 도출 가능
      • 프로젝트의 전술적 계획을 쉽게 수립하고 실행 가능
      • 조직 간 협업을 통해 프로젝트 완료 가능
    • 강한 디렉터는 "일을 해내는 사람"
  • 3. 부사장 (VP)
    • 계획을 수립하고 실행하는 역할
      • 회사의 비즈니스 상황을 파악하고, 이를 해결하기 위한 계획 수립
      • 계획에 대한 내부 합의 및 승인 획득 후 실행
    • 계획이 실패할 경우 책임을 피할 수 없음
      • 승인된 계획을 실행했더라도 실패하면 책임은 VP에게 있음
      • "계획은 승인받았다"는 변명이 통하지 않음

디렉터에서 VP로의 전환에서 가장 흔한 문제점

  • 디렉터 사고방식을 버리지 못하는 VP
    • 계획이 실패했을 때 "계획은 승인된 것이었다"고 변명하는 경우
    • VP의 역할은 단순히 계획을 실행하는 것이 아니라 올바른 계획을 세우는 것
    • CEO는 실패한 계획에 대해 변명하지 않음 → VP도 마찬가지로 결과에 책임져야 함

"지금 해고하든 나중에 해고하든" 원칙

  • VP는 자신이 신뢰하지 않는 계획에 서명하지 말아야 함
    • 계획이 잘못되었다고 판단되면 처음부터 반대해야 함
    • "동의하지 않은 계획"을 어정쩡하게 수행하다 결국 실패하고 해고되는 것보다,
      처음부터 반대하고 해고되는 것이 더 나음
    • 자신의 계획이 실패하면 책임질 수 있는 계획을 세워야 함

결국 중요한 것은 책임감과 리더십

  • VP는 결과에 대한 책임을 피할 수 없음
  • 자신의 계획을 믿고 추진하는 것이 VP의 핵심 역량
  • 실패할 가능성이 있다면, 자신의 계획으로 실패해야 함
  • 훌륭한 VP는 결과에 책임지고 계획을 수정할 수 있는 능력을 보유

경력 개발의 핵심은 사고방식의 전환

  • 디렉터는 실행자가 아닌 계획 수립자로 성장해야 함
  • VP는 계획 수립에 대한 완전한 책임을 져야 함
  • 성장 단계에서 요구되는 핵심 역량 변화 인식이 중요
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neo 7일전  [-]
Hacker News 의견

  • IC에서 매니저로 전환하면서 배운 점은 매니저 레벨에서 많은 활동이 보이지 않는다는 것임

    • 좋은 인재를 유지하려는 노력이 그 예임
    • 좋은 인재는 다양한 이유로 회사를 떠나고 싶어함
    • 이 경우 매니저와 HR 간의 회의가 열리고, 성공적인 유지로 이어질 수 있음
    • 그러나 이러한 일들은 직원과 매니저만 알고 있으며, 다른 직원들은 알지 못함
    • 매니저는 많은 "보이지 않는" 일을 함
    • IC에서 매니저로 전환할 때 이러한 점을 연구할 가치가 있음

  • 경력 동안 다양한 직함을 가졌지만, 회사마다 책임과 운영 방식이 크게 다름

    • 리더십 직책을 찾는 것은 각 회사가 매니저나 디렉터, VP에게 무엇을 원하는지 해독하는 것임
    • 어떤 역할은 "핸즈온"임
    • 다른 역할은 사람 관리와 감성 지능에 중점을 둠
    • 기술적 통찰력과 방향성이 중요한 경우도 있음
    • 리더십 직책에서 유일하게 믿을 수 있는 것은 직함이 참석해야 할 회의를 설명한다는 것임

  • 많은 VP가 여전히 디렉터처럼 생각하는 것이 가장 큰 문제임

    • VP의 역할은 올바른 답을 찾는 것임
    • CEO는 결과에 대해 책임을 지며, 노력이나 활동이 아닌 결과로 평가받음
    • VP 레벨에서 진정으로 운영하려면 이 사실을 내면화해야 함
    • 6년 전에 이 글을 읽었더라면 좋았을 것임
    • 당시 회사에서 잘못된 전략을 고수한 것이 문제였음

  • CEO는 노력이나 활동이 아닌 결과로 평가받는다는 주장이 있음

    • 이는 미국 비즈니스 세계의 큰 문제 중 하나임
    • 장기적으로 회사를 망치더라도 "결과"를 얻으면 계획이 성공적임
    • 단기적으로 회사를 해치더라도 장기적인 이익을 위해서는 실패로 간주됨
    • 장기적인 사고가 부족하고, 숫자만 오르내리는 것을 보는 것임

  • 경력 개발과 급여 협상을 혼동하는 것은 나쁜 것이 아님

    • 소프트웨어 엔지니어에게는 급여 인상이 투명하게 할당되는 방법이 필요함
    • 그렇지 않으면 회사에 가치 있는 사람보다 똑똑하고 영리한 사람들이 보상을 받을 수 있음

  • 많은 사람들이 "개발"이나 "레벨링" 대화를 요청함

    • 그러나 그들은 급여에 대해 이야기하고 싶어함
    • 지식과 성과를 높이는 주된 동기는 더 많은 급여를 받기 위함임
    • 회사에 어떤 가치를 제공해야 더 많은 돈을 벌 수 있는지 알고 싶어함

  • 대부분의 레벨링 시스템은 너무 세분화되어 있음

    • 이는 형식적인 작업이며, 가짜 과학임
    • 비판적 사고 없이 "사다리 오르기" 접근 방식을 장려함

  • 회사 간 경력 개발을 일반화하려는 시도가 무의미해 보임

    • 한 회사에서는 "매니저"가 10명 이상의 직속 보고서를 관리하고 거의 기술 작업을 하지 않음
    • 다른 회사에서는 "매니저"가 4-5명의 직속 보고서를 관리하고 상당한 기술 작업을 함
    • 회사의 승진 사다리는 회사 규범과 밀접하게 통합되어 있음

  • 매니저는 계획을 실행하고, 작업을 관리하며, 팀을 조정하고 정책과 프로세스를 시행함

  • 디렉터는 문제를 해결하기 위한 계획을 수립하고, 작업을 수용하며, 팀을 조정하고 좋은 프로세스를 만듦

  • VP는 팀이 해결해야 할 문제를 정의하고, 작업의 용량과 예산을 관리하며, 회사 전반의 전략을 조정하고 좋은 정책을 만듦

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