모든 관리자는 실수를 하지만, 좋은 관리자는 인정하고 고침

 (terriblesoftware.org)
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  • 관리자가 되면 실수를 피할 수 없음을 강조함
  • 중요한 관리 기술로서 실수 이후의 ‘수정(리페어)’을 강조함
  • 실수를 부정하거나 감추는 나쁜 관리 스타일이 팀 신뢰와 몰입을 해침
  • 잘못을 구체적으로 인정하고 진심으로 행동을 바꾸는 것이 신뢰를 쌓는 핵심임
  • 완벽함이 아닌 성장과 관계 회복이 진정한 관리자의 역할임

서론: 관리자라면 반드시 실수를 경험함

  • 관리자로 승진하면 크고 작은 실수를 여러 번 겪음
  • 잘못된 피드백으로 팀원의 자신감을 꺾거나, 논리적으로 보였지만 엉뚱했던 판단을 내리는 경우가 발생함
  • 약속을 깜빡하거나, 회의 중 감정을 참지 못할 때도 있음

진짜 중요한 것은 실수 ‘후’의 태도임

  • 실수 자체가 아니라, 그 후에 어떻게 대처하느냐가 중요함
  • Dr. Becky Kennedy의 육아 도서 "Good Inside"에서는 부모로서 완벽함이 아닌 ‘수정(repair)’ 이 가장 핵심 스킬임을 강조함
    • 실수 후 다시 돌아가 책임을 인정하고, 상대와 다시 연결하는 과정이 중요함

관리에서의 ‘수정(Repair)’의 중요성

  • 훌륭한 관리자는 실수를 인정하고, 수정하는 자세를 보임
  • 최악의 관리자 경험을 돌아보면, 실수의 빈도보다 절대 인정하지 않는 태도가 더 해로움
    • 실수를 감추거나, 잘못을 반복하며, 자신의 자존심 때문에 인정하지 않음

실수가 조직에 미치는 영향과 신뢰의 문제

  • 몇몇 패턴: 관리자가 충분한 논의 없이 외부에 무리한 약속(기능·일정·지원 등)을 함
  • 팀은 야근까지 하며 간신히 일을 해내지만, 그 대가로 기술적 부채, 피로, 불만이 쌓임
  • 그 후 관리자가 팀의 희생을 외면하고 미안함을 표현하지 않으면, 최우수 인력을 잃게 됨
  • 반대로 “내가 충분히 상의하지 않았고, 힘든 상황에 몰았다. 다음에는 다르게 하겠다.”고 솔직히 인정하는 관리자는 오히려 신뢰를 얻음

양측 경험과 신뢰의 차이

  • 필자 스스로도 엔지니어 시절 관리자의 잘못을 가감없이 보고 겪었음
  • 관리자가 실수를 투명하게 인정할 때와 아닌 경우, 팀 전체 분위기와 신뢰가 극적으로 달라짐
  • 책임을 구체적으로 지고, 자세하게 설명하며, 다음 행동으로 변화를 약속할 때 팀의 신뢰가 오히려 증가함

효과적인 ‘수정(Repair)’ 방법

  1. 구체적으로 무슨 실수를 했는지 밝힘
    • 추상적 “실수가 있었습니다.” 대신, “방금 그 회의에서 세 번이나 끼어들어 의견을 무시했습니다.”라고 명확히 언급함
  2. 상대에 대한 배려가 우선임
    • 자기방어, 해명(스트레스, 배경설명)이 아니라, 상대가 받은 영향을 인지함
  3. 실질적 행동 변화 동반
    • 사과만 반복하며 같은 실수를 되풀이하면 변명이 됨
    • 구체적 변화 없으면 진정성이 퇴색함
  4. 신뢰 회복에는 시간 필요
    • 한 번의 대화가 완전한 신뢰 회복은 아님
    • 지속적인 행동의 변화로 쌓아야 함

‘수정(Repair)’의 장점과 관리자의 성장

  • 수정이 자연스러워지면 관리자로서 결정, 대화, 위험 감수 모두에 자신감이 생김
  • 완벽주의에서 벗어나, 실수를 성장과 관계 강화의 기회로 삼게 됨

주의 사항

  • 무책임함이나 반복적 실수, 또는 ‘수정’을 변명거리로 악용해서는 안 됨
  • 관리자는 완벽함이 아니라, 실질적 가치를 제공하고, 팀과 함께 성장하며, 최적의 업무 환경을 조성하는 역할 수행이 중요함

결론

  • 때때로 실패나 실수가 불가피함을 인정해야 함
  • 실수를 투명하게 인정하고, 교훈을 얻어 개선하면서 계속 나아가는 태도가 좋은 관리자의 핵심임

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GN⁺   [-]
Hacker News 의견

  • 몇 년 전에 Hacker News에 "Mochary Method"란 이름의 구글 문서 세트가 공유된 적이 있었음, 이 자료는 이런 식의 매니지먼트 스킬을 매우 인간적인 시선으로 다루고 있어서 비매니저인 나에게도 정말 와닿았음, 북마크해서 자주 참고하고 있음

    • 실수에 대응하는 법 문서가 있음

    • Matt가 좀 더 상세하게 설명하는 동영상도 있음

    • 해당 기사와 비슷한 접근 방식이지만, 필요하면 "rewind and redo"를 적극적으로 권장함

    • 전체 커리큘럼 링크도 공유함

    • 혹시 그 모든 구글 문서들의 링크를 가지고 있으면 공유 가능한지 궁금함, 대부분의 내용이 상식일 수도 있지만, 글로 정리된 것을 보는 것만으로도 멈춰서 생각하게 되고 더 나아질 수 있다고 생각함

  • 내 경험상 IC(Individual Contributor)와 매니저의 가장 큰 차이는 '책임감'임

    • 미안하다고 말하는 것은 쉽지만 진짜 좋은 매니저가 되기 위해 내가 최선을 다하는 부분은 나 자신에게 책임감을 갖는 것임

    • 구체적으로 1) 무슨 이슈가 발생했는지 정확히 파악하고(특히 내가 원인일 때), 2) 재발 방지 시스템을 마련하는 것임

    • 직원들은 매니저가 책임감이 부족하면 정말 확실히 느끼게 됨. 특히 중간 이상, 상위 매니지는 실제로 업무 생산성과 인생의 질 전부를 향상시키고 싶으면, 말로만 잘못했다고 끝내지 말고 본인의 리소스를 걸어서 동일한 문제가 재발하지 않게 시스템을 개선해야 함

    • 보통 이건 무리하게 업무를 더 주지 않고, 우선순위를 잘 조정하거나 필요시 "노"를 더 잘하는 것임

    • 2번에 대체로 동의하지만, 시스템을 너무 많이 도입해서 오히려 아무 일도 못 하게 될 수 있으니 균형이 가장 중요한 것임

    • 당신이 말한 것과 더불어, 나쁜 매니저의 최악의 형태는 실수를 바로잡는다면서 본인을 보호하려 애쓰는 유형임. 이런 매니저는 지나치게 신경질적이고 갈등을 못 견뎌서, 개별 실수나 문제 상황마다 임의의 시스템을 만들어 회피함

      • 이런 유형은 시스템 자체를 재평가하지 않고 자기 자아 방어를 위해 시스템을 둠
      • 예를 들어 “이 직원은 내가 별로 마음에 안 들어서 부족한 것처럼 느껴지고, 어차피 시스템도 있으니!”처럼 생각함
      • 적응에 어려움을 느낌. 충분히 위임하려면 신뢰가 필요하지만, 실무를 직접 다 하지 않게 하려면 타인을 신뢰해야 하는데, 이를 못 함
      • 이런 사람은 커뮤니케이션 덕분에 승진했다고 착각하지만 실은 성장할 여지가 있다는 사실을 스스로 깨닫지 못함

    • 실수를 인정하는 매니저가 승진도 그만큼 자주 할 수 있을지, 아니면 적당히 숨기는 게 더 승진에 유리할지 궁금함

    • 좋은 시스템적 사고와 지속적으로 성장하고자 하는 동기나 인센티브가 결합되면 진짜 좋은 매니지먼트가 나온다고 생각함

    • 누군가에게 신뢰가 가는 이유는 자신과 자신의 행동에 책임을 지되, 타인이나 타인의 행동까지 책임지려 들지 않는 경계가 확실한 것임, 매니저, 직속 부하, 동료 모두에게 이 한가지만 바라는 마음임

  • 이 내용은 엔지니어에게도 똑같이 적용된다고 생각함

    • 나에게 senior developer에게 가장 바라는 핵심 스킬은 '겸손함'임, 경력이 아니라 태도의 문제임

    • 실수를 부정하거나 독선적인 시니어는 팀을 독으로 물들임, 반면 주니어 의견도 듣고 피드백을 받아들이는 시니어는 모두가 신뢰하고 따른다고 생각함

    • 우리는 모두 인간임. 심지어 LLM조차도 실수함

    • 내가 면접에서 제일 주의 깊게 보는 건, 지원자가 "잘 모르겠습니다"라고 말하는 순간임

      • “모른다고 말 못 하는” 사람과 같이 일한 경험이 별로였음

    • 정말 공감됨, 많은 사람이 좋은 매니지먼트 스킬과 뛰어난 시니어 엔지니어 스킬이 상당 부분 겹친다는 걸 잘 모름

      • 방향 제시, 힘든 피드백 주고받기, 동료 성장시키기, 스트레스 대화에 현명하게 임하기 같은 걸 말함
      • 이런 스킬 없이 "기술 하나만 믿고" 실력주의만 추구하는 엔지니어는 커리어 한계가 명확함
      • 팀 내에 기술적으로 훌륭한데도 이 점 때문에 내보낸 인원이 있었음
      • 기술 업계에서 정말 아무에게도 안 섞이고 혼자 코딩만 하며 성장하는 포지션은 매우 드물고 특히 위로 갈수록 더 어려움

    • 지금까지 "이건 선생님에게도 해당!", "부모에게도 해당!", "엔지니어에게도 해당!" 의견이 나왔는데 결국 인간이면 누구에게나 해당되는 이야기임

    • LLM도 실수 많이 함, 현재 다른 창에서 LLM이 내 사이트 CSS 고치려고 계속 반복 작업하고 있음

    • LLM은 대놓고 자신만만하게 헛소리를 많이 하므로 주의해야 함

      • 하지만 사회적으로는 겸손이 오히려 불이익을 받고, 자신감은 보상받는 구조임
      • 그래서 겸손해지려 하지 않는 사람이 많은 건 본인에게 불리하게 작용할 걸 알기 때문임

  • 전직 교사 겸 코치로서, 아이들과 신뢰 쌓을 때 꼭 이 방식을 썼었음

    • 너무 자주 '내가 완벽한 리더, 너희는 불완전한 학생' 식 관계로만 접근하는데, 그런 분위기로는 진짜 교감이나 개성 존중이 어려움
    • 난 항상 다 같이 인간이고, 실수도 하고 도전도 하면서 롤모델과 신뢰가 함께 성장한다고 믿어왔음

  • 팀원(Implementer)은 아기가 아니고 매니저는 부모가 아님

    • 진짜 중요한 매니지먼트 역량은 매니저가 본인이 팀의 일부임을 인식하고, 사과 방법보다 팀의 목표를 이루는 데 집중하는 것임

    • 기사에서 말하듯 “진짜 일하는 소프트웨어를 배포하고, 팀 성장을 돕고, 모두가 최선을 낼 수 있는 환경을 만드는 것”이 진짜 매니저 역할임

    • 매니저가 자신의 인간미를 강조하며 감성적으로 사과를 하든 아니든, 반복적으로 똑같은 실수를 계속하면서 내 일에 방해만 안 한다면 진짜 별 상관없음

    • 인용한 책도 틀린 건 아니지만 좀 좁은 시각임, 관계에서 정말 중요한 건 rupture(균열)이 아닌 repair(회복)임

      • work 관계도 결국 인간관계라는 게 보편적인 상식이라고 생각함
      • 만약 당신이 감정적으로 일에서 완전히 분리된 소수라 해도, 대부분 사람은 인간관계를 직장에 끌고 들어옴. 이를 묵살하는 건 나쁜 매니저가 되는 1단계임
      • 그렇다고 해서 적절한 경계선, 피드백 없이 다 포용하라는 건 아님
      • 뛰어난 매니저는 각자 직원의 개인적 니즈에 맞게 접근법을 바꾸고, 본인이 위 글을 진심으로 믿는 직원이라면 딱 할 말만 하고 결과 중심적으로 일함
      • 개인적 경험으로, ‘감정은 나쁘다’는 관념에 익숙해진 사람이 가장 관리하기 힘들었음. 마음엔 무덤덤하다가도 결정적으로 감정이 건드려지면 갑작스러운 행동이 생김
      • 내가 선호하는 타입은 감정 표현을 적절히 해주는 사람임. 실수했다거나 피드백에 감정이 생기면 바로 말해주는 직원이 오히려 더 쉽게 소통, 공감하며 피드백과 한계를 동시에 관리할 수 있음

    • “관리자가 자기 잘못을 드라마틱한 방식으로 사과하든 말든, 반복되지 않게만 해주면 됨”이라는 당신 시각에는 공감하지 않을 수 있지만, 관리자가 자신의 기준만을 그대로 적용하면 오히려 문제가 됨

      • 관리자가 "이 직원은 신경 안 쓴다고 해도, 또 다른 사람은 전혀 다르게 받아들일 수 있다"는 걸 반드시 기억해야 함
      • 매니저가 그런 점을 간과하면 더 큰 실수를 하게 됨

  • 내게 최고의 매니저는 임원진으로부터 팀을 보호하는 능력이 가장 뛰어났음

    • 엉뚱한 순간에 데드라인을 갑자기 줄이라는 요구나 이상한 신규 기능 요청 등 말도 안 되는 요청을 임원진에게 단호히 "NO" 했었음
    • 인수합병 당시에도 내 이름을 높여줘서 감원 명단에서 살아남음
    • 본인 연차가 많고 승진에 관심 없어서, 나쁜 매니저들이 팀을 버리고 본인만 살려는 모습과 확실히 달랐음

  • 내가 인정하거나 고치기 제일 힘든 실수는 채용 실수임

    • "이 사람은 꼭 잘 해줄 수 있다"는 신념으로 오래 버텨봤는데, 팀이 커지다 보니 문화적으로 안 맞는 사람 하나가 비용이 너무 커짐

    • 예전엔 기회를 충분히 주다가 결국 PIP(Performance Improvement Plan)로 전환했는데, 너무 오래 끌면 팀 전체가 더 힘들어지는 걸 깨닫고 요즘은 더 빠르게 절차를 밟음

    • 직원의 역량 부족보다 기술적 실수를 인정하는 게 훨씬 쉬움, 특히 사람이 착할수록 더 힘듦

    • 상대가 힘든 캐릭터일 땐 조금 더 수월하지만, 어쨌든 직원 문제는 항상 어려운 숙제임

    • 나도 한때는 모든 사람을 코칭해서 퍼포먼스를 끌어올릴 수 있다고 믿었음

      • 하지만 경험상, 팀원 모두가 서로 믿고 잘 지내야 생산성이 몇 배 오름
      • 단 한 명의 어울리지 않는 사람만 있어도 팀 전체에 엄청난 부정적 영향이 있음

  • 이 조언이 정말 좋다고 생각함

    • 내면 성찰이 있고, 솔직히 더 나아지고 싶은 매니저라면 큰 도움이 될 것임

    • 하지만 그런 매니저는 극히 드묾

    • 대부분 자신의 편견과 약점을 스스로 인지 못하고, 진정한 의미의 실적 리뷰나 생산성 평가도 없으며, 사실상 매니저 역할이 주주 권한의 대행자 역할로만 규정된 경우가 대다수임

    • 팀을 위해 진짜 잘하고 싶어서 노력하는 엔지니어링 매니저가 있다면 진심으로 박수 보냄, 찾아보기 힘듦

    • 하지만 IC(개별 실무자)의 입장에서는 나쁜 매니저 밑에서 벗어날 방법은 직장이나 팀을 옮기는 것뿐임

    • 동의하지만, 그마저도 쉬운 선택은 아님

  • 좋은 매니저와 "자리를 지키는" 매니저는 다른 존재라는 게 문제라고 생각함

    • 인센티브가 전자가 아니라 후자에 더 강하게 맞춰져 있음

      • 요즘 나도 그런 생각이 더 강하게 드는 중임. "인센티브가 뭔지 알려주면 결과가 뭔지 보여줄 수 있다"는 말이 점점 진리처럼 느껴짐
      • 직장, 생계 등 '진짜 중요한 순간'이 오면 인센티브가 거의 전부를 결정함, 개개인의 의지는 그 틈새에 적은 정도라고 느낌

    • 예전에 한 매니저가 자기 손으로 뽑은 모든 사람을 해고함, 나는 남은 인원 중 하나였는데 동료를 감쌌다고 나도 잘림, 옆 사람은 강등 됨

      • 결국 회사 상황이 안 좋아지자 그 매니저 포함 많은 매니저가 해고당함
      • 내 친구는 “이제 여기 나가면 프로그래밍 업계 영영 떠난다”고 할 정도였음, 너무 아쉬운 일이라고 생각함

    • "great flattening" 얘기 많이 하지만, 정작 management layer는 layoff에서 유독 면역력이 강한 것 같음

      • 대기업은 매니지먼트 레이어를 끝없이 원함, CEO들이 관리직 하나도 항상 반기더라는 게 내 체감임

  • 지난 50년간 미국 문화의 가장 큰 변화는 "잘못되는 것"보다 더 최악은 없다는 정서임

    • 이 현상은 공적 영역이든 회사든 일관적으로 나타나는 걸 봄
    • 어떻게 해결해야 할지 모르겠지만, 사람들에게 "미안하다"거나 보상할 기회를 허용하지 않는 것, 그리고 그것을 안 하는 사람들에게 책임을 묻지 않는 게 사회 문제의 큰 두 축이라고 봄
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