- 제품-시장 적합성(PMF)을 찾는 것이 모든 초기 스타트업의 핵심 과제임
- 세콰이어는 pre-seed와 seed 단계 회사들과 오랜 기간 파트너십을 맺어오면서 PMF에 도달하기 전에 이를 생각하고 접근하는 많은 방법들을 목격함
- 이를 통해서 Arc(세콰이어의 초기 단계 회사를 위한 회사 구축 몰입형 프로그램)에서 창업자들에게 PMF 프레임워크를 제공함
- 이 프레임워크는 PMF 달성 여부를 진단하기보다, PMF의 세 가지 뚜렷한 아키타입을 알려줘서 제품의 시장에서의 위치를 이해하고 회사 운영 방식을 결정하는 데 도움을 줌
3가지 Product-Market Fit 원형(Archetype)
- PMF에는 고객이 문제와 관련되는 방식에 따라 3가지 기본 유형이 있음
1. 머리에 불이 난 듯한 문제(Hair on Fire)
- 고객에게 명확하고 긴급한 필요를 해결해주는 문제를 다룸
- 수요가 명백하기 때문에, 해당 카테고리에는 시장 점유율을 두고 경쟁하는 경쟁자들이 많을 가능성이 높음
- 고객들은 문제 해결을 위해 적극적으로 노력하고 있으며, 기존 제품들을 비교하고 있을 가능성이 높음
- 이런 역동적인 상황에서 성공하려면 소음 위로 두각을 나타내야 함
- 그러기 위한 유일한 방법은 최고 수준의 솔루션을 제공하는 것임
- 최고 수준의 제품은 단순히 더 낫기 때문이 아니라 다르기 때문에 두각을 나타냄
- 단순히 더 빠르거나 저렴해서는 안 되며, 지속 가능한 우위를 갖기 위해서는 진정으로 차별화된 고객 경험을 제공해야 함
2. 당연시되는 불편함(Hard Fact)
- 삶의 어려운 사실로 보편적으로 받아들여지는 고충을 다루되, 그것이 단지 제품이 고객을 위해 해결할 수 있는 어려운 문제일 뿐이라고 봄
- 고객들은 문제와 함께 살아가는 것에 체념함
- 문제 해결을 위해 적극적으로 노력하고 있지 않음
- 현상 유지가 그냥 그런 것이며, 변화는 선택사항이 아닌 것처럼 보임
- 예상치 못한 접근 방식으로 일하는 방식을 완전히 뒤집음: 사실은 바꿀 수 없지만, 문제는 해결할 수 있음
- 극복해야 할 과제는 습관의 힘임
- 고객들은 현재의 행동을 바꿔야 할 것이고, 관성은 강력함
- 변화할 만한 가치가 있을 만큼 문제가 중요하고, 접근 방식이 충분히 새로워야 함
3. 미래 비전(Future Vision)
- 혁신적인 비전을 통해 새로운 현실을 가능케 함
- 개념은 익숙하지만 불가능해 보이거나(핵융합에서 나오는 풍부하고 저렴한 에너지처럼) 아무도 상상하지 못했기 때문에(iPhone처럼) 고객에게는 공상 과학처럼 들림
- 고객들은 문제 해결을 위해 노력하고 있지 않을 뿐만 아니라, 문제를 인식하지 못하거나 해결이 불가능하다고 생각함
- 어느 쪽이든, 장애물은 불신 임: 고객들은 제품이 종종 자체 생태계를 가진 전혀 새로운 패러다임을 대표한다고 믿어야 함(iPhone은 단순한 기기가 아니라 인터넷과 상호 작용하는 새로운 방식인 App Store였음. Tesla는 단순한 자동차가 아니라 새로운 주행 경험인 카메라와 자율 주행 소프트웨어의 네트워크임)
- 고객들은 패러다임과 그 가능성을 매력적으로 느껴야 함
- 이 경로는 종종 길고, 상업적 기회를 포함한 올바른 경로를 찾는 것이 대개 중요함
각 경로에서의 운영 방법
- 이러한 아키타입을 이해하면 자신의 회사가 어떤 경로를 가고 있는지 파악할 수 있음
- Arc에서 만난 많은 창업자들은 자신들이 '머리에 불이 난 듯한 문제' 경로를 가야 한다고 가정함
- 고객이 필요로 하는 것에 귀를 기울이라는 격언을 흡수했기 때문
- 그것은 좋은 조언이지만, '당연시되는 불편함'이나 '미래 비전'의 역학도 PMF를 찾기 위한 실행 가능한 옵션이라는 것을 깨닫게 되는 경우가 많음
- 고객이 이 문제와 어떤 관계를 맺고 있는지(그리고 솔루션에 대해 어떻게 느끼는지)에 따라 경로가 정의될 것임
- 어떤 경로에서든 성공을 찾을 수 있지만, 각각 이해하는 것이 필수적인 고유한 운영 우선순위를 가져옴
경로 1 - 머리에 불이 난 듯한 문제
- '머리에 불이 난 듯한 문제' 경로는 훌륭한 제품과 훌륭한 시장 진출 노력을 모두 빠르게 필요로 함
- 솔루션, 판매, 속도의 이러한 조합이 경쟁을 극복하는 핵심
- 이 유형에서 성공을 거두는 회사들의 특징은 경쟁사를 공격적으로 앞질러 나가는 능력임
Hair on Fire 사례 연구 - Wiz
- Assaf Rappaport와 Wiz 공동 창업자들은 이전에 함께 Adallom을 설립함
- 새로운 회사를 위해 클라우드 인프라 보안 문제에 관심을 가졌지만, 이미 Palo Alto Networks와 같은 기존 업체와 Orca Security와 같은 스타트업들이 제품을 제공하는 혼잡한 공간이었음
- 그러나 CISO들을 인터뷰했을 때, 이 주제는 모두의 위시리스트 상위에 계속 떠올랐음
- 큰 시장에서 명백한 수요가 있었지만, 차별화의 기회를 찾는 데는 약간의 노력이 필요했음
- 대부분의 클라우드 보안 제품은 에이전트에 의존했는데, 이는 모니터링을 위해 모든 서버에 설치해야 하는 소프트웨어임
- Wiz는 마찰과 골칫거리를 줄일 뿐만 아니라 취약점을 더 효과적으로 노출하는 "에이전트 없는" 솔루션을 고안함
- 더 나아가 한번 연결만 되면 15분 고객 데모 과정을 통해서 이러한 취약점을 노출할 수 있었음
- Assaf와 그의 팀은 경쟁사를 공격적으로 앞질러 나갔음: 엔지니어들은 이스라엘 시간 낮에 제품을 만들었고, 밤(미국 주간)에는 영업 담당자로 이중 근무를 했음
- 단 한 분기 만에 0달러에서 280만 달러로 성장했고, 18개월 만에 연간 경상수익 1억 달러를 달성하여 사상 최고의 성장 속도를 기록한 소프트웨어 회사가 됨
Hair on Fire 사례 연구 - Rippling
- Parker Conrad가 Rippling을 설립했을 때, 그는 큰 '머리에 불이 난 듯한 문제' 시장에 진입하고 있었음
- 모든 회사는 HR 소프트웨어가 필요하고, 이러한 긴급성은 치열한 경쟁에 반영되었음: 이미 최소 6개의 기존 업체가 시장 점유율을 두고 싸우고 있었음
- 사실 그 중 하나는 Parker의 이전 회사인 Zenefits였음
- 왜 괴로워해야 할까? 그의 깊은 전문성 덕분에 그는 무엇을 다르게 해야 하는지 알고 있었기 때문:
- 다른 제공업체들이 HR과 복리후생을 위한 단일 플랫폼을 제공하기 위해 이질적인 데이터셋을 엮어냈지만, Rippling의 접근 방식은 통합 데이터베이스를 구축하는 것이었음
- 이 직원 데이터의 기반 계층은 복리후생에서 비용, 장치 관리에 이르기까지 직원 경험의 모든 측면으로 "파급"될 수 있었음
- 그들의 기술적 우위는 HR, 재무 및 IT 관리자를 위한 차별화된 경험을 창출했고, 이를 통해 Rippling은 기존 업체들 사이에서 두각을 나타내고 시장 점유율을 빠르게 확대할 수 있었음
- 그리고 가장 광범위한 직원 경험을 번들로 제공하는 전략은 새로운 진입자들에게 가격 레버리지가 어려울 수 있는 '머리에 불이 난 듯한 문제' 역학에서도 가격 결정력을 제공했음
경로 2 - 당연시되는 불편함
- '당연시되는 불편함' 경로는 고객이 현재의 프로세스에 접근하는 방식을 재평가하고 변경하도록 하는 것을 수반함
- 이는 먼저 시장을 교육한 다음 기회를 포착해야 함
Hard Fact 사례 연구 - Uber
- 새로운 접근 방식은 기존 시장을 대체할 수도 있고(Salesforce가 CRM을 클라우드로 이동한 것처럼), 새로운 시장을 만들 수도 있음(Uber가 택시 경험을 승차 공유 마켓플레이스로 재구상한 것처럼)
- 어느 쪽이든 '당연시되는 불편함' 경로에서는 경쟁이 적을 가능성이 높은데, 현상 유지를 바꾸는 것의 어려움이 다른 창업자들이 문제를 해결하는 것을 주저하게 만들었기 때문
- 성공하기 위해 Uber는 수많은 일반인들에게 낯선 사람들을 태우도록 설득할 뿐만 아니라 택시 조합, 지역 규제, 노동법과 관련해야 했음
- 다른 사람들이 그러한 어려움을 자연스럽게 기피한다는 것은 더 많은 그린필드 기회를 얻을 가능성이 높다는 것을 의미함
Hard Fact 사례 연구 - Block
- Block(당시 Square)이 처음 출시되었을 때, 그들이 다루고 있던 당연시되는 불편함은 널리 알려져 있고 인정되고 있었음: "현금만 받음"
- 많은 소규모 사업체나 농민 시장에서는 신용 카드를 받을 방법이 없었음
- 소비자들은 ATM을 찾아 힘들게 돌아다녔고 상인들은 종종 판매 기회를 놓쳤음
- Jack Dorsey와 Jim McKelvey의 독특한 통찰력은 당시 막 보편화되기 시작한 스마트폰을 모바일 신용카드 단말기로 효과적으로 바꿀 수 있다는 것이었음
- Square는 이 삶의 당연한 사실로 여겨지던 것이 사실은 그들이 해결할 수 있는 어려운 문제라는 것을 깨달았음
- 그러나 성공을 거두기 위해서는 세상 사람들이 더 이상 이 고통과 함께 살 필요가 없다는 것을 보게 하고, Square의 솔루션을 충분히 신뢰하여 새로운 방식을 채택하도록 해야 했음
- 이러한 깨달음을 활성화하고 제품을 전파할 초기 수용자들을 확보하기 위해 Square는 하드웨어와 소프트웨어를 상인들에게 무료로 제공하고 나중에 비즈니스 모델을 찾기로 초기에 결정했음
- 결국 Square는 새로운 표준이 되었음
Hard Fact 사례 연구 - HubSpot
- 2006년에 마케팅은 주로 광고, 우편물, 텔레마케팅으로 구성되었음
- 이는 모두 고비용 채널이었기 때문에 소규모 사업체에게 불리했음
- Brian Halligan과 Dharmesh Shah는 새로운 방법이 있다는 것을 깨달았음: 작은 회사들은 빠르게 성숙해가는 인터넷(블로그, 소셜 미디어, SEO, 이메일 뉴스레터)의 특성을 활용하여 기존 채널 비용의 일부로 대상에 도달할 수 있었음
- HubSpot의 콘텐츠, SEO, 이메일 관리 도구 제품군은 고객을 위해 이 문제를 해결했음
- 그러나 고객들이 그들의 접근 방식을 믿고 제품을 채택하기 시작하려면 HubSpot은 고객의 마음속에 새로운 방식을 구체화해야 했음 - 기존 방식이 망가졌고 더 나은 것으로 대체될 수 있다는 것을 인식하게 해야 했음
- 그들은 자신들의 새로운 방식에 "인바운드 마케팅"이라는 용어를 만들고 심지어 그에 대한 책을 써서 이를 수행했음
- 그들은 시장을 교육하는 데 너무나 효과적이어서 이 아이디어가 퍼져나가 소규모 사업 세계에 마케팅 혁명을 일으켰고, HubSpot을 PMF 이상으로 추진했음
경로 3 - 미래 비전
- '미래 비전' 경로는 실패할 가능성이 가장 많고 성공할 가능성이 가장 적지만, 잠재적으로 가장 큰 보상을 얻을 수 있음
- 이 경로를 가려면 긴 여정을 위해 최고의 인재를 끌어들이고 유지할 수 있는 인내심과 능력이 필요함
Future Vision 사례 연구 - NVidia
- 철학자 쇠렌 키르케고르는 "삶은 뒤를 돌아봄으로써만 이해할 수 있지만, 앞을 내다보며 살아야 한다"고 말했음
- Nvidia의 Jensen Huang과 같은 '미래 비전' 창업자들은 회사 설립 야망에 도달하기까지 30년이라는 험난한 길을 걸었기에 이 말에 공감할 수 있을 것임
- Nvidia의 초기 비전은 컴퓨터 사용 경험을 혁신할 3D 그래픽 칩으로 PC의 성능을 높이는 것이었음
- Nvidia가 첫 번째 칩을 출시했을 때, 그것은 시대를 너무 앞서 있어서 아무도 그것으로 무엇을 해야 할지 몰랐음
- 비디오 게임이라는 GPU가 매력적인 새로운 가능성을 가능하게 한 산업에서 PMF를 찾는 데 6년과 세 가지 제품 라인이 걸렸음
- Nvidia의 원래 야망이 비디오 게임 산업에만 국한된 것은 아니었지만, PC와 Xbox 모두에 전력을 공급하는 GPU로 게임 혁신과 동의어가 되었음
- Nvidia를 수익성과 IPO로 이끈 이 매우 생산적인 중간 기착지가 아니었다면, 오늘날의 AI 혁명에 힘을 실어주기에 충분히 오래 살아남지 못했을 것임
- 사실 게임에서 PMF를 찾기 전에 그들은 파산 직전에 있었음
- 설립 30년이 지난 지금, Nvidia는 GPU가 데이터 센터에서 클라우드 컴퓨팅에 이르기까지 모든 것을 변화시키면서 새로운 컴퓨팅 패러다임을 가능하게 하고 있음
Future Vision 사례 연구 - Google Glass
- PMF를 찾지 못한 '미래 비전' 제품은 종종 "너무 이르다"고 표현됨
- 예를 들어 Google Glass가 출시된 지 11년이 지났지만, 증강현실은 아직 주류가 되지 않았음
- 이것이 바로 '미래 비전' 원형에서 여정을 따라가는 상업적 견인력을 가진 중간 기착지를 찾는 것이 매우 중요한 이유임
- 여러분의 비전이 옳고 실행 가능한 경로를 찾을 수 있다고 가정하면, 시간은 여러분 편임: 세상이 여러분의 패러다임을 받아들이는 동안 압도적인 선점 효과를 누릴 수 있음
- 그러나 올바른 중간 기착지를 찾는 것은 어려울 수 있음
- 키르케고르가 말한 것처럼 "앞을 내다보며" 불완전한 정보로 행동해야 하며, 함정은 언제나 사후에 더 명백해 보임
- 종종 올바른 길을 찾는다는 것은 여러분이 생산하는 기술과 여러분이 섬기는 시장 모두에서 예상치 못한 전환을 받아들이는 것을 의미함
Future Vision 사례 연구 - OpenAI
- OpenAI는 우리 시대의 가장 흥미로운 '미래 비전' 이야기 중 하나임
- 그 비전은 기술 분야에서 오랫동안 실현 불가능한 꿈으로 여겨졌던 인공 일반 지능(AGI)을 인류의 이익을 위해 달성하는 것임
- 이를 위해 창업자들은 기업의 이윤 동기가 인간 이익이라는 사명을 훼손할 것이라고 생각했기 때문에 비영리 단체로 시작했음
- 그러나 몇 년이 지난 후, 그들은 대규모 언어 모델을 혁신하는 데 필요한 컴퓨팅 비용이 가장 잘 연결된 비영리 단체의 자금 조달 능력마저 앞질렀다는 것을 깨달았음
- 영리 부문으로의 전환이 필요했음
- 더 전통적인 스타트업 구조를 채택하면서 자금 조달뿐만 아니라 제품 출시에 대한 기대도 생겼고, 그 결과 ChatGPT가 탄생했음
- ChatGPT는 "보기 전까지는 원하는 줄 몰랐다"는 iPhone 패러다임에서 즉시 PMF를 발견했음
- 2022년 생성형 AI에 대한 소비자 수요는 미미했음
- 2023년 OpenAI는 16억 달러를 벌어들였음
- ChatGPT가 유례없이 빠르게 채택된 소비자 기술 제품이긴 하지만, OpenAI에게는 진정한 야망을 향한 길 위의 필요한 중간 기착지임
종합하기
- 이 세 가지 경로의 프레임워크를 사용하면(그리고 어느 한 경로가 다른 경로보다 더 낫지 않다는 점을 명심하면) 자신의 제품이 세상에서 차지하는 위치를 되돌아볼 수 있음
- 어떤 경로를 가고 있는가? 고객들은 당신이 해결하고 있는 문제와 어떤 관계를 맺고 있는가?
- 올바른 카테고리 역학에 대해 생각하고 있는가? 운영 우선순위는 무엇인가?
- 속도와 규모를 최적화해야 하는가, 초기 수용자들에게 깨달음을 주어야 하는가, 아니면 여정의 중간 기착지를 전략적으로 설정해야 하는가?
탐구는 계속되어야 함
- 실무는 항상 이론보다 더 복잡하며, 이러한 사고를 현실에 적용할 때 염두에 두어야 할 몇 가지 중요한 뉘앙스가 있음
제품-시장 관계 역학의 유동성
- 제품-시장 관계 역학은 유동적임
- 시간이 지나면서 많은 회사들이 새로운 제품을 도입하거나 기존 제품과 근본적인 문제에 대한 고객의 태도가 변함에 따라 한 경로에서 다른 경로로 이동하게 됨
- 일부 회사는 한 번에 두 가지 경로를 걸치기도 함
- 이 프레임워크의 목적은 경로를 돌이킬 수 없을 정도로 고정시키는 것이 아님
- 어느 한 경로에 자신을 너무 좁게 동일시하는 것은 실수임
Apple의 제품-시장 적합 경로 변화
- Apple은 Future Vision으로 시작함
- 1978년 Sequoia에 보낸 최초의 메모에서 가정용 컴퓨터에 대한 수요가 전혀 없다는 것을 인정함
- 80년대에 상상력을 사로잡고 인기를 얻으면서 개인용 컴퓨터 범주는 더 이상 Future Vision이 아니게 됨
- 1998년 iMac 출시와 함께 Apple은 컴퓨터가 점점 더 널리 사용되지만 비인격적이라는 Hard Fact를 해결함
- iPhone은 2007년 Steve Jobs가 공개했을 때 Future Vision으로 즉시 PMF를 찾음
- 스마트폰 카테고리는 빠르게 Hair on Fire 역학으로 전환되었고 많은 새로운 스마트폰이 시장에 진입함
- Apple은 카테고리를 정의하고 옳았으며 계속 혁신함으로써 우위를 유지할 수 있었음
- 오늘날 Apple은 Apple Vision Pro로 또 다른 Future Vision을 선보이고 있음
- 이 기기는 iPhone을 위해 개발된 센서의 10배 발전을 활용함
- 한 제품의 PMF 여정의 결실이 다음 제품의 씨앗이 될 수 있음
- Apple Vision Pro가 우리가 아직 상상할 수 없는 완전히 새로운 경험을 가능하게 하고 몇 년 후에는 Hair on Fire 경로에 완전히 들어설 수 있을까? 시간이 말해줄 것임
제품-시장 적합 경로 진화
- 전설적인 회사는 제품-시장 적합의 한 경로에서 다른 경로로 진화하는 여러 제품 라인을 엮어냄
- 한 제품이 정체될 수 있지만 다음 제품은 상승하기 시작함
- 이 프레임워크를 사용하면 이 주기의 어느 단계에 있든 상관없이 방향을 잡을 수 있음
- PMF는 도달하려는 목적지처럼 보일 수 있지만, 도착한 후에도 그것을 유지하고 확장하는 것은 회사가 존재하는 한 계속 해야할 지속적인 퀘스트임