"The Lean Startup" 저자이자 신간 "Incorruptible"을 낸 Eric Ries입니다 – 무엇이든 물어보세요

 (news.ycombinator.com)
17P by GN⁺ | ★ favorite | 댓글 1개
  • The Lean Startup 집필 후 15년 동안 대기업, 작은 스타트업, NGO, 정부, 거의 모든 산업에서 여러 조직을 경험함
  • 많은 사람들이 훌륭한 회사를 만드는 일을 도왔지만, 업계에서 자주 이야기하지 않는 어두운 면도 많이 보았음
  • 좋은 기업들이 어느 날 악해지기로 결정해서가 아니라, 기업이 세워진 구조에 의해 서서히 끌어당기면서 창립 미션에서 멀어짐. 이걸 financial gravity로 명명
  • 사랑하거나 존경하던 회사가 알아볼 수 없을 정도로 뒤틀리고 망가지는 일을 모두 경험해 봤을 것임
  • 그런 변화가 왜 일어나는지, 그리고 이를 막기 위해 무엇을 할 수 있는지 이해하려는 시도가 핵심임
  • 신간 Incorruptible 은 조직을 형성하는 보이지 않는 힘을 설명하려는 시도임
  • Costco, Patagonia, Novo Nordisk 같은 일부 기업은 gravity에 저항하고 수십 년 또는 수 세기 동안 번창하도록 구조화된 사례임
  • 그 과정에서 Long-Term Stock Exchange를 설립했고, Jeremy Howard와 함께 AI R&D 랩 Answer.AI를 공동 설립함
  • Anthropic을 포함한 여러 주목받는 기업의 거버넌스를 도왔음
  • 이 모든 걸 완벽하게 이해하고 있다고는 말할 수 없지만, "왜 좋은 회사들이 망하는가?"라는 질문에 대해선 꽤 시간을 쏟아 부은 것 같음.
    "무엇이든 물어보세요!(Ask Me Anything)"

아래는 답글을 통해 Eric Lies가 얘기한 것들

Incorruptible 의 핵심 개념

  • financial gravity 는 부패(corruption)를 일으키는 힘이며, 부패는 그 증상에 해당
    • 다리가 붕괴했을 때 엔지니어가 "중력 때문"이라 답하면 화가 나지만 기술적으로는 맞는 말이고, 잔해 속 부식된 볼트를 살펴야 원인 규명 가능하다는 비유로 설명
  • 책을 쓴 이유는 사람들을 부자이면서 비참하게 만들고, 훌륭한 기업이 출발하자마자 파괴되는 것을 돕는 일에 지쳤기 때문
  • 조직을 살아있는 초유기체(superorganism), 즉 "창발적 지능(emergent intelligence)"으로 보며, 이로 인한 의인화 문제를 신중히 다루려 시도

Costco 사례 — 리더십이 아니라 구조

  • Costco가 핫도그 가격을 1.5달러로 유지한 일화("가격을 올리면 너를 죽이겠다")는 흔히 리더십의 사례로 인용되지만, 저자는 한때 같은 오해에 빠졌다고 인정
  • Wall Street는 Costco의 정신(ethos)을 해체하려 여러 번 시도했고, 그때마다 Costco를 지킨 것은 거대한 규모나 리더십이 아니라 독특한 구조
    • Costco는 "governance fortress(거버넌스 요새)"로 보호받으며 이것이 40년간 존속의 이유
    • 정신적 전신(前身) 기업인 FedMart는 리더십과 정신은 있었으나 이 요새가 없었음
  • 구조는 껍데기와 같아 내부를 보호할 뿐 내부를 건강하게 만들지는 못하며, 구조가 옳은지 그른지보다 강한지 약한지를 물어야 함
    • 구조는 부패할 수도, 외부에서 적극적으로 파괴될 수도 있음

승계의 시험(test of succession)

  • 대부분의 기업이 승계의 시험에 실패하지만 이는 정해진 현실이 아니며, 중력에 저항하거나 이미 빠진 조직을 변혁하는 일이 100% 가능
  • 이런 변혁은 보통 위기나 대담한 리더를 필요로 하며, 권한 있는 리더조차 어떤 구조적 변화를 요구해야 할지 모르는 경우가 많음
    • 리더들은 비즈니스 모델, 조직도, 전략, 비전 같은 통상적 영역에 집중하지만, 그 아래의 구조·거버넌스·이사회·투자자 관계라는 더 깊은 층을 간과
  • Novo Nordisk처럼 재단이 영리 자회사를 지배하는 2주체 구조는 청지기(stewardship) 지향과 성과 지향을 결합해 미션 장수에 적합
    • 이런 구조의 기업은 표준 영리기업 대비 50년까지 생존할 확률이 5~6배 높다는 데이터 인용
    • Novo Nordisk는 2004년 Serono의 인수 제안을 거버넌스 덕분에 거절했고, 당시 약 $2.5였던 주가가 현재 큰 하락 후에도 $43.3 수준

mission-driven의 진짜 의미

  • 대부분 기업의 "mission-driven"은 거짓이며 기껏해야 "mission-hopeful" 수준이고, 비즈니스 모델과 미션을 100% 정렬시키는 작업을 "mission drive(엔진처럼 설치·정비하는 미션 추진력)" 로 명명
  • 위대한 미션은 세 가지를 결합
    • 인간 번영의 어떤 측면을 극대화하려는 장기적 헌신(저자는 이것이 영리 벤처의 진정한 정의라고 봄)
    • 모든 의사결정이 일관되도록 원칙에 따라 결정하려는 가치관
    • 장기 목표를 배신·포기하려는 내적 유혹과 외적 압력에 저항하는 힘
  • 미션과 미션 선언문(mission statement)을 구분하며, 선언문 다듬기는 중요하지 않다고 봄

주주 우선주의(shareholder primacy) 비판

  • 기업이 미션을 잃는 근본 원인은 조직이 기본적으로 주주가치 극대화(장기 생존을 희생해서라도)에 정렬되어 있기 때문이며, 이는 자연스럽거나 논리적인 것이 아님
  • 주주 우선주의는 미국 금융 시스템의 오래된 기둥이 아니라 민주적 정당성 없이 추가된 비교적 최근의 관행
  • 오늘날의 거버넌스 "best practices(모범 관행)"는 상당수가 가치를 파괴하며, 창업자는 이 표현을 들을 때마다 도망쳐야 한다고 경고
    • 벤처 투자를 받은 창업자의 약 80%가 IPO 후 3년 이내에 더 이상 CEO가 아니라는 연구 인용

AI와 리더십

  • AI는 가치의 증폭기여서 좋은 기업은 더 좋게, 나쁜 기업은 더 나쁘게 만들며, 기업의 좋은 부분은 향상시키고 나쁜 부분은 악화시킴
  • LLM의 최대 강점은 요약(summarization) 이며, "지금 내 조직이 실제로 무엇을 하고 있는가"라는 핵심 리더십 과제가 곧 요약 문제
  • AI를 활용한 MVP 제작은 쉬워졌으나, 일부 속도 향상은 프로토타입·데모 제작 시간만 측정해 과장되며, 진짜 병목은 항상 learn(학습) 단계
    • 학습은 다른 나라나 기계에 외주를 줄 수 없고 사람의 머릿속에서 일어나는 느리고 고통스러운 과정
  • AI 활용 시 산출물을 대신 만들게 하지 말고 만드는 법을 가르치게 하라는 조언, "go slow to go fast" 접근 권장
    • 저자가 공동창업한 Answer.AI의 Solve It 플랫폼은 인간-in-the-loop 창작과 기술 향상을 위해 설계

AI 시대의 Lean Startup

  • The Lean Startup의 원칙은 대부분 그대로 유효하며, AI 시대용 개정판을 낸다면 사례와 팁만 갱신할 것
  • MVP에서 "minimum viable"의 핵심은 viable(실행 가능) 이며, 일부는 이를 "bare-minimum(최소한의 형편없는 것)"으로 오해
    • 품질은 고객이 정의하므로, 고객이 누구인지 모르면 품질의 의미도 알 수 없음
    • 코너를 잘라 형편없는 제품을 만드는 것은 가설 검증에 도움이 안 됨
  • 거대 플랫폼과의 경쟁에서는 시장 재분할(market resegmentation) 이나 고객 충성을 통한 플랫폼 간 활용 전략 권장
    • "증기 롤러 앞에서 동전 줍기" 비유로 민첩성과 단 한 번의 실수도 치명적임을 설명

협동조합·대안 구조

  • "exit(엑시트)"라는 단어를 싫어하며, 떠나는 것은 투자자뿐이고 나머지는 계속 일을 굴러가게 만든다는 입장
  • Mondragon(스페인), John Lewis Partnership(영국), Vanguard, 신용조합 등 대안 구조가 표준 모범 관행보다 더 회복력 있고 안정적이라는 증거 존재
    • King Arthur Flour, Alibaba Employee Voting Trust 등도 책에서 다룸
  • "큰 것은 무자비하고, 작고 윤리적인 것은 파괴될 운명"이라는 통념을 증거가 뒷받침하지 않으며, 미션 중심성은 약점이 아니라 힘의 원천

미션 보호 구조 형성과 Virgil

  • 초기 단계 기업이 미션 보호 구조를 만들기 어려운 현실에 좌절해 Virgil이라는 AI 기반 법무법인 공동 설립
    • AI에게 법무를 맡기지 않고, 인간 변호사를 AI로 강화된 형태로 훈련시키며 급여·컴플라이언스·재무 등 백오피스 업무 처리
    • 책의 QR코드로 접근 가능한 구현 가이드·템플릿·텀시트가 Virgil과 협력해 개발됨
  • 규모를 작게 유지하는 것은 통제 범위를 넓히는 한 방법이지만, product/market fit에 도달하면 원하든 아니든 확장이 강제되므로 감당할 구조가 필요

Anthropic 등 거버넌스 사례에 대한 논쟁

  • 한 전직 Anthropic 직원은 결과를 구조 자체가 아니라 특정 인물들(초기 팀, 연구·인프라 인력, 가치에 양보하지 않는 태도)에 귀속시키며 구조를 긍정 사례로 쓰는 데 회의적이라고 댓글
    • 회사 일부는 정기적으로 변질되며, 방어는 IC(개별 기여자)의 이슈 에스컬레이션과 Dario가 IC와 대화해 상황을 흔드는 방식으로 이뤄졌다고 서술
  • 이에 대해 저자는 통상적 "모범 관행" 구조였다면 Dario가 보여준 용기가 가능했겠냐고 반문
    • 누가 애초에 그 구조를 선택했는가라는 닭과 달걀 질문을 제기
  • 복잡한 구조에서 정말 중요한 차이는 중앙 통제점이 하나인지 그 이상인지(견제와 균형의 존재) 이며, 외부 이사회가 영리 이사회를 미션에 책임지게 할 수 있을 때 더 안정적
    • Copenhagen Business School의 Steve Thompson 연구를 근거로 제시

기타 주요 논점

  • Disney의 변질에 관해 Walt Disney의 손녀 Abigail Disney를 만났으며 그 정신의 훼손이 슬프다는 평가
  • Google에 대해서는 독자들의 애정 때문에 신중을 기해, 10년 이상 근무 후 떠난 직원들의 글을 인용하는 방식으로 비판을 맡겼고, Facebook은 S-1에서 미션 중심 기업으로 보이길 원했음을 지적
  • 미션 중심 기업이 일반적으로 더 높은 성과를 내지만 financial gravity가 경쟁자가 되기 전에 파괴한다는 주장
    • 일부 댓글은 Good to Great류의 선택 편향(selection bias) 가능성을 제기
  • 분기별(quarterly) 보고에서 반기별(semi-annual) 보고로 전환하는 SEC 움직임은 LTSE가 원래 청원한 방향이며, 분기 보고가 기업 시가총액의 약 5%를 소모한다는 연구 인용
    • 기업이 고객이 아니라 보고서를 위해 운영되기 때문이라는 설명
  • 책 홍보는 전통 매체 진입과 소셜 미디어 알고리듬의 변덕 때문에 매우 어려웠고, 주로 입소문(word of mouth) 으로 확산
  • 저자는 일에 대해 공식 기준 없이, 훗날 자녀가 "그 역사적 순간에 무엇을 했나"라고 물었을 때 만족스럽게 답할 수 있는 일을 선택한다고 밝힘

함께 보면 좋은 글 β

GN⁺   [-]
Hacker News 의견들

  • “Costco 같은 회사들이 중력을 거스르도록 구조화됐다”는 표현에 대해, 핫도그 가격을 1.50달러로 유지한 일화는 구조라기보다 리더십에 가깝다고 봄
    가격을 올리려던 순간 권한 있는 최고위 인물이 “올리면 죽인다”고 막은 것이고, 결국 올바른 판단을 가진 리더가 있어야 했다는 뜻임. 좋은 구조와 흔들리지 않는 이상주의적이고 정확한 리더가 둘 다 필요함

    • 이 질문을 던진 게 좋았고, 사실 질문 형태는 아니었지만 그 인용문은 책에 그대로 들어 있음
      Costco가 리더십, 강한 윤리, 거대한 규모 때문에만 버텼다고 생각하면 틀림. Wall Street가 건드리기에 너무 큰 회사란 없고, 실제로 Costco의 정신을 해체하려는 시도가 여러 번 있었지만 매번 Costco의 독특한 구조가 저항하게 해줬음
    • 고객층을 존중하고 제대로 이해하는 리더십도 중요함
      존중받는다고 느끼고 회사가 자기편이라고 진심으로 믿는 고객은 극도로 충성적이 됨. 그런 고객 기반을 만들고 계속 존중하면 문제는 스스로 풀림
    • Acquired에 Costco를 다룬 훌륭한 에피소드가 있음: https://www.acquired.fm/episodes/costco
    • 다른 목표를 가진 새 소유주가 우회하거나 뒤집을 수 없는 규칙 구조는 없음
      가치를 지키는 가장 탄탄한 방법은 “눈으로 본 것을 잊지 않도록 마음을 부지런히 지키고, 그것을 자녀와 자녀의 자녀에게 가르치는 것”에 가까움. 후계자가 문자 그대로 자녀일 필요는 없지만, 회사를 돈 가진 낯선 사람들에게 넘기면 그들이 새 소유물을 마음대로 다루는 데 놀랄 수 없음
    • Vale을 쓰는 건가, 아니면 기본 Fable인가?

  • NASA, ATT, IBM, HP, Amazon, Google, 그리고 직접 만든 몇몇 스타트업에서 일했지만, 스타트업을 제외하면 어느 곳도 원래의 사명을 끝까지 지키지 못했음
    창업자가 떠나고 다음 리더십이 창업자의 비전과 가치를 같은 방식으로 공유하지 않기 때문이라고 봄. 회사는 기여하고 싶은 사람들이 모인 협업체라서, 사람이 바뀌면 회사도 바뀌고 이는 피하기 어려움. Costco, Patagonia, Novo Nordisk처럼 이를 피한 원형들이 있다면, 그런 회사를 새로 만드는 법보다 이미 다녔던 회사들을 중력에 저항하는 조직으로 바꾸는 방법이 궁금함. 아니면 이미 너무 늦은 건지도 궁금함

    • 오늘날 세상에서 책이 마주하려는 슬픈 진실 중 하나는 대부분의 회사가 승계의 시험을 통과하지 못한다는 것임
      하지만 이것이 우리가 살아야 하는 현실일 필요는 없음. 중력에 저항하는 조직을 만드는 것도, 이미 그 힘에 붙잡힌 조직을 바꾸는 것도 100% 가능함. 드물다는 사실은 현재 금융 시스템의 인센티브 설계와 가치관에 대해 많은 것을 말해주며, 자연법칙은 아님. 책의 2부인 “The Blueprint”는 이런 조직을 장기적이고 사명 중심적이며 부패하지 않는 일터로 만들기 위한 지배구조와 리더십 도구를 다룸

  • 기술 업계가 얼마나 “부패 가능”한지에 많은 만드는 사람들이 환멸을 느끼고 있음
    예전에 Hacker News 1위에 올랐던 “Revenue Model is More Important than Culture”라는 글에서, 부패를 피하려면 비즈니스 모델 자체가 그 영향을 받지 않도록 해야 한다고 썼음. 하지만 이 논의를 읽고 보니 구조가 지배항이라는 주장이 더 강하게 느껴짐

    • 그 블로그 글을 읽었더라면 좋았겠음. 새 책의 한 장이 바로 그 내용임
      대부분 회사가 쓰는 “사명 중심”이라는 표현은 사실상 완전한 거짓말이고, 기껏해야 “사명을 희망하는” 수준이라고 봄. 비즈니스 모델을 사명과 100% 맞추기 위해 필요한 관리 시스템, 리더십 기법, 구조적 요소를 가리키는 새 용어로 mission drive를 만들었음. 설치하고 유지보수할 수 있는 엔진 같은 개념임
    • 찾는 사람을 위한 링크: https://somehowmanage.com/2020/09/20/revenue-model-not-cultu...

  • “나빠진다”는 것이 금융 인센티브뿐 아니라 더 많은 사람들이 가치를 얻는 변화와 겹칠 때가 있어 판단이 어려움
    예를 들어 Spotify가 “플레이리스트를 쉽게 만들고 공유하게 해준다”에서 “우리가 만들어줄 테니 계속 배경음악처럼 들어라”로 이동한 경우, 초기 고급 사용자에게 나쁜 변화가 늦게 들어온 사용자에게는 좋을 수 있음. 대부분의 사례를 “핵심 청중·고객·시장이 바뀌었다”로 볼 수 있는지, 그리고 주요 청중이 싫어하는 일을 하면서도 더 큰 금융적 성공을 얻는 게 가능한지 궁금함

    • UI 설계에서는 이 현상의 일부를 연구함
      고급 사용자와 초보자 사이에는 항상 긴장이 있고, 좋은 UI가 둘 다 완벽히 만족시키기는 불가능함. 그래서 제품 수명 동안 사용자층이 숙련되면서 UI는 더 복잡하고 이해하기 어려워지는 경향이 있으며, Adobe 제품이 자주 예로 듦. 이는 온보딩과 신규 사용자 확보를 어렵게 하고 성장을 제한할 수 있음. 반대로 더 단순한 제품이 초보자 시장을 노릴 공간을 만들기도 하고, 회사가 기능을 제거하거나 쓰기 어렵게 만들어 덜 까다로운 인구집단에 맞추기도 함. Spotify의 시장점유율이 정체되면 자동 플레이리스트 사용자층을 계속 맞출지, 평균 사용자가 시간이 지나며 더 세련돼질지가 궁금함
    • 예전에 Spotify에서 일했던 사람이 LinkedIn에 incorruptible 관점으로 이 변화를 훌륭하게 돌아본 글을 썼는데, 지금 링크는 없음
      이런 변화는 고객이 원하는 것이 바뀐 결과인 경우가 매우 드물다고 봄. 사람들이 “시장”이라고 말할 때 고객을 말하는지 금융시장을 말하는지 자주 혼동함. 솔직히 이런 종류의 조정은 다른 어떤 단일 원천보다도 금융시장의 압력에서 비롯되는 경우가 훨씬 많음

  • _Incorruptible_을 더 깊이 보고 싶은 사람을 위해, 지난 몇 달 동안 수백 건의 인터뷰와 행사를 하며 여러 주제를 이야기해 왔음
    그 진행 상황은 Claude Code로 https://howisincorruptiblegoing.com/에 요약하게 하고 있음. 지금까지 받은 찬사, 리뷰, 수상 내역도 볼 수 있음

    • 시장의 비윤리적 행동이 구조적이라는 전제에는 동의하고, 책 작업과 LTSE 설립도 매우 큰 성취라고 봄
      다만 규제와 개혁을 통해 공공투자의 전체 인센티브 구조를 착취가 아니라 관리 책임에 맞추도록 되돌릴 수 있을지는 회의적임. 이 꿈과 현실 사이의 “금융 중력”을 어떻게 거스를 계획인지 궁금함. 그리고 Claude Code는 인터뷰와 행사 요약 요청을 잘못 이해한 것 같음. 요약은 없고 마케팅·홍보 웹사이트를 만들어버렸음
    • 저자로서 글쓰기에 AI 도구를 쓰는 것 자체에 분노하는 사람들을 많이 상대하고 있음. 이런 반응을 어떻게 관리하고 있는지 궁금함

  • Anthropic에서 일했지만, 이 회사를 긍정적 사례로 들 때 구조 자체에 많은 공을 돌리지는 않겠음
    실제로는 특정 사람들, 특히 초기 팀 상당수와 연구·인프라 쪽 채용, 그리고 그 내부의 가까운 개인적 관계가 중요했다고 봄. 그 역학과 가치에 반하는 일에 굴복하지 않으려는 태도가 일부 비정상적으로 좋은 결정과 결과를 만들었음 [1]. 회사의 여러 부분은 정기적으로 “부패”하고, 대형 기술기업 문화를 들여오지 않고 확장하기는 어려움. 때로는 개별 기여자가 문제를 올리고, Dario가 개별 기여자와 직접 이야기한 뒤 흔드는 방식으로 방어가 이뤄졌음. 하지만 이 과정은 시간이 걸리고 완전한 되돌림으로 이어지지도 않음. 나쁘거나 맞지 않는 채용은 파장을 남김. 여전히 가치에 의해 움직이는 사람들이 많지만, 확장 동학은 다른 조직과 비슷하게 진화하는 듯하며 단지 직원 수와 매출 규모가 더 큰 상태임. Anthropic에서 일하는 특정 사람들은 신뢰하지만, 조직으로서의 Anthropic은 신뢰하지 않음. 구조와 무관하게 변하기 쉬운 조직임
    [1]: https://news.ycombinator.com/item?id=47174423

    • 사람의 중요성에 완전히 동의함
      나쁜 채용 하나가 20명짜리 스타트업을 망가뜨리는 것도 봤고, 5명짜리 회사가 5명의 개인이 아니라 5x5명처럼 일해서 뛰어난 성과를 내는 것도 봤음
    • 아무리 열심히 노력해도 이런 확장 동학을 피할 수 있는지 정말 궁금함
      피할 수 없다면, 중간관리의 1%만 사람이고 99%가 토큰인 가상의 경량 AI 회사에서 핵심 이점은 목표 정렬일 것 같음. 의사결정 대부분이 정치에 빨려 들어가지 않으면, 투입 자원 대비 산출이 훨씬 더 잘 확장됨
    • 매우 날카로운 분석임. 구조는 껍데기와 같아서 안에 있는 것을 보호할 수는 있지만, 그 안을 활력 있고 건강하게 만들지는 못함
      다만 Dario가 꾸준히 보여준 용기가 관습적인 “모범 사례” 구조에서도 가능했을 거라고 생각한다면 스스로를 속이는 것임
    • Palantir와 “DoW”와 일하기 시작했을 때 그 올곧은 사람들은 외계인에게 납치된 건가?
    • ICs가 무슨 약자인가?

  • 아직 새 책은 읽지 않았지만, 지난 20년 정도의 Disney 궤적에 대한 견해가 궁금함
    Bob Iger의 행동 때문에 Walt의 원래 비전에서 꽤 멀어진 것처럼 보임. 창의성으로 움직이던 회사를 지식재산을 노천채굴하듯 캐내 가치를 추출하는 기계로 바꿨음. Pixar, Lucasfilm, Marvel, Fox 같은 IP를 산 것은 첫날부터 활용 가능한 기존 브랜드를 얻는 위험 완화 전략이었지만, 그렇게 하면서 큰 창의적 베팅으로 세워진 Disney의 영혼을 죽였다고 봄

    • 최근 Abigail Disney를 만날 기회가 있었는데, 할아버지의 정신에 벌어진 일을 매우 강하게 비판해 온 사람임. 꽤 슬프게 들렸음

  • The Lean Startup을 재미있게 읽었음
    “우리 업계”라는 표현을 썼는데, 개인적으로는 “기술 업계”라는 개념을 아주 좋아하지 않음. 많은 스타트업이 소프트웨어·컴퓨팅이 아니고, 새 기술도 꼭 그렇지 않기 때문임. 그래도 사람들이 무슨 뜻으로 쓰는지는 이해함. Costco와 Patagonia 같은 예시는 기술 업계 회사가 아닌데, 새 책에는 기술 업계에서 독점을 밀어붙이는 네트워크 효과 앞에서도 부패하지 않는 방법을 보여주는 사례가 있는지 궁금함. 또는 시장 권력을 분산하기 위해 네트워크 효과를 연결된 제휴사들 사이에 나누는 실용적 방법을 본 적이 있는지도 궁금함

    • 책에서는 기술과 비기술 이야기를 균형 있게 담으려고 최대한 노력했음
      Anthropic, GitLab, Cloudflare 같은 기술 쪽 이야기도 몇 개 있음. 공포 사례를 전부 보고 싶다면 Cory Doctorow를 읽으면 됨. 여러 산업의 다양한 이야기를 넣은 이유는 우리가 맞서 싸우는 힘이 얼마나 널리 퍼져 있는지 보여주기 위해서임. 기술 업계에만 고유한 것도 있지만, 우리를 가르는 것보다 공통점이 더 많다고 봄. 개인적으로는 우리가 하는 일을 “기술 업계”보다 스타트업 운동이라고 부르면 좋겠지만, 그 배는 이미 떠난 것 같음

  • The Lean Startup의 팬이고, 예전에 만든 몇 개 스타트업에도 영향을 줬으며 성공적인 엑싯도 했음
    최근 몇 년간 Silicon Valley가 부패하는 모습을 보며 새 회사를 시작할 동기와 열정이 줄었지만, 새 책이 올바른 윤리로 스타트업을 시작하는 일이 가능하다는 불씨를 되살려주길 기대함. OpenAI가 비영리에서 이상한 구조를 거쳐 사실상 평범한 영리회사처럼 보이는 방향으로 간 부패 경로를 연구해 본 적이 있는지, 그리고 그 복잡한 회사 구조에서 얻을 교훈이 무엇인지 궁금함

    • 용병들 때문에 너무 낙담하지 않았으면 함
      우리 중 많은 사람도 그들에게 우울해하지만, 그들이 오래 남을 것 같지는 않음. 과열 주기 한가운데서 흐름을 판단하려 하면 무엇이 진짜인지 알기 어렵고, 몇 년 뒤 다시 보는 편이 좋음. OpenAI는 교훈을 끌어내기 매우 복잡하고 혼란스러운 회사임. 거대한 자아를 가진 비범한 인물들이 말도 안 되는 일을 많이 하고 있고, 내부 세부 사항도 아직 많이 공개되지 않았음. 배후에서 실제로 무슨 일이 있었는지 우리는 정말로 알지 못한다고 봄. 파벌 다툼도 꽤 있었고, 돈이 그렇게 많이 걸리면 모든 쪽에서 나쁜 행동을 찾을 수 있음. 책에서는 장기간 안정적으로 보이는 구조를 다루며, 세부를 더 잘 아는 Anthropic 이야기로 설명하는 쪽이 편했음. 이런 복잡한 구조에서 정말 중요해 보이는 차이는 통제의 중심점이 하나인지 둘 이상인지, 즉 견제와 균형이 있는지임. 외부 수탁자 이사회가 영리 이사회를 사명에 대해 책임지게 할 권한을 가질 때 더 안정적인 결과가 나오는 듯함. 이 결론의 바탕이 되는 데이터를 발전시킨 선구자인 Copenhagen Business School의 Steve Thompson 연구를 보면 좋음

  • AI 시대에 SaaS를 부트스트랩하는 것에 대한 생각이 궁금함
    한 사람이 더 많은 것을 활용할 수 있으니 더 관리 가능해진 건지, 아니면 자원 요구와 고객 기대가 커져 더 어려워진 건지 궁금함. 오늘날 “부패하지 않는” 회사를 시작하는 데 이것이 어떻게 작용하는지도 궁금함

    • 기술 변화가 있을 때마다 그것이 창업가에게 어떻게 적용될지 파악하기는 늘 혼란스러움
      한편으로는 새 MVP를 훨씬 쉽게 만들고, 배포와 고객 연결, 린 스타트업이 요구하는 여러 기법을 더 쉽게 실행하게 해줌. 다른 한편으로는 그 같은 역량이 경쟁 스타트업을 만드는 수천·수백만 명과, 당신이 뒤흔들려는 기존 기업들의 손에도 들어감. 특정 기술에서 이른바 공격자의 이점이 방어자의 이점을 넘어설지는 늘 열린 질문임. _Incorruptible_의 관점에서는 특히 LLM이 회사 내부의 정렬과 일관성을 만들려는 관리자와 리더에게 매우 유리할 수 있다고 봄. LLM이 극도로 잘하는 것이 요약이기 때문임. 현대 리더십 과제의 상당 부분은 “우리 조직이 지금 실제로 무엇을 하고 있는가?”라는 질문의 답을 파악하는 일이고, 이는 요약 문제임
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