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First Round Capital의 Product-Market-Fit 찾기 프레임워크

 (pmf.firstround.com)
22P by xguru 1달전 | favorite | 댓글 1개

PMF Method - 제품-시장 적합성(PMF) 달성을 위한 전략

  • First Round Capital이 유명 창업자들과 협력하여 그들이 처음 6개월 동안 한 일을 정제해서 "PMF로 가는 지름길"을 정리
  • 이를 위한 첫번째 세션인 "PMF의 4단계"를 오픈소스로 공개했고, 전체는 "PMF Method"라는 무료 14주 과정으로 만들어서 5/15까지 지원 받는 중
  • 대부분의 사람들은 PMF찾기를 과학이 아닌 예술로 설명하지만, 세일즈 주도 B2B 스타트업의 경우 PMF 달성 가능성을 높이는 방법을 역설계 가능함

PMF의 중요성과 애매모호함

  • PMF 달성은 모든 회사가 이뤄야 할 가장 중요한 목표임에도 불구하고, 창업자들에게는 여전히 블랙박스로 남아있음
  • 운, 시장 타이밍, 불굴의 의지 등 신비로운 조합이 필요한 것처럼 보임
  • 이 주제에 대해 많은 글이 쓰였지만, PMF 달성 가능성을 높일 수 있는 투입요소, 선행 지표, 전술적 단계 등을 분석한 사람은 없었음
  • 우리가 보기에 이 주제가 성공적으로 "프레임워크화"되지 못한 주요 이유 중 하나는 대부분의 사람들이 여전히 이 개념을 일반적인 용어로 이야기한다는 것임

리소스의 한계

  • 대부분의 리소스는 광범위한 창업자들을 대상으로 하기 때문에 실용적이기보다는 모호한 조언으로 귀결됨
  • 창업자들은 "우리는 그냥 바이럴되기 시작했다"와 같은 도움이 되지 않는 창업 스토리부터 자신의 특정 비즈니스의 뉘앙스를 다루지 않는 만능 프레임워크에 이르기까지 재현 가능하지도 실용적이지도 않은 접근 방식을 갖게 됨
  • 소비자 앱 등의 경우 PMF 탐색이 운에 의존하는 경향이 있지만, 우리의 경험상 세일즈 주도 B2B 회사의 경우 운의 역할을 줄일 수 있음

Product-Market Fit Method 공개

  • B2B 창업자들이 제품-시장 적합성(PMF)을 찾을 확률을 높이는 데 도움이 되는 정보를 체계적으로 제공하는 사람은 없어 보였고, 우리는 이를 바꾸고 싶었음
  • 수십 년 경험에서 얻은 교훈을 정리, 수백 시간의 연구, 수십 명의 창업자 인터뷰를 진행함
  • 프리시드 창업자들이 훌륭한 B2B SaaS 기업을 만들 수 있도록 돕기 위해 설계된 14주 집중 과정인 Product-Market Fit Method를 공개
  • 8개의 전술 세션으로 구성되어 있으며, 제품 인사이트와 시장 검증부터 포지셔닝, 설계 파트너, 제품 반복에 이르는 접근 방식, "달러 기반 발견"과 창업자 주도 판매의 노하우 학습에 이르기까지 모든 것을 다룰 예정
  • First Round의 전통에 따라 첫 번째 세션의 내용을 미리보기로 전체 공개하기로 결정

[PMF의 레벨]

Extreme Product-Market Fit 소개

  • 제품-시장 적합성(PMF)이란 무엇인가? 창업자들이 목표로 해야 할 것에 대한 우리의 구체적인 정의는 다음과 같음:

    Extreme PMF는 중요한 니즈를 충족시키고 각 고객에게 반복적이고 효율적으로 전달될 수 있는 제품에 대한 광범위한 수요 상태임

  • 우리가 언급했듯이, 대부분의 사람들이 PMF에 대해 이야기한 방식은 불충분해 보임
  • 더 구체적으로, 우리가 느끼기에 아직 적절히 다뤄지지 않은 특정한 뉘앙스들이 있음:

PMF는 레벨로 진행됨

  • PMF는 이진 상태가 아님. 당신이 그것을 가지고 황금이 되거나, 그렇지 않으면 길에 있지 않은 것이 아님
  • 그러나 또한 막연한 스펙트럼이나 애매한 슬라이딩 스케일도 아니어서 현재 위치를 확신할 수 없음

각 레벨에서 의도적인 트레이드오프가 필요한 서로 긴장 관계에 있는 PMF의 몇 가지 차원이 있음

  • 다른 무엇보다 강조해야 할 단 하나의 요소는 없음
  • 중요한 것은 회사 수명주기에서 창업자가 하나를 다른 것보다 의도적으로 우선시해야 하는 다른 시기가 있다는 것

반복 가능성에 대한 강조가 거의 없음

  • PMF의 다양한 레벨을 거쳐 올라갈수록 실제로 수요 창출, 제품 개발, 고객 만족도, 단위 경제학 전반에 걸쳐 반복 가능성을 확보하는 것
  • 스타트업은 적합한 고객이 누구인지, 어떻게 유치할 것인지, 각 고객 맞춤형은 아니지만 중요한 니즈를 꾸준히 해결하는 제품을 어떻게 제공할 것인지에 대한 세밀한 이해를 개발할 때까지 PMF의 상위 레벨에 도달하지 못함
  • 간단히 말해서, 우리가 "한계 고객"(marginal customer)이라고 부르는 것을 찾기 위해 그렇게 열심히 노력할 필요가 없음 (아래 섹션에서 더 자세히 다룰 예정)
  • 반복 가능성은 제품-시장 적합성을 찾는 데 있어 성배와 같음
    • 패턴이 없다면 초기 모멘텀을 만들고 앞으로의 진로를 계획하는 것은 거의 불가능함

PMF의 구성요소

  • 4가지 레벨 : 초기(Nascent), 발전(Developing), 강력(Strong), 극단적(Extreme) 제품-시장 적합성
  • 3가지 차원 : 만족도(Satisfaction), 수요(Demand), 효율성(Efficiency)
  • 레버 : 한계 고객(marginal customer)을 찾고, 이기고, 서비스하고, 유지하는 일을 더 쉽게 만들기 위해 페르소나(Personal), 문제(Problem), 약속(Promise) 또는 제품(Product)을 변경함
  • 이러한 접근 방식의 일부가 여기저기 다른 프레임워크에 존재할 수 있음
  • 우리의 희망은 여러 가지를 한데 모아 독특하고 가치 있는 방식으로 세부 사항을 더 깊이 파고드는 것

PMF 레벨 진행 패턴

  • 가끔씩 회사가 빠르게 레벨을 올라가기도 하지만, 그것은 예외적인 경향이 있음
  • 어떤 회사는 더 긴 기간 동안 진행 단계를 거치는 반면, 다른 회사는 초기에서 강력한 단계로 뛰어넘는 등 다른 순간에 앞서 나감
  • 우리의 경험상, 회사가 빠지는 몇 가지 특정한 타이밍 패턴이 있음. 1-3 레벨을 빠르게 통과하지만 멈춰서 4 레벨에 도달하지 못하거나, 최단 시간에 1 레벨에 도달하지만 2 레벨에 갇히는 경우 등

PMF 여정은 양방향 사다리

  • PMF로의 여정은 양방향 사다리라는 점도 유의해야 함. 즉, 레벨이 영구적으로 잠기지 않으며 퇴보할 수 있음
  • 또 다른 비유를 사용하자면, 그것을 역동적인 평형 상태로 생각하는 것이 더 나음
  • 당신의 행동, 경쟁자의 행동, 고객 기대치, 기술 변화 및 기타 요소는 모두 잠정적인 평형 상태에 있음
  • 만약 경쟁자가 큰 도약을 하는 등 그러한 요소 중 하나라도 변경되고 당신이 조정하지 않는다면, 더 이상 같은 수준의 PMF에 있지 않을 수 있음

한계 고객을 찾고 서비스하는 것이 얼마나 어려운가?

  • 현재 회사가 어디에 있는지 확신이 서지 않는다면 던질 수 있는 하나의 높은 수준의 질문이 있음
  • 당신은 얼마나 어렵게 다음 "한계" 고객을 찾고 서비스하는가?
  • 레벨이 올라갈수록 그것은 점점 더 쉬워지고 반복 가능해짐
  • 예를 들어 3, 4 레벨에서는 수요가 급증함. 반면에 1, 2 레벨에서는 한계 고객을 찾는 것이 여러 전선에서의 전투처럼 느껴짐
    • 적절한 사람을 찾고, 당신의 솔루션이 그들에게 필요한 것이라고 설득하고, 전환하고, 만족한 고객으로 만드는 것 등

제품-시장 적합성의 3가지 차원

  • 만족도(Satisfaction) :
    • 고객들이 제품에 얼마나 만족하는가?
    • 고객을 효과적으로 유지할 수 있는가?
    • 사람들이 제품을 얼마나 필요로 하는가?
    • 사소한 차이로 보일 수 있지만, 우리는 여기서 의도적으로 "사랑"이 아닌 "필요"라는 단어를 사용했음을 주목해야 함
    • 고객의 사랑 없이도 극단적인 PMF를 가진 많은 회사들이 있음 (Salesforce는 아마도 사랑받지는 않지만 분명히 중요한 고객 니즈를 충족시키는 제품의 예임)
  • 수요(Demand) :
    • 소위 "문 밖으로 줄을 서는" 현상이 있는가?
    • 얼마나 빨리, 얼마나 많이 제품을 팔 수 있는가?
  • 효율성(Efficiency) :
    • 제품이 반복적으로 성장하고 효과적으로 확장될 수 있는가?
    • 우리가 보기에 이는 많은 PMF 정의가 간과하는 중요한 부분임 - 비록 그것이 회사가 반드시 달성해야 하는 가장 중요한 것 중 하나임에도 불구하고
    • 우리가 이를 세분화하는 방법은 다음과 같음:
      • 고객을 찾는 효율성(CAC)
      • 고객에게 판매하고 계약을 완료하는 효율성(판매 전환, 매직 넘버, CAC 페이백)
      • 고객을 활성화하고 지원하는 효율성(통합 주기 길이, NRR)
      • 제품을 생산하는 효율성(COGS, 매출 총이익)
      • 회사 전체의 효율성(번 멀티플)
  • 어떤 이들은 마지막 항목에 반발할 수 있음
    • 대부분의 다른 PMF 정의는 만족도와 수요에 공공연히 초점을 맞추고, 효율성은 장기적으로 저절로 해결될 것이라고 암시함
    • 그러나 우리의 믿음은 사업이 첫날부터 효율적이지는 않겠지만 - 1단계에서 일을 파악하는 동안 의도적으로 비효율적일 수도 있지만 - 창업자로서의 전체 여정 동안 효율성을 염두에 두고 구축하는 것에는 엄청난 가치가 있다는 것임
  • 당신이 길가에 노점을 열어 줄을 서서 1달러를 주는 사람은 누구나 100달러를 돌려받는다고 가정해 보면
    • 고전적 정의에 따르면 제품-시장 적합성은 차트를 벗어날 것임. 문 밖에 줄이 서고, 고객은 매우 만족할 것
    • 그러나 그것은 신기루. 특히 위험한 신기루인데, 당신이 PMF를 열었다는 거짓된 믿음에 빠질 위험이 있기 때문임

  • "마라톤을 시작할 때는 1마일에 대한 접근 방식을 바꾸지 않더라도 마지막 1마일이 어떤 모습이어야 하는지 아는 것이 도움이 됩니다. 초기 단계부터 효율성을 염두에 둔다면 구축 과정에서 의도적인 타협을 할 수 있습니다."

  • 마지막으로 한 가지 주의할 점:
    • 이러한 차원은 실제로 서로 밀접하게 연관되어 있으며 시나리오에 따라 뚜렷한 절충점을 찾아야 함
    • 예를 들어, 효율성을 높이기 위해 확장 불가능한 작업에 소요되는 시간을 줄이고, 비즈니스의 더 많은 측면을 자동화하고 운영하는 등 여러 가지 이니셔티브를 수행할 수 있지만, 많은 경우 고객 경험에 해를 끼치고 만족도를 떨어뜨릴 수 있음
    • 물론 불화보다 조화가 더 많은 경우도 있음(예: 중요한 제품 기능을 출시하면 세 가지가 한꺼번에 개선 가능)

First Round의 4P : PMF로 가는 길에서 구출되기 위한 레버들

  • 다음 단계로 도약하고 구출되기 위해 당신이 할 수 있는 일은 여정에서 다양한 지점에서 이 4가지 레버를 당겨보는 것(고전적인 4P 프레임워크에 대한 우리의 견해 정리):
  • 페르소나(The persona) :
    • 누가 당신의 통찰력에서 가장 큰 이익을 얻을 수 있는가?
    • 특정 유형의 역할이나 기능을 가진 사람이 일련의 도전에 직면하고 있는가?
    • 이 맥락에서 페르소나는 구매자(CTO 또는 CRO), 회사 유형(예: Fortune 10,000 금융 서비스) 또는 둘 다일 수 있음
    • 여기서 조정을 고려할 때, 너무 좁은지, 너무 광범위한지, 아니면 완전히 포기해야 하는지 고려할 것
    • Plaid의 예: 소비자는 또 다른 예산 앱이 필요하지 않았지만, 핀테크 앱은 팀이 백엔드에 구축한 통합이 필요했음
  • 문제(The problem) :
    • 이것이 당신의 목표 페르소나가 가진 긴급하고 중요한 문제인가?
    • 이는 고전적인 진통제 대 비타민 질문임
    • 당신은 긴급하고 해결되면 잠재 고객에게 큰 안도감을 줄 수 있는 문제를 해결하려고 함
    • 그렇지 않다면, 페르소나에 대한 인접 문제를 탐색하거나 페르소나와 문제를 완전히 재고해야 할 수 있음
    • Lattice의 예: 사람 리더에 초점을 맞추었지만 OKR을 위한 솔루션 구축에서 성과 관리 해결로 전환함
  • 약속(The promise) :
    • 그 고객들이 당신이 그 필요를 해결하기 위해 할 일, 즉 당신만의 독특한 가치 제안에 관심이 있는가?
    • 이를 실제 제품과 혼동하기 쉬우나, 약속은 제품이 제공할 이점을 어떻게 전달하는지에 대한 것임
    • 우리의 경험으로는 이것이 가장 간과되는 레버임
    • Ironclad의 예: 기존 카테고리에서 경쟁하기 위해 AI 법률 어시스턴트(변호사 업무 자동화 약속)에서 계약 라이프사이클 관리 플랫폼(기업이 법적 계약을 엔드투엔드로 생성 및 관리하도록 지원하겠다고 약속)으로 재포지셔닝함
  • 제품(The product) :
    • 당신이 구축하는 제품이 실제로 이 약속을 이행할 것인가?
    • 고객들은 그들의 문제에 대한 이 특정 솔루션에 관심이 있는가?
    • 그들은 그것에 대해 돈을 지불할 것인가?
    • Alma의 예: 팬데믹 동안 치료사를 위한 커뮤니티 기반 물리적 사무실 개념에서 공급자에게 번성하는 개인 진료를 구축하기 위한 디지털 도구 제품군을 제공하는 것으로 피벗함
  • 예를 들어, 한 스타트업은 발전하는 PMF에 갇혀 있을 수 있지만, 나중에 새로운 구매자로 피벗하는 것이 다음 단계의 열쇠라는 것을 발견할 수 있음
  • 또는 다른 회사는 적절한 포지셔닝으로 초기 PMF에 걸려 넘어졌을 수 있지만, 약속을 이행하는 올바른 제품을 출시할 수 없었을 수 있음
  • 물론 이러한 레버는 PMF를 찾는 방법에 더 가까우며, 이 글의 초점은 아님

실제 세계에서의 Extreme Product-Market Fit의 모습:

  • Looker가 Series C 회사로서 235명의 팀과 함께 2016년 말 레벨 4 이정표에 도달했을 때를 살펴보면 (1-3 레벨을 진행하는 데 5년의 노력이 필요했음)
  • 차트를 살펴 보면 어떤 시기에 곡선이 변곡점을 시작하는 지 알 수 있음
    • 수요: 1년 만에 고객 수가 450명에서 거의 800명으로 증가하고, 매출은 1,150만 달러에서 2,700만 달러로 늘어나고, ACV는 57,700달러로 증가함
    • 만족도: 141% NRR, 18개월 연속 순 부정 이탈 및 계획보다 높은 갱신율을 보이는 매우 행복한 고객
    • 효율성: 77.6%의 매출 총이익률로 효율적인 모델을 구축함
  • Looker의 경로는 각 차원이 함께 작용하여 극단적인 제품-시장 적합성에 기여하는 훌륭한 예임
  • 우리의 경험상 이러한 차원 중 하나 이상의 부재는 스타트업 실패의 가장 큰 이유이기도 함

[Level 1: Nascent (초기 단계)]

이 단계에서의 주요 과제

  • 창업자의 주요 임무는 3~5명의 고객을 위해 해결할 만한 가치가 있는 문제를 찾는 것
  • 여기서 말하는 문제란 고객에게 긴급하고 중요한 이슈로, 이를 해결하는 것이 그들의 비즈니스에 매우 가치 있는 것을 의미함
  • 문제를 찾았다면 이를 해결하고 고객에게 높은 만족도를 제공하는 제품을 만들 차례
  • 올바른 조합을 찾기 위해 4P(페르소나, 문제, 약속, 제품)를 몇 번 반복해야 할 수도 있음

수요와 효율성에 대한 고려

  • Level 1의 주요 초점은 아니지만, 해당 문제를 가진 충분한 수의 고객을 찾을 수 있을지 탐색하며 수요에 대해서도 생각해 봐야 함
  • 효율성에 많은 시간을 할애할 단계는 아니지만, 사업이 궁극적으로 효율적으로 확장될 수 있는 방법에 대해 타당한 주장을 구성하기 시작하는 것이 좋음

Level 1에 갇히는 스타트업들

  • 상당수의 스타트업이 Level 1에 갇혀 6개월, 12개월, 심지어 18개월 동안 정체되는 경우가 많음
  • 이 때 창업자들은 "고된 노력"에 빠지게 됨
  • 이 단계의 특징은 반복 가능성이 부족하다는 것. Level 1에서는 그럴 수밖에 없음
  • 한계 고객(marginal customer)을 찾는 것은 결코 쉽지 않음
  • 당신이 만드는 것에 적합한 고객이 어떤 모습이어야 하는지 완전히 명확하지 않은 상태
  • 대략적인 가설을 세워도 고객 획득은 보통 확장 불가능함
  • 고객을 만나도 메시지가 늘 통하는 것은 아님. 어떤 고객은 바로 "이해"하지만 다른 이들에게는 와닿지 않음
  • 각 고객의 니즈(그리고 당신이 만드는 솔루션)는 조금씩 다름. 어떤 이들은 자신들의 요구 사항을 충족하기 위해 추가 기능을 요청하고, 어떤 이들은 초기 버전으로도 즉각적인 효과를 봄

Level 1 단계에서의 경험담

  • 초기 단계를 헤쳐나간 B2B 창업자들과 대화를 나눠보면 다양한 경로가 있었음
  • 어떤 이는 적합한 제품을 찾는 데 어려움을 겪었고, 어떤 이는 목표 사용자 식별에 애를 먹었으며, 또 어떤 이는 시장 규모에 의문을 품거나 심지어 원래 아이디어를 완전히 포기하기도 함
  • 공통점은 처음 몇 개의 돌파구를 발견하기 전까지 헛수고를 반복했다는 것
  • 이 때의 돌파구는 하드한 지표나 하키스틱 성장 곡선의 시작이라기보다는 "아하 모먼트" 혹은 "이게 통할지도 몰라"라는 직감에 가까웠음
  • Ironclad, Verkada, Plaid의 사례를 통해 이러한 초기 단계의 느낌을 살펴보면

Ironclad: 고객 방문을 통해 제품 초점 맞추기

  • Ironclad는 현재 잘 알려진 디지털 계약 플랫폼(기업가치 $3.2B)이지만, 초기 PMF에 이르는 과정을 들여다보면 이 단계에서 얼마나 많은 수작업과 비확장성 작업이 필요한지 알 수 있음
  • 공동창업자 Jason Boehmig은 스타트업 고문 변호사로 일하면서 자신의 업무 일부를 자동화하는 것을 시작함
  • 변호사를 위한 새로운 솔루션과 그들이 실제로 소프트웨어 제품을 사용하는 방식을 이해하는 팀이 부족하다는 것을 깨닫고 로펌을 떠나기로 결심
  • "우리가 AI 어시스턴트 붐을 겪고 있는 지금 이 시기를 되돌아보면 놀랍습니다. Ironclad의 첫 번째 버전은 법률 문서 작업을 위한 자동화된 어시스턴트였는데, 사실은 제가 이메일 주소 뒤에 있었죠."
    • "우리는 기업 제출부터 NDA, 그 사이의 모든 것을 하는 것으로 시작했어요. NDA를 한다면 admin@ironclad.ai에 CC를 넣고 'Joe Smith와 NDA를 하고 있는데 도와줄 수 있나요?'라고 묻는 거죠. 그러면 저는 Ironclad AI로서 '다음 정보가 필요합니다' 또는 '템플릿이 여기 있습니다. 채워넣었습니다.'와 같은 일련의 답변을 보냈어요."
    • 그러나 초기 고객과 직접 시간을 보내며 제품의 초점을 좁히는 데 도움이 되었음
  • "당시 전체 직원이 4~5명이었는데 모두 Boulder(콜로라도주의 도시)로 날아가 우리에게 많은 제품 피드백을 준 고객을 만난 적이 있어요. 우리는 그냥 앉아서 그들이 제품을 사용하는 것을 지켜봤죠."
    • "그들은 모니터를 두 개 사용했는데, 하나는 이메일을 보여주고 다른 하나는 Ironclad였어요. 법무팀에서 일하며 그냥 일상적인 루틴을 하고 있었죠. 그들을 관찰하고 이러한 루틴적이고 반복적인 거래가 그들의 직업에 얼마나 중요한지 보면서, 우리는 이 기업 법무팀, 특히 2015년 당시 막 정의되기 시작한 역할인 법률 운영에 전력을 다해야 한다는 것을 깨달았습니다."

Verkada: 고객을 감동시키기 위해 비합리적으로 깊이 파고들고 빠르게 움직이기

  • Verkada는 현재 6개의 물리적 보안 제품 라인을 보유하고 있지만, 2016년 영상 보안으로 시작했음
  • 공동창업자 Filip Kaliszan이 PMF 달성 여정의 초기 단계를 돌이켜 보면, 팀의 속도와 현장에 뛰어들고자 하는 의지가 두드러짐
  • "최초 버전은 매우 우스꽝스러웠어요. Raspberry Pi 기반 카메라였죠. 그냥 여러 부품을 짜깁기해서 만들었는데, 공급망은 Amazon이었어요. 이런 작은 카메라 100대 정도를 만들어서 아는 친구들과 사업체에 나눠줬죠."
  • "전체적인 아이디어는 소프트웨어를 구축하고 솔루션을 만드는 데 무엇이 필요한지 배우는 것이었어요. 프로토타입은 기술이 작동할지, 거기에 무언가 있다는 걸 스스로 납득시키는 것에 관한 거였죠."
  • Verkada의 접근 방식에서 주목할 점은 얼마나 직접 뛰어들었는지, 그리고 얼마나 빠르게 통찰을 이끌어냈는지임
    • "최초 몇 명의 고객을 위해 우리는 고객을 가능한 한 빨리 배치하기 위해 필요한 모든 것을 했고, 그 고객과 밀접하게 지내며 무엇이 잘 되고 있고 무엇이 그렇지 않은지 배웠어요. 이런 접근 방식이 우리가 제품에 구축하는 모든 것을 형성하는 데 매우 도움이 되었죠."
    • "우리는 시험 제품 발송에 매우 공격적이었어요. 고객에게서 긍정적인 신호를 받는 순간, 우리는 그들에게 카메라를 보냈죠. 처음부터 과정이 매끄럽고 빠르고 쉽도록 했어요. 오늘 우리에게 연락하면 24시간 후에는 시도해 볼 수 있는 멋진 키트 상자를 받게 될 거예요."
  • 그런 헌신이 보상을 받았음
    • "우리는 2년 동안 제품을 만들었고, 2018년이 우리의 첫 판매 해였어요. 그 해 첫 몇 달 동안, 우리는 카메라 쪽에서 충분한 수요와 관심을 얻었고, 그것이 바로 검증의 '아하' 순간이었죠."
    • "우리는 항상 그 아이디어가 멋지다고 생각했지만, 그 순간 우리가 만든 것이 고객에게 통하기 시작했다는 것이 정말 분명해졌어요."

Plaid: 검증되지 않은 시장에서 피벗하고 확신 구축하기

  • 초기 고객 반응이 있더라도 여전히 고된 노력처럼 느껴질 수 있음
  • Plaid는 핀테크 인프라의 선구자로 알려져 있지만, 사실 소비자 예산 관리 앱으로 시작했음
  • "소비자들의 반응은 우리가 예산 관리 앱을 만드는 데 그다지 능숙하지 않을 거라는 걸 꽤 빨리 깨닫게 해줬어요. 우리는 한동안 시도했죠. 6가지 다른 버전의 예산 관리, 지출 유형 분석 애플리케이션을 만들었는데 별로 호응을 얻지 못했어요."
  • "어느 날 Venmo의 초기 엔지니어 중 한 명인 친구가 와서 이렇게 말했어요. '너희 소비자 제품은 별로 좋지 않은데, 앱에 데이터를 가져오기 위해 은행과 통합한 방식, 즉 만들어 놓은 백엔드를 라이선스 하고 싶어.' 시간이 좀 걸렸지만 결국 우리는 이 피벗을 결정했고 플랫폼 구축으로 전환했죠."
  • "그 후 우리가 제품을 만든다면 아마 사용할 것 같다고 말한 사람이 5~7명 있었어요. 심지어 한 명은 우리가 만들면 돈을 지불하겠다고까지 했죠. 그래서 올바른 아이디어를 찾고 나서 그 초기 단계에서 초기 제품-시장 적합성을 찾는 건 꽤 쉬웠어요."
  • "Plaid의 더 큰 도전은 시장이 사실상 존재하지 않는다는 거였어요. 우리에게 뭔가를 만들어달라고 원하는 5~7개 회사가 있긴 했지만, 진짜 도전은 시장 개발이었죠."
  • "그게 바로 초기 단계에서 거의 모든 VC가 Plaid에 투자하기를 거절한 이유예요. 그들은 '당신들은 흥미로운 제품을 만들었고, 그것이 일부 고객에게는 유용할 수 있겠지만, 시장이 그리 크지 않다'고 말했죠."
  • "금융 서비스 분야가 결국에는 스타트업이 진출할 수 있는 진짜 시장이 있다는 것을 우리 자신과 다른 모든 사람들에게 확신시키는 것이 초기 단계에서 가장 힘들었던 일입니다."

초기 수요, 만족도, 실행 효율성에 대한 사례

  • Looker는 2011년 8월부터 2013년 3월까지 약 19개월 동안 제품-시장 적합성을 찾는 단계였음
  • 창업자 Lloyd Tabb은 사업 모델이 벤처 비즈니스에 적합한지 확인하는 데 거의 1년이 걸렸다고 함
  • 2012년 8월에 200만 달러의 시드 투자를 유치했고, 2013년 1분기 말에는 9명의 팀이 연 매출 35.7만 달러를 달성하고 15명의 고객을 확보한 상태였음
  • 초기에는 고객 행사를 개최하는 것이 효과적인 전술 중 하나였음

가상의 스타트업 Ledgerly 사례

  • 제품-시장 적합성을 보여주기 위해 가상의 스타트업 Ledgerly를 소개
    • Ledgerly는 대형 언어 모델(LLM)을 사용하여 회계팀을 지원하는 플랫폼임
    • 5명의 정규직 직원으로 구성된 팀이며, 최근 120만 달러의 프리시드 투자를 유치함
    • 아직 번아웃 배수(burn multiple)를 모르는 단계임
  • 제품-시장 적합성의 각 차원을 살펴보면 다음과 같음:
    • 수요(Demand):
      • 4명의 고객을 확보했으며, 개인 네트워크나 투자자의 소개로 획득함
      • 아직 아웃바운드 영업 체계는 없음
      • 3명의 고객은 각각 1.5만 달러를 지불하여 연 매출 4.5만 달러임
      • 4번째 고객은 디자인 파트너로 아직 비용을 지불하지 않음
      • 4명의 고객을 확보하기 위해 46개 기업과 접촉해야 했음
      • 아직 갱신 고객은 없으며, 적합하지 않아 이탈한 디자인 파트너가 1명 있었음
    • 만족도(Satisfaction):
      • 모든 고객이 일주일에 한 번 이상 제품을 정기적으로 사용하기 시작함
      • 2명의 고객이 내부적으로 여러 사용자를 온보딩함
      • 3명의 고객으로부터 좋은 피드백을 받고 있지만, 아직 초기 단계이고 일화적임
    • 효율성(Efficiency):
      • 아직 효율성에는 가장 적은 관심을 기울이고 있음
      • 고객 온보딩에 8주가 소요되어 너무 길게 느껴짐
      • 잠재 고객을 찾는 데 많은 시간이 걸림 (고객 1명을 찾는 데 최소 5번의 미팅이 필요)
      • 고객들이 많은 특별 요청을 하고 있어 팀이 여러 방향으로 끌려가고 있음

벤치마크

  • 위의 내용은 초기 제품-시장 적합성이 어떤 느낌인지 감을 잡는 데 도움이 될 것임
    • 회사가 Level 1에 있다는 것을 나타내는 벤치마크를 수집했으므로 자신의 진척 상황과 더 밀접하게 비교할 수 있음
    • 반복 가능성은 아직 보이지 않으며, 후기 단계 회사에서는 매우 중요하게 여길 만한 일부 지표는 아직 적용되지 않음
  • 팀 규모가 10명 미만임
  • 프리시드 또는 시드 단계임
  • 수요의 출처는 대부분 친구와 네트워크이며, 일부 콜드 아웃리치임
  • 영업 전환율: 따뜻한 소개의 10-20건 중 1건이 고객으로 전환됨
  • 고객 수는 3-5명임
  • 연 매출(ARR)은 0에서 50만 달러 사이임
  • 아직 갱신 고객은 없음 (너무 이름). 후회되는 이탈은 없음 (일부 후회되지 않는 이탈은 있음)
  • 매출총이익률(gross margin)과 번아웃 배수(burn multiple)가 무엇인지 모름 (각각 해당 없음)

가장 중요한 것

  • 창업자들은 벤치마크와 비교하는 것 외에도 다음 단계의 제품-시장 적합성에 도달하기 위해 가장 중요한 것에 집중할 필요가 있음
  • Level 2에 도달하기 위해서는 만족도에 가장 집중해야 함
    • Ledgerly의 경우, 만족도를 높이기 위해 일일 사용량과 각 기업의 사용자 수를 늘리고 NPS 설문조사를 고객 상호작용의 정기적인 부분으로 시작하는 것이 목표임
    • 이러한 만족도 지표에만 집중하지 말고 결과 지향적으로 유지하는 것이 핵심
    • 간단한 규칙은 다음과 같음: 고객에게 약속한 비즈니스 결과를 얼마나 움직이고 있는가?
  • 만족도가 가장 중요하고, 그 다음으로 수요가 중요함
    • 많은 고객이 필요한 것은 아니지만, 이 작은 고객 집합을 만족시킨다면 결국 문 앞에 줄이 설 것이라는 징후가 필요함
    • Ledgerly의 경우 향후 몇 달 안에 2-3명의 고객을 더 확보하는 것이 목표임
  • 이 단계에서 효율성은 가장 마지막으로 고려해야 함
    • Level 1에서는 효율성에 대해 많은 시간을 할애하지 않는 것이 좋음
    • Ledgerly의 계획된 최적화는 만족도와 수요 개선에 도움이 되는 것임
    • 고객 온보딩을 4주로 단축하고 더 빠르고 반복 가능한 영업 프로세스를 만들어 전환율을 높이는 것이 목표임

  • 개발 중인 제품-시장 적합성에 도달하려면 적어도 소수의 고객이 정말 필요로 하는 것을 만들어야 함. 그것은 그들의 문제를 해결해 줌. 그들은 그것 없이는 살 수 없음. 그리고 그것은 먼저 매우 높은 수준의 만족도를 얻는 것이 필요함.

  • 초기에 고객과 밀접하게 지내는 것이 만족도를 높이는 데 핵심임
    • "고객에게 가치를 주지 않으면 고객은 당신 곁에 있고 싶어하지 않음"
  • Looker의 경우 제품-시장 적합성을 찾는 것은 가치를 전달하는 방법을 찾아내는 것이었음
  • 가장 효과적이었던 것은 제품과 서비스가 결합된 형태
    • "데모를 개념 증명을 구축할 수 있는 기회로 활용했기 때문에 항상 잠재 고객에게 가지고 놀 수 있는 실제 데이터 세트를 요청했음. 그런 다음 매우 빠르게 들어가서 소프트웨어를 설정하고 사용 방법을 가르쳐주는 무료 평가판을 제공한뒤 참여도를 지켜봤음"
    • "참여가 있을 때만 거래를 성사시켰음. 우리는 초기에 거의 고객 이탈이 없었는데, 그 가치를 얻은 고객에게만 판매했기 때문임"
  • Level 1에서는 비효율성이 예상된다는 점을 언급
    • "단점은 일부 평가판이 정말 오래 걸렸다는 것임. 그런 모멘텀이 보이지 않으면 다시 들어가 그들이 우리가 모든 데이터 질문에 어떻게 답할 수 있는지 이해했는지 확인하기 위해 더 적극적으로 개입했음"

주의해야 할 황색 신호들

  • 현재의 미온적인 반응을 초기 견인력으로 오인하고 있는 것인지, 아니면 창업자의 의지를 한 번 더 발휘하면 사업에 필요한 돌파구를 마련할 수 있을지 판단하기는 어려움
  • Level 1에서 계속 나아가야 할 때와 물러서서 방향을 전환해야 할 때를 아는 것은 가장 까다로운 부분 중 하나임
  • Persona 창업자 Rick Song은 스타트업이 Level 1에서 침체되는 경향이 있는 이유에 대해 사려 깊은 견해를 제시함
    • "많은 초기 스타트업에게 가장 큰 과제는 고객 만족도에 대해 스스로 거짓말을 한다는 것임. 이 단계에서 흔히 빠지는 함정은 제품을 좋아하지만 사랑하거나 필요로 하지 않는 고객을 갖는 것임. 나는 Persona 내부에서 관계 비유를 많이 사용함: 누군가가 무언가를 좋아하지만 사랑하지 않는다는 것을 아는 것은 매우 어렵지만, 만약 당신이 친구 영역에 있어봤다면 그 답을 알 것임"
  • Song은 Persona 초기에 "친구 관계"에 있는지 알아내기 위해 소수의 초기 고객과 신뢰할 수 있는 관계를 구축하고자 했음
    • 그는 그들과 항상 대화하고, 문자를 주고받고, 커피를 마시며, 진실된 피드백을 얻기 위해 매우 솔직하고 자기 비하적인 태도를 취하려 노력함
    • 아래와 같은 질문을 반복적으로 하면서, 그들이 올바른 궤도에 있다는 것을 확신할 수 있을 만큼 강력한 대답을 얻을 때까지 계속했음
      • 경쟁자가 나타나 내가 청구하는 것보다 50% 낮은 가격을 제시한다면 당신은 갈아탈 것인가?
      • 가격을 인상하면 많은 반발이 있을 것인가?
      • Persona는 당신의 회사에 게임 체인저인가? Persona가 사라진다면 당신에게 얼마나 큰 타격이 될 것인가?
  • 여전히 확신이 서지 않는다면 주의해야 할 황색 신호는 다음과 같음
    • 고객들이 당신의 제품이 내일 사라져도 실망하지 않을 것이라고 응답함
    • 6개월 동안 사용량이 적고 증가하지 않음
    • 만족한 고객이 소수 있지만, 가장 중요한 기능이 각 고객마다 실제로 다름
      • 즉, 각 고객을 만족시키기 위해 제품을 너무 많이 커스터마이징하고 있음 (그것은 당신을 컨설팅 비즈니스 영역에 놓이게 함)
    • 새로운 고객을 찾는 것이 엄청나게 어려움
    • 영업 사이클이 너무 오래 걸리고, 담당자가 회사를 그만두면 거래가 결렬됨
    • 디자인 파트너가 유료 전환을 주저하거나 고객이 당신이 추구하는 ACV(연간 고객 가치)를 기꺼이 지불하려 하지 않는 것 같음

Lattice의 사례: 제품-시장 적합성을 찾기 위한 노력

  • Jack Altman은 Lattice의 원래 아이디어로 이를 직접 경험했음
    • 처음에 만든 것은 OKR 소프트웨어 도구였음
    • 이전 회사에서 분기별 OKR 계획 수립이 기업에게 고통스러운 과정이라는 것을 목격했음
    • 다른 많은 회사와 이야기를 나누며 실제로 문제가 있다는 것을 확인했음
    • 그러나 그 문제를 진정으로 해결하는 소프트웨어는 만들지 못했음
  • 그것을 분명히 한 두 가지 문제가 있었음
    • 첫째, 사람들이 실제로 신용카드를 꺼내 돈을 지불하게 하는 것이 정말 어려웠음
      • 많은 CEO와 인사 담당자들이 관심을 보이면서도 결국 지불하기를 꺼려했음
    • 둘째, 제품을 사용하게 되더라도 다음 분기가 쉽게 오지 않았음
      • 처음에는 Lattice에서 전사적 OKR 계획 수립을 하더라도, 다음 분기에는 "어우, 우리가 이걸 해야 해"라는 반응을 보였음
      • 직원들의 재사용률이 높지 않았음
  • 교착 상태에서 벗어나는 방법에 대한 조언
    • "교착 상태에 빠져 있다면, 초기 단계에서 벗어나는 유일한 방법은 작은 변화가 아닌 큰 변화를 하는 것임"
      • 많은 사람들이 초기 단계에 머물면서 수년 동안 작은 변화만 시도하는데, 이는 모두의 시간과 자원을 낭비하는 것임
      • 제품-시장 적합성 수준을 높이거나 교착 상태에서 벗어나려면 점진적인 단계 이상의 것이 필요함
    • "사람들에게 이 현실을 상기시켜 주어야 함. 그래야 이러한 루프에 너무 오래 머물지 않고 '좋아, 우리는 그냥 계속 나아가서 새로운 것을 시도해 보자'라고 말할 수 있음"
    • "OKR에 대해 9~10개월 동안 작업한 후, 우리는 현재 일어나고 있는 일과 자금이 소진될 때까지 다음 라운드에서 의미가 있을 비즈니스 사이에 그릴 수 있는 선이 없다는 곳에 도달했음. 그래서 우리는 결국 정말 효과가 있었던 것, 즉 성과 관리에 착륙하기 전에 몇 번의 피벗이 필요했음"

[Level 2: Developing (발전 단계)]

  • Level 2 단계에서는 20여 명의 고객이 필요로 하는 제품을 만들거나 연 매출 100만 달러에 도달하는 등 고전적인 이정표를 통과하게 됨
  • 아직 모든 것을 완전히 파악한 것은 아니지만, 고객의 요구사항, 공감할 수 있는 메시지, 제공하는 제품 솔루션에서 반복성이 훨씬 더 많아짐
  • 개발 중인 제품-시장 적합성은 한계 고객이 더 가까이 있다는 징후가 반짝이기 시작할 때임
    • 그러나 아직은 결코 쉽지 않음
    • 이것이 대다수 기업이 Level 2에 머무르는 두 가지 이유 중 하나임
    • "라이트" 제품-시장 적합성에 도달하는 것으로 생각할 수 있음

Level 2 단계의 느낌

  • Lattice의 제품 피벗 이후, 공동 창업자 Jack Altman은 견인력의 차이가 즉시 분명하게 느껴졌다고 함
    • "그때 시장의 끌어당김이 어떤 모습인지 매우 분명했음. 실제 제품을 만지지 않고 디자인 모형만으로 연간 계약을 선불로 지불하는 사람들이 있었는데, 이는 우리가 OKR로 겪었던 경험과는 전혀 달랐음"
    • "리드가 모든 곳에서 자연스럽게 들어오고 있었음. 사람들이 우리에 대해 친구들에게 이야기하고 있었음. '나는 2주 안에 이 성과 주기를 시작할 예정이고 이 기능이 필요해. 아직 없는데 내일 시간을 내서 이야기를 나누고 그것을 만드는 데 도움을 줄 수 있을까?'라고 말했으며, 그 제품으로 첫 달에 이전 제품으로 1년 동안 기록했던 것의 두 배나 되는 매출을 기록"

발전 단계의 수요, 만족도, 실행 효율성에 대한 사례

  • Looker가 Level 2에 있었던 2013년 3월부터 2014년 11월까지의 상황을 살펴보면:
    • 2013년 3월, Looker는 34명의 팀과 20명의 고객을 보유한 채 스텔스 모드에서 등장함
  • 2013년 8월까지 1,600만 달러 규모의 시리즈 A 투자를 유치할 만큼 충분한 진전이 있었음
  • 2013년 11월까지 연 매출 100만 달러 이상의 이정표에 도달하고 40명 이상의 고객으로 성장했음
    • 새로운 채널(아웃바운드, 영업, AWS Redshift 및 Snowplow와의 파트너 마케팅 가능성)이 성공적인 것으로 입증되고, 반복성이 엿보이기 시작
    • Looker 팀은 Thumbtack, The RealReal, Gilt 등의 고객사를 최근 유치하면서 누구에게 판매하는지 더 잘 파악하게 됨
    • 엔터프라이즈 시장 진출에 관심이 있었지만 "요원한" 상태로 남아 있었음
  • 2013년 7월 기준, 고객들이 Looker에서 한 달에 평균 1,600시간 이상을 보냈음
    • 이사회 보고에서 팀은 "미친 듯한 추천 가능성을 유지하고 최소한의 이탈(3)을 통해" 놀라운 만족도를 계속 확인했다고 밝힘
  • 효율성 측면에서 2013년 말 기준 CAC는 5만 4,000달러, 투자 회수 기간은 19개월이었음

가상의 스타트업 Hire Hero 사례

  • Hire Hero는 AI를 활용하여 팀의 채용을 돕는 가상의 인터뷰 플랫폼임
    • 18명의 정규직 직원이 있음
    • 최근 1,000만 달러 규모의 시리즈 A 투자를 유치했고, 4.2배의 번아웃 배수를 가지고 있음
    • 이는 이상적인 수준은 아니지만, 적어도 그들은 자신의 상태를 알고 있음
  • 제품-시장 적합성의 각 차원을 살펴보면:
    • 수요:
      • 연 매출 120만 달러, 고객 수 22명
      • 평균 영업 주기는 32일로 47일에서 개선됨
      • 고무적인 신호는 최근 5명의 고객이 초기 고객보다 두 배의 금액을 지불하고 있다는 것임
      • ACV 증가는 수요 측면에서 매우 강력한 신호임
    • 만족도:
      • 갱신률을 실제로 추적할 만큼 오래된 팀임
      • 4명의 고객이 갱신했음
      • 12개월 이상 판매한 후 4명의 고객이 이탈했는데, 이상적이지는 않지만 그 중 2명은 후회스럽지 않은 이탈이었음
      • 주간 활성 사용량이 증가하고 있음
      • NPS 스타일 설문 조사 결과 9점과 10점이 대략 절반을 차지함
    • 효율성:
      • 이 단계에서는 여전히 중점 사항은 아니지만, 적어도 매출총이익률이 65%라는 것을 알고 있음
      • 소프트웨어 기업은 매출총이익률 75-80% 이상을 목표로 해야 하므로 개선이 필요함
      • 온보딩이 15% 빨라졌음
      • 매우 중요한 것은 고객별 맞춤화 요구가 줄어들고 있다는 것으로, 이는 이제 22명의 고객에게 동일한 제품을 판매할 수 있음을 의미함

가장 중요한 것

  • 레벨업하기 위해서는 수요에 우선순위를 두어야 함
    • 진정한 의지와 노력으로 20명의 고객을 확보할 수는 있지만, 100명이나 200명의 고객은 그렇게 할 수 없기 때문
    • 제품에 대한 만족도와 수요가 그 일을 대신해 주기 시작함
  • 스타트업은 수요를 효과적으로 창출할 방법을 찾아야 함
    • 수요를 늘리는 동시에 기존에 달성한 만족도 수준도 유지해야 함
    • 효율성은 여전히 주된 관심사는 아니지만, 점점 더 많은 주의를 기울여야 할 사항임
    • 이제는 이것이 효율적인 비즈니스가 될 수 있을지 고민하고, 그렇게 만들기 위한 작업을 시작해야 할 때임
  • 수요를 높이기 위한 가장 도움이 되는 방법은 일반적으로 제품 포지셔닝을 미세 조정하고 아웃바운드 영업, SEO, 유료 마케팅, 추천 등 확장 가능한 채널을 찾는 것임
  • Vanta의 Christina Cacioppo는 과거로 돌아간다면 추천에 더 신경 썼을 것이라고 함
    • "우리는 우리의 훌륭한 게릴라 마케팅이나 우리가 하고 있다고 생각한 것에 너무 자부심을 느꼈지만, 사실은 '사업에 중요한 SOC 2 인증을 Vanta가 도와준다' 이외에 우리가 만들고 있는 것을 설명하는 방법을 배우는 데 투자가 부족했던 것 같음. 돌이켜 보면, 처음에는 입소문이 좋았던 것에 안주하기보다는 그런 것들을 좀 더 일찍 시작했어야 함"

주의해야 할 황색 신호들

  • 현재 고객은 만족하지만 고객을 대거 유치하는 데 어려움을 겪고 있음
  • 후회스러운 이탈률이 20% 이상임
    • 사람들이 제품을 구매하고 대금을 지불했지만 만족하지 못했고, 5명 중 1명이 이탈하고 있음
  • 번아웃 배수가 걱정되기 시작함
    • 예를 들어 월 20만 달러를 태우면서 신규 ARR은 월 2만 달러밖에 증가하지 않아 번아웃 배수가 10배에 이름 (1에 최대한 가깝거나 1 이하를 목표로 함)
    • 그러나 돈을 쓰는 것을 멈추면 성장이 멈출 것 같은 느낌이 듦
  • 영업 주기가 너무 오래 걸리고 후반부에 거래를 놓치게 됨
    • 경쟁사에 밀리기 시작함
    • 잠재 고객으로부터 긴박함을 느끼지 못함
  • 원하는 가격대를 맞추기 어려워함
    • 이는 종종 고객이 제품을 필수품이 아닌 편의품으로 여기고 있다는 신호임
    • 대화에서 "예산이 없다"거나 "우리에게 적절한 시기가 아니다"라는 말을 자주 듣게 됨

[Level 3: Strong(강력) 단계]

  • 대부분의 스타트업은 이 단계까지 도달하지 못함
  • 강력한 제품-시장 적합성에 이르면, 회사는 매우 가치 있는 잠재력을 가지게 됨
  • Level 2와 Level 3의 가장 큰 차이점은 수요의 수문이 열렸다는 것임
    • 반복성이 더욱 높아짐
    • 수요가 인바운드로 발생함
    • 사람들이 회사에 대해 들어봤음
    • 회사가 잘 돌아가는 느낌이 듦
    • 누가 고객인지 훨씬 더 구체적으로 알고 있음
    • 고객 확보 비용은 여전히 약간 높지만, (대부분의 경우) 명확하고 일관된 메시지로 그들에게 다가갈 수 있음을 발견함
    • 거의 커스터마이징 없이 고객에게 많은 가치를 제공하는 솔루션을 배포할 수 있음

Level 3 단계의 느낌

  • 이 단계에서는 이전에 들었던 PMF 비유의 대부분이 이해되기 시작함
    • 제품-시장 적합성의 효과를 실제로 느끼기 시작함
  • Retool:
    • "우리는 제품-시장 적합성을 찾는 것이 마치 간헐천이 폭발하는 것처럼 본능적으로 느껴졌다고 말한 사람과 이야기를 나눴음. 그러나 첫 몇 년 동안은 그런 느낌이 전혀 들지 않았음. Retool에서는 초기 고객 중 4번째든 14번째든 우리가 찾을 수 있는 마지막 고객처럼 느껴졌음. 돌을 밀어 올리는 것 같았음. 밀던 것을 멈추면 즉시 다시 굴러 떨어질 것 같았음. 연 매출 몇 백만 달러가 될 때까지 그런 느낌이었는데, 그때 돌이 반대편으로 굴러 떨어져서 따라잡기 위해 뛰어야 했음"
  • Lattice:
    • "가장 큰 변화는 리드를 얻는 것이 쉬워졌다는 점이었음. '이 리드들이 어디서 오는지조차 모르겠다'고 생각했던 기억이 남. 그리고 매달 더 많은 리드가 계속 나타났음"
  • Verkada:
    • "2018년 첫 해 판매 이후 그 다음 2년은 정신없었음. 우리는 생산을 따라잡기 위해 애썼음. 모든 시스템을 확장해야 했음. 고객이 기대하는 솔루션을 제공하기 위해 다음 12-18개월 동안 많은 일이 일어나야 했음. 그 자체로 여정의 매우 형성적이고 까다로운 부분이었음"
  • Plaid:
    • "2016년에서 2017년 사이에 우리는 매우 강력한 제품-시장 적합성을 갖게 되었음을 알았는데, 그것은 주로 많은 고객의 급속한 성장을 목격했기 때문임"
    • "Robinhood와 Coinbase가 이때 쯤 시장을 장악하기 시작했고, 우리는 그것을 우리의 숫자로 보았음. 플랫폼 기업의 장점 중 하나는 고객과 매우 일찍 연결하여 시간이 지남에 따라 성장할 수 있다는 것이고, 그 규모는 정말 멋짐"
    • "예를 들어 Venmo 등의 앱 내에서 사용자 가입 흐름의 일부를 브랜딩했는데, 이 사소한 브랜딩이 실제로 우리 제품에 대한 수요를 많이 창출했음. 사람들이 그것을 보고 '이것은 새로운 금융 서비스 경험이야. Plaid가 이것을 만드는 데 도움을 줬으니 Plaid에 연락해야겠어'라고 말했기 때문임. 그래서 우리는 고객이 잘 되면 우리에게 수요를 창출하고 그 다음에는 매번 계속 순환하는 멋진 사이클을 가지고 있었음"
    • "하지만 이 시점에서 우리가 회사를 시작한 지 4년 또는 4년 반이 지났다는 점을 명심할 것. 초기 여정의 많은 부분이 이 시장이 존재할 것이라는 믿음과 신념, 우리가 한 일로 인해 부분적으로는 실제이고 부분적으로는 만들어진 좋은 초기 신호에 기반을 두었음"

강력 단계의 수요, 만족도, 실행 효율성에 대한 사례

  • 2014년 11월부터 2015년 12월까지 Looker는 Level 3 단계에 속했음
  • 2014년 11월, 팀은 $5M ARR을 달성했으며, CEO는 이를 "많은 회사들이 $1M 또는 $2M ARR에 도달할 수 있지만, $5M에 도달하는 것은 매우 실질적이고 지속 가능한 것을 구축했다는 것을 보여준다"고 평가함
  • 2015년 2월, $30M Series B 투자를 유치하였으며, 직원 수는 110명으로 증가하고 매출은 400% 성장함
  • 이 시점에서 Looker는 250개의 고객사를 보유하고 있었으며, Uber, Instacart, Plaid, Etsy 등의 신규 고객을 추가함
  • 2015년 2분기, 첫 리셀러 계약을 체결하고 런던에 첫 EMEA 오피스를 열며 유럽으로 확장하기 시작함
  • PR, 커뮤니티, 콘텐츠 및 사상 리더십을 통해 유기적인 인바운드 성장에 주력하는 한편, 파트너십 확장에도 주력함
  • 예를 들어, 2015년 초 Segment와 Snowflake를 영입하는 것은 큰 성과였으며, Microsoft SQL DW & Azure의 3대 최고 출시 파트너로 선정된 것도 큰 성과였음
  • 그러나 이 기간 동안 주요 초점은 데이터 전문가와 일반 비즈니스 사용자 모두에게 더 잘 어필할 수 있도록 포지셔닝을 미세 조정하는 것이었음
  • 고객들은 직원 기반에서 최대 80-90%의 사용자 채택을 경험함
  • 2015년 말까지 97%의 고객이 하루에 한 번 이상 Looker에 액세스했으며, CAC는 $45,300로 감소했고 투자 회수 기간은 17.5개월로 단축됨
  • 매출 총이익률은 2014년 62.5%에서 2015년 72.6%로 개선됨
  • 영업 시험 모델은 계속 더 효율적으로 변화했으며, 회사는 70%의 시험-승리 비율을 보였음
  • 그러나 효율성이 최우선 과제로 대두되면서 가장 인상 깊었던 것은 그들의 계획 정확도였음
  • 7년 동안 Looker 팀은 한 번도 예약 계획을 놓친 적이 없었으며, 28분기 연속 순수 실행이라는 희귀한 기록을 달성함

가상의 스타트업 GuardDog 사례 연구

  • 보안팀이 보안 문제를 원활하게 식별하고 해결하는 데 도움을 주는 가상의 인시던트 관리 도구
  • 현재 64명의 정규직 직원이 근무하고 있으며 2,500만 달러의 시리즈 B 투자를 유치할 계획
  • 현재 번 멀티플은 2.1로 상당히 높은 수준
  • 수요
    • GuardDog은 88명의 고객을 보유하고 있음
    • 연 순수익(ARR) 1000만 달러와 14%의 판매 전환율을 기록하여 인바운드 및 아웃바운드 채널이 효과적으로 작동하고 있으며, 인지도가 확산되기 시작함
    • 구전 효과가 나타나기 시작하였는데, 이는 이 단계에서 매우 일반적임 (예: "스타트업인가요? 보안 솔루션이 필요하네요. GuardDog을 선택하세요. 모든 스타트업들이 사용중이에요.")
    • 향후 12개월 동안 ARR이 3배 성장할 것으로 예상
  • 만족도
    • 순수익 유지율(NRR)은 108%이며, 연간 후회 이탈률은 8%임
    • 분기별 사용자 참여도는 고객당 평균 사용자 수가 5.5명에서 9명으로 증가함
  • 효율성
    • GuardDog은 여기서 존경받는 영역에 진입하고 있음
    • 팀은 인프라 측면과 서비스 측면 모두에서 71%의 매출 총이익률을 개선하기 위해 많은 작업을 수행함
    • 온보딩 속도가 60% 빨라짐

가장 중요한 것

  • 다음 레벨에 도달하기 위해서는 효율적인 경제성에 대해 진지하게 고민해야 할 때임
  • CAC 회수 기간, LTV 대 CAC 비율 등이 중요한 지표가 되기 시작함 (구체적으로 CAC 회수 기간은 18개월 미만, LTV/CAC는 3 이상이 바람직함)
  • 향후 공개 시장에서 높은 가치 평가를 받기 위해서는 만족도와 수요를 유지하면서도 효율성을 높여야 함
  • GTM 모션(인사이드 세일즈, 필드 세일즈, 채널 파트너십 등)을 개선하고 폭넓은 인지도 구축에 집중하는 것이 핵심임

주의해야 할 황색 신호

  • Level 3에서 가장 많이 관찰되는 것은 실질적인 경쟁자들이 나타나기 시작한다는 점임
  • 제품이 분명히 효과가 있다는 것이 입증되면서 다른 스타트업이나 중후반 단계의 기업들이 이를 주목하기 시작함
  • 많은 스타트업들이 "성장을 위해 돈을 쓰는" 함정에 빠지곤 하는데, 투자자들의 번 멀티플 축소 압박과 2-3배 이하로 내려가면 성장이 멈출 것이라는 자신의 두려움 사이에서 갈등함
  • 다음과 같은 황색 신호들에 주의해야 함:
    • 약간의 누수가 있음: NRR 90% 미만, 후회 이탈률 10% 초과
    • 추천과 구전이 정체되기 시작함
    • 성장세가 둔화됨. 이전 2년 동안 각각 3배씩 성장했지만 올해는 2배 달성이 어려움
    • 첫 번째 확장 가능한 채널을 찾았지만 포화 상태가 되었고 새로운 채널을 찾는 데 어려움을 겪고 있음

Looker의 성장 전략

  • 초기 영업 방식을 확장 가능한 모델로 발전시키기
    • 2,000명의 고객을 확보하면 ARR 1억 달러를 달성하고 상장할 수 있을 것으로 예측함 (실제로는 1,700명의 고객으로 예측보다 조금 더 나은 성과를 거둠)
  • 기술 지원이 내재된 인사이드 세일즈 모션
    • Lloyd의 초기 영업 직관은 강력한 개념 증명(PoC)이 필요하다는 것이었음
    • 인사이드 세일즈 모션을 위해서는 영업 사원들을 지원할 수 있는 내재된 기술 인력이 필요했음
    • 하지만 이런 도박을 하려면 비즈니스 모델을 정확히 이해해야 함
    • 사전 영업 지원에 투입되는 비용의 마진을 알고 있었기에 타당한 결정이었음
  • 외부 압력이 아닌 내부 기회에 기반한 계획 수립
    • 사람들은 종종 밸류에이션을 높이기 위해 무리한 계획을 세우곤 하는데, 이는 회사를 망칠 수 있는 위험한 행동임
    • Looker는 외부 투자자의 영향이나 차기 라운드에서 달성하려는 기업가치에 따라 계획을 수정한 적이 없음
    • 기회가 보일 때만 계획을 조정했음 (예: 엔터프라이즈 시장 진출 시 초기에는 타진하다가 성과가 나오자 투자를 확대함)
  • 달성 가능한 목표 설정의 중요성
    • 계획을 세울 때는 성장을 극대화하되, 여전히 승리처럼 느껴져야 함
    • 토끼를 개 앞에 더 멀리 두면 개가 더 빨리 달릴 거라고 생각하며 목표치를 높이 잡는 것은 효과적이지 않음
    • 오히려 장기적으로는 속도를 늦추게 되는 결과를 초래함
    • Looker는 모델에 따라 야심찬 목표를 세웠지만 무모하지는 않았고, 결과적으로 더 빨리 목표에 도달할 수 있었음

[Level 4: Extreme(극단적) 단계]

  • 이 단계에서는 명확하게 정의된 타겟 페르소나 내에서 고객을 확보하는 반복 가능성이 두드러짐
  • 100% 전환율을 의미하는 것은 아니지만, 엄청난 일관성을 보임
  • 이 단계에서 종종 회사의 브랜드가 변곡점에 도달함
  • 널리 알려짐에 따라 해당 카테고리의 "클리넥스"가 될 가능성이 높아지며, 이는 한계 고객 획득을 극적으로 쉽게 만듦 (예: Vanta가 SOC 2와 동의어가 된 것처럼)
  • 하지만 창업자의 성장 추구는 결코 끝나지 않으므로, 여정은 여기서 끝나지 않음
  • 도전 과제는 코어 제품 외부에 새로운 베팅을 시작하고 TAM을 확장함으로써 제품 시장 적합성을 반복해서 찾는 것임
  • 조직이 이러한 새로운 도전을 감당할 준비가 되어 있다고 느낌

Level 4 단계의 느낌

  • 도매 마켓플레이스 Faire(최근 가치 126억 달러) 구축 시에 Max Rhodes는 언제 확장해야 할지에 대한 질문으로 고민했음
  • 너무 일찍 시도했다가 실패한 다른 회사들의 사례를 들었기 때문
  • 하지만 코어 시장에서 모든 진전 상황에 CEO로서 만족할 때까지, 즉 반 속도로 페달을 밟는 것 같을 때까지 확장하지 말라는 조언을 들음
  • 2019년 말, 즉 3년 만에 국제 시장 진출과 의류 시장 진출을 동시에 결정했음
  • 확장을 위한 체크 리스트
    • 성장 모델이 확립되어 있어야 함
      • 성장이 예측 가능하고 국내 경쟁에서 충분한 리드를 확보한 상태여야 함
      • 성장 가속화를 위해 새로운 것을 찾기보다는 최적화 모드에 있어야 함
    • 모든 핵심 기능을 위한 리더십 팀이 갖춰져 있어야 함
      • 누군가 그만두거나 예상치 못한 문제가 발생해도 CEO가 매일 진화를 끄집어내야 하는 상황이 아니어야 함
      • 일상적인 운영에 CEO의 개입이 더 이상 필요하지 않아야 함
    • 단위 경제학이 해결되어야 함
      • 성장을 지속해도 자금이 부족할 것이라는 걱정이 없어야 함
      • 투자금 회수 기간이 양호해야 하고, 기여 마진이 확보되어야 함
      • 경쟁, 성장 둔화, 자본 리스크, 인력 실행 이슈 등 사업의 구조적 리스크가 안정화되어야 함

가상의 스타트업 Metriq 사례 연구

  • Metriq은 셀프 서비스 분석 및 보고를 제공하여 팀이 더 빠르게 의사 결정을 내릴 수 있도록 지원하는 인텔리전스 플랫폼임
  • 186명의 직원이 있으며 최근 7500만 달러의 시리즈 C 투자를 유치함
  • Burn multiple은 0.87로 매우 우수함
  • 수요
    • 262명의 고객을 보유하고 있으며 ARR은 거의 3000만 달러에 달함
    • 판매 전환율은 24%, ACV는 112,000달러임
    • 이전 12개월 동안 ARR이 3배 성장했으며, 향후 12개월 동안 2배 성장할 것으로 예상됨
    • 향후 12개월 매출 성장을 상당히 높은 수준의 확신을 가지고 예측할 수 있음
  • 만족도
    • 고객들은 제품이 중요하기 때문에 정기적으로 그리고 자발적으로 플랫폼을 사용하고 있음
    • NRR은 123%이며 후회 이탈률은 6%에 불과함
    • 인바운드 리드의 13%가 고객 추천에서 발생하고 있음
    • 팀은 매주 2~3건의 긍정적인 고객 이메일을 받고 있으며 이는 전적으로 고객 자발적임
  • 효율성
    • 영업, 온보딩, 고객 성공 팀이 원활하게 운영되고 있음
    • 반복 가능한 플레이북을 보유하고 있음
    • 매출총이익률은 86%까지 상승했으며 CAC 회수기간은 11개월임

가장 중요한 것

  • 세일즈포스, 스트라이프, 데이터독 등 전설적인 기업들은 여러 제품으로 여러 시장에 진출하고, 새로운 고객 세그먼트에서 극단적인 제품-시장 적합성(PMF)을 반복적으로 달성함
  • 대부분의 창업자들은 총 매출(TAM) 확장에 대해 생각하는 시기를 놓치는 경향이 있음
  • 핵심 사업에 집중할 때는 시간을 분할하기 어려움

아틀라시안의 사례

  • 아틀라시안은 다른 기업들보다 이러한 작업을 훨씬 일찍 추진한 사례로 주목할 만함
  • 아틀라시안은 설립 2년 차에 두 번째 제품인 컨플루언스를 만듦
    • 지라와 같은 획기적인 제품이 잘 성장하고 있을 때 이는 매우 이례적인 일임
    • 기존의 회사 구축 상식으로는 이를 하지 말라고 말함
    • 첫 번째 제품에 대해 해야 할 일이 많이 남아 있고, 두 번째 제품 작업을 시작하면 초점이 분산되어 젊은 회사에게는 치명적일 수 있기 때문
  • 그러나 컨플루언스는 아틀라시안 제품군의 핵심이 되었을 뿐만 아니라, 덜 눈에 띄는 이점도 많이 발견함
    • 크로스 머천다이징, 크로스 셀링, 업셀링에 대한 근육을 키우기 시작함
    • 여러 제품에 대한 가격 책정과 패키징을 어떻게 생각할 것인가?
    • 제품 계획, 우선순위 설정, 예산 책정, 인력 배치는 어떻게 할 것인가?
    • 아틀라시안은 어린 나이에 기업이 성장하면서 해야 할 모든 것들에 대해 생각하는 법을 배우기 시작함
  • 기업이 커질수록 새로 추가하는 제품도 더 커져야 함
    • 아틀라시안과 같이 개별 제품이 수억 달러의 ARR을 가진 회사의 경우, 새로 추가하는 제품은 빠르게 성장해야 하고, 성장할 수 있는 큰 시장이 있어야 함

TAM 확장 방법

  • 타이밍 외에도, PMF에 도달하고 TAM을 늘려야 할 변곡점에 도달했을 때 어떤 경로를 택해야 할지도 장애물임
  • Persona 창업자 Rick Song의 프레임워크가 유용함:
    • 극단적인 PMF에 도달하고 다시 한 번 시도할 준비가 되었다면, 다음 세 가지 구성 요소 중 하나(그리고 결국 모두)를 리믹스하여 TAM을 효과적으로 확장할 수 있음
      • 제품
      • 시장
      • 구매자
  • 이는 다음과 같은 모습일 수 있음:
    • 새로운 기능을 추가하여 새로운 제품 사용 사례 만들기
    • 같은 시장에서 같은 구매자에게 판매할 새로운 제품 만들기
    • 같은 제품을 가지고 다른 시장(다른 부문이든 업마켓/다운마켓으로 이동하든)으로 확장
    • 같은 시장에서 같은 제품을 다른 구매자에게 판매

아틀라시안의 성장 단계

  • 1막: JIRA(단일 제품)를 10~100명 규모 기업(시장 세그먼트)의 엔지니어링 리더(구매자)에게 판매
  • 2막: 같은 제품을 보안 리더에게 판매하여 모든 보안 티켓을 관리(새로운 구매자, 같은 시장 세그먼트)
  • 3막: Confluence(새로운 내부 위키 제품) 도입, 많은 경우 같은 구매자와 시장 세그먼트에 판매
  • 제품, 구매자, 시장 세그먼트 중 어느 것이든 변경 가능
  • 그러나 대부분의 경우 이를 연속적으로 하는 것이 가장 좋음

다양한 조합의 예시

  • 세일즈포스는 의료, 금융 서비스, 정부에 판매
    • 제품 사용 사례는 비교적 유사하고, 구매자는 다를 수도 같을 수도 있지만, 시장 세그먼트는 매우 다름
  • 구매자는 비교적 일관되지만 제품 사용 사례가 변하는 경우도 있음
    • 아마존 AWS는 수백 개의 사용 사례와 SKU를 동일한(또는 유사한) 구매자에게 판매
  • 탐색할 수 있는 조합은 무수히 많음

창업자들이 흔히 저지르는 실수

  • 대부분의 창업자들은 핵심 사업을 중심으로 동심원을 구축할 때, 기존 구매자에게 새로운 제품 사용 사례를 판매하는 데 집중하는 경향이 있음
    • 이미 고객을 확보하고 있다는 점에서 부담이 적어 보임
    • 때로는 이것이 올바른 방법이기도 함(스퀘어의 대출 확장이 좋은 예)
    • 그러나 이 경로만 추구한다면 TAM에 한계가 있을 것

강력한 PMF 달성의 중요성

  • 중요한 것은 이러한 새로운 시도 하나하나에 대해 강력하고 극단적인 PMF를 확보해야 한다는 것
  • 경우에 따라 고객을 이해하거나 시장을 개발하는 데 이미 투입한 노력으로 인해 여정이 훨씬 짧아질 수 있음
  • 그러나 다른 경우에는 사다리의 맨 아래에서 시작하여 PMF 수준을 다시 한 번 거쳐야 할 수도 있음
  • 즉, 어떤 제품, 구매자, 세그먼트에 대해서는 극단적인 PMF를 가지고 있지만, 같은 구매자와 세그먼트에 대한 다른 제품에 대해서는 초기 PMF만 가질 수도 있음
  • 이것이 수년, 수십 년에 걸쳐 복리 수익을 창출하는 여정임

마치 수년에 걸쳐 레이어 케이크를 조립하는 것과 같음.
새로운 기능, 새로운 제품, 새로운 고객, 새로운 시장 부문을 추가하면서 모든 것을 무너뜨리지 않고 수십억 달러의 가치를 쌓아 올리려고 노력하는 것.
이것이 모든 훌륭한 B2B 기업의 성공 비결