고성과자(High Performer)를 무시하지 마세요

(hbr.org)

43P by xguru 4일전 | favorite | 댓글 18개

관리자들은 고성과자가 최대 역량을 발휘하도록 내버려 두고, 저성과자에게 시간과 관심을 쏟는 실수를 저지름
이로 인해 고성과자는 간과되고 무시받는다고 느낌
고성과자는 저성과자와는 다른 방식으로 관심이 필요함
생산성 때문에 무시되기보다는 인정과 감사, 성장과 도전의 기회, 명확한 승진 경로, 자율성과 신뢰, 조직에 대한 소속감과 목적의식이 필요함

고성과자의 중요성

고성과자는 혁신, 생산성, 탁월함의 원동력임
평균 직원보다 400% 더 생산적이고, 소프트웨어 개발자와 같은 복잡한 직종에서는 최대 800%까지 더 생산적임
그러나 관리자들은 즉각적인 개입이 필요한 저성과자에 초점을 맞춤
이런 불균형한 관심은 고성과자의 의욕 상실, 좌절, 이직으로 이어짐

고성과자에 대한 잘못된 가정

관리자들은 고성과자가 자립적이고 적은 관심이 필요하다고 가정함
이미 탁월한 결과를 내고 있으니 굳이 개입할 필요가 없다고 생각함
이런 사고방식은 고성과자가 스스로 도전을 헤쳐나가게 하고, 진정한 학습이 시작되는 불편한 영역 밖으로 밀어내지 않게 함
독립성도 중요하지만, 직접적인 지원과 피드백의 부재는 고립감과 무시받는 느낌을 줌
고성과자는 성장, 피드백, 도전의 기회를 원하며, 이런 요구가 충족되지 않으면 강한 성과에도 불구하고 빠르게 의욕을 잃음

1. 인정과 감사

고성과자는 모든 성공에 대해 인정을 구하지 않음. 다음 도전에 집중하느라 바쁨
하지만 자신의 기여가 주목받고 감사 받기를 원함
평범한 "잘했어"로는 부족함. 기대치를 뛰어넘는 구체적인 방식을 알아줘야 함
복잡한 프로젝트에 대한 헌신, 혁신적 문제 해결, 팀 결속력 등에 대해 구체적으로 칭찬해야 함
프로젝트의 병목 현상을 찾아내고 해결하거나, 필요한 새로운 기능을 도입하거나, 시스템적 문제를 해결하거나, 팀 역량 강화를 위한 교육을 준비하는 등의 업무 범위를 넘어선 해결책을 냈다는 것을 인정해야 함
연구에 따르면 긍정적인 기술과 기여를 인정하는 것은 인정받는 개인의 동기를 높일 뿐만 아니라 나머지 팀에도 강력한 파급 효과가 있음
- 인정은 항상 공개적일 필요는 없지만 의미 있어야 함
어떤 이에게는 조용한 감사의 말이나 사려 깊은 쪽지로 충분할 수 있고, 어떤 이는 팀 회의나 LinkedIn과 같은 전문 플랫폼에서 인정받는 것을 고마워할 수 있음
핵심은 각 고성과자가 어떻게 인정받기를 선호하는지 이해하고 그에 따라 접근 방식을 맞추는 것

2. 성장과 도전의 기회

고성과자는 도전을 즐김. 기대치를 충족시키는 것에 만족하지 않고 뛰어넘기를 원함
그들을 계속 참여시키려면 능력을 발휘할 기회를 제공해야 함
도전적인 업무, 부서 간 프로젝트, 컴포트 존을 벗어나야 하는 역할 등이 될 수 있음
고성과자의 강점과 열정에 맞는 기회를 파악하려면 그들을 깊이 알아가는 데 시간을 투자하고 무엇이 그들을 움직이게 하는지 배워야 함
정기적인 일대일 대화나 복도 잡담을 통해 그들의 관심사, 장기 목표, 성장하고 싶은 영역을 파악할 수 있음
이러한 인사이트를 통해 직원의 타고난 재능과 열망에 맞게 과제를 조정할 수 있으며, 직원의 성공에 관심이 있다는 강력한 신호를 보낼 수 있음
핵심은 직원들이 진정으로 열정을 가지고 있는 분야에서 역량을 펼칠 수 있는 기회를 맞춤형으로 제공하는 것
하지만 어려운 프로젝트를 맡기고 그냥 둬서는 안 됨
- 성공에 필요한 도구, 리소스, 자율성을 제공할 것
- 부서 간 역할인 경우 다른 리더에게 확인
- 또한 고성과자에게 업무가 어떻게 진행되고 있는지, 무엇을 배우고 있는지, 미리 알았으면 하는 것이 무엇인지 물어볼 것
- 그들의 성공에 도움이 되는 관점과 컨텍스트를 제공하면, 이는 여러분이 그들의 성공에 관심이 있다는 것을 보여줌

3. 명확한 승진 경로

고성과자는 야망이 있음. 꾸준한 성취, 달성, 성공을 추구함
자신의 노력이 어딘가로 이어지고 있다는 것을 알고 싶어 함
기술을 아는 것에 그치지 않고 마스터하고 싶어 함
막연한 미래의 기회 약속으로는 부족함. 명확하고 실행 가능한 승진 경로가 필요함
정기적인 경력 대화가 필수적임. 연례 평가에만 그쳐서는 안 됨
- "지금 어떤 새로운 도전이 당신을 흥분시키나요?"
- "어떤 기술이 당신의 성과를 다음 단계로 끌어올릴 수 있다고 생각하나요?"
- "앞으로 6개월 동안 어떤 마일스톤을 달성하고 싶으신가요?"
- "여러분의 앞길을 가로막는 장애물을 제거하기 위해 제가 어떻게 도울 수 있을까요?"
월별 또는 분기별 미팅을 예약하여 이들의 성장을 최우선 순위에 둘 것
경력의 다음 단계, 개발해야 할 기술, 진척도 평가 기준 등을 설명해야 함
고성과자의 커리어 궤적에 대해 기다리지 말고 먼저 물어봐야 함
- 승진, 리더십 역할, 장기 목표와 일치하는 새로운 프로젝트 등 기회를 적극적으로 파악해야 함
- 직원들의 미래에 투자하고 있다는 것을 보여줌으로써 조직에 대한 직원들의 애사심을 고취

4. 자율성과 신뢰

고성과자의 의욕을 꺾는 가장 빠른 방법은 그들을 미시적으로 관리하는 것
그들은 유능하고 혁신적이며 믿을 수 있다는 것을 여러 번 입증했음
결정을 내리고 문제를 해결하며 자신이 맞다고 생각하는 방식으로 책임을 수행할 자율성이 필요함
그들에게 맡은 책임에 걸맞은 권한을 신뢰하면, 기대치를 충족시킬 뿐 아니라 종종 뛰어넘음
고성과자에게 자율성을 부여하는 동시에 자연스럽게 감시하려는 경향을 관리하려면 미리 명확한 기대치를 설정
- 원하는 결과를 정의하되, 그 결과에 도달하는 방법을 자유롭게 결정할 수 있도록 할 것
- 진행 상황을 업데이트할 수 있는 정기적이고 간단한 연락 일정을 잡고, 이러한 체크인 시에는 프로세스를 주도하기보다는 안내와 지원을 제공하는 데 집중
과거 성과로 이런 수준의 신뢰를 얻었다는 것을 상기시켜야 함
- "내가 필요하면 내가 여기 있지만, 나는 당신이 이 일을 처리할 것으로 믿습니다."
그들의 프로세스를 신뢰하면 궁극적으로 더 나은 결과와 더 강력한 참여로 이어질 것

5. 조직 가치와의 일치

고성과자는 단순히 더 큰 급여를 찾는 것이 아니라 목적을 추구함
자신의 일이 의미 있고 조직의 가치와 일치한다고 느끼고 싶어 함
그들이 추진력을 얻는 것에 대해 대화를 나누고, 그들의 업무를 더 큰 조직 목표와 연결시킬 방법을 찾아야 함
고성과자의 원동력을 파악하려면 그들의 가치와 열망의 핵심을 파악할 수 있는 질문을 할 것
- "업무 중 어떤 부분에서 가장 큰 에너지를 얻나요?"
- "업무의 어떤 부분이 당신을 고갈시키나요?"
- "우리 미션의 어떤 측면이 가장 공감이 되나요?"
- "여러분의 업무가 회사나 업계에 어떤 영향을 미치기를 원하세요?"
- 이렇게 하면 일상 업무와 더 큰 조직의 비전 사이에 연결이 생김
갤럽과 맥킨지의 연구에 따르면, 직원이 자신의 업무를 개인적 가치와 일치시킬 수 있을 때 몰입도가 높아지고 궁극적으로 높은 창의력과 생산성으로 이어짐
고성과자가 업무를 통해 자신의 가치를 실현하도록 장려하면 몰입도를 높일 뿐만 아니라 더 혁신적이고 영향력 있는 기여로 이어짐
고성과자들은 자신보다 더 큰 무언가의 일부가 되기를 원하며, 이들이 더 큰 그림에 어떻게 부합하는지 알 수 있도록 돕는 것이 여러분의 역할

결론

이러한 요소에 우선순위를 두면 고성과자를 계속 참여시킬 수 있을 뿐만 아니라 그들의 잠재력을 최대한 발휘하여 조직을 더 큰 성공으로 이끌 수 있음
결국, 고성과자들이 진정으로 원하는 것은 자신이 중요하다는 것, 즉 자신의 노력이 변화를 만들어내고 있다는 사실을 아는 것
그들이 그렇게 느낄 수 있도록 하는 것이 리더인 여러분의 책임

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healingme 2일전 [-]

무엇이든 사람이 가장 중요하고 , 고성과자는 누구보다 중요한게 사실입니다.
무엇보다 고성과자가 일을 잘할수 있게 지원을 잘하는 것이 리더의 역할이고 (리더는 관리자가 아닌 지원자임),
꼭 저성과자를 어떻게 하자는 것 보다는 같이 갈수 있는 문화를 만들어 다 같이 갈수 있게 하는게 리더의 역할 이라 생각합니다.
위의 2가지가 리더의 역할이라 생각되며 , 특히 앞의 것은 꼭 사수해야 합니다.