모든 관리자는 실수를 하지만, 좋은 관리자는 인정하고 고침

(terriblesoftware.org)

2P by GN⁺ 2일전 | ★ favorite | 댓글 1개

관리자가 되면 실수를 피할 수 없음을 강조함
중요한 관리 기술로서 실수 이후의 ‘수정(리페어)’을 강조함
실수를 부정하거나 감추는 나쁜 관리 스타일이 팀 신뢰와 몰입을 해침
잘못을 구체적으로 인정하고 진심으로 행동을 바꾸는 것이 신뢰를 쌓는 핵심임
완벽함이 아닌 성장과 관계 회복이 진정한 관리자의 역할임

서론: 관리자라면 반드시 실수를 경험함

관리자로 승진하면 크고 작은 실수를 여러 번 겪음
잘못된 피드백으로 팀원의 자신감을 꺾거나, 논리적으로 보였지만 엉뚱했던 판단을 내리는 경우가 발생함
약속을 깜빡하거나, 회의 중 감정을 참지 못할 때도 있음

진짜 중요한 것은 실수 ‘후’의 태도임

실수 자체가 아니라, 그 후에 어떻게 대처하느냐가 중요함
Dr. Becky Kennedy의 육아 도서 "Good Inside"에서는 부모로서 완벽함이 아닌 ‘수정(repair)’ 이 가장 핵심 스킬임을 강조함
- 실수 후 다시 돌아가 책임을 인정하고, 상대와 다시 연결하는 과정이 중요함

관리에서의 ‘수정(Repair)’의 중요성

훌륭한 관리자는 실수를 인정하고, 수정하는 자세를 보임
최악의 관리자 경험을 돌아보면, 실수의 빈도보다 절대 인정하지 않는 태도가 더 해로움
- 실수를 감추거나, 잘못을 반복하며, 자신의 자존심 때문에 인정하지 않음

실수가 조직에 미치는 영향과 신뢰의 문제

몇몇 패턴: 관리자가 충분한 논의 없이 외부에 무리한 약속(기능·일정·지원 등)을 함
팀은 야근까지 하며 간신히 일을 해내지만, 그 대가로 기술적 부채, 피로, 불만이 쌓임
그 후 관리자가 팀의 희생을 외면하고 미안함을 표현하지 않으면, 최우수 인력을 잃게 됨
반대로 “내가 충분히 상의하지 않았고, 힘든 상황에 몰았다. 다음에는 다르게 하겠다.”고 솔직히 인정하는 관리자는 오히려 신뢰를 얻음

양측 경험과 신뢰의 차이

필자 스스로도 엔지니어 시절 관리자의 잘못을 가감없이 보고 겪었음
관리자가 실수를 투명하게 인정할 때와 아닌 경우, 팀 전체 분위기와 신뢰가 극적으로 달라짐
책임을 구체적으로 지고, 자세하게 설명하며, 다음 행동으로 변화를 약속할 때 팀의 신뢰가 오히려 증가함

효과적인 ‘수정(Repair)’ 방법

구체적으로 무슨 실수를 했는지 밝힘
- 추상적 “실수가 있었습니다.” 대신, “방금 그 회의에서 세 번이나 끼어들어 의견을 무시했습니다.”라고 명확히 언급함
상대에 대한 배려가 우선임
- 자기방어, 해명(스트레스, 배경설명)이 아니라, 상대가 받은 영향을 인지함
실질적 행동 변화 동반
- 사과만 반복하며 같은 실수를 되풀이하면 변명이 됨
- 구체적 변화 없으면 진정성이 퇴색함
신뢰 회복에는 시간 필요
- 한 번의 대화가 완전한 신뢰 회복은 아님
- 지속적인 행동의 변화로 쌓아야 함

‘수정(Repair)’의 장점과 관리자의 성장

수정이 자연스러워지면 관리자로서 결정, 대화, 위험 감수 모두에 자신감이 생김
완벽주의에서 벗어나, 실수를 성장과 관계 강화의 기회로 삼게 됨

주의 사항

무책임함이나 반복적 실수, 또는 ‘수정’을 변명거리로 악용해서는 안 됨
관리자는 완벽함이 아니라, 실질적 가치를 제공하고, 팀과 함께 성장하며, 최적의 업무 환경을 조성하는 역할 수행이 중요함

결론

때때로 실패나 실수가 불가피함을 인정해야 함
실수를 투명하게 인정하고, 교훈을 얻어 개선하면서 계속 나아가는 태도가 좋은 관리자의 핵심임

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GN⁺ 2일전 [-]

Hacker News 의견

몇 년 전에 Hacker News에 "Mochary Method"란 이름의 구글 문서 세트가 공유된 적이 있었음, 이 자료는 이런 식의 매니지먼트 스킬을 매우 인간적인 시선으로 다루고 있어서 비매니저인 나에게도 정말 와닿았음, 북마크해서 자주 참고하고 있음
- 실수에 대응하는 법 문서가 있음
- Matt가 좀 더 상세하게 설명하는 동영상도 있음
- 해당 기사와 비슷한 접근 방식이지만, 필요하면 "rewind and redo"를 적극적으로 권장함
- 전체 커리큘럼 링크도 공유함
- 혹시 그 모든 구글 문서들의 링크를 가지고 있으면 공유 가능한지 궁금함, 대부분의 내용이 상식일 수도 있지만, 글로 정리된 것을 보는 것만으로도 멈춰서 생각하게 되고 더 나아질 수 있다고 생각함
내 경험상 IC(Individual Contributor)와 매니저의 가장 큰 차이는 '책임감'임
- 미안하다고 말하는 것은 쉽지만 진짜 좋은 매니저가 되기 위해 내가 최선을 다하는 부분은 나 자신에게 책임감을 갖는 것임
- 구체적으로 1) 무슨 이슈가 발생했는지 정확히 파악하고(특히 내가 원인일 때), 2) 재발 방지 시스템을 마련하는 것임
- 직원들은 매니저가 책임감이 부족하면 정말 확실히 느끼게 됨. 특히 중간 이상, 상위 매니지는 실제로 업무 생산성과 인생의 질 전부를 향상시키고 싶으면, 말로만 잘못했다고 끝내지 말고 본인의 리소스를 걸어서 동일한 문제가 재발하지 않게 시스템을 개선해야 함
- 보통 이건 무리하게 업무를 더 주지 않고, 우선순위를 잘 조정하거나 필요시 "노"를 더 잘하는 것임
- 2번에 대체로 동의하지만, 시스템을 너무 많이 도입해서 오히려 아무 일도 못 하게 될 수 있으니 균형이 가장 중요한 것임
- 당신이 말한 것과 더불어, 나쁜 매니저의 최악의 형태는 실수를 바로잡는다면서 본인을 보호하려 애쓰는 유형임. 이런 매니저는 지나치게 신경질적이고 갈등을 못 견뎌서, 개별 실수나 문제 상황마다 임의의 시스템을 만들어 회피함
  - 이런 유형은 시스템 자체를 재평가하지 않고 자기 자아 방어를 위해 시스템을 둠
  - 예를 들어 “이 직원은 내가 별로 마음에 안 들어서 부족한 것처럼 느껴지고, 어차피 시스템도 있으니!”처럼 생각함
  - 적응에 어려움을 느낌. 충분히 위임하려면 신뢰가 필요하지만, 실무를 직접 다 하지 않게 하려면 타인을 신뢰해야 하는데, 이를 못 함
  - 이런 사람은 커뮤니케이션 덕분에 승진했다고 착각하지만 실은 성장할 여지가 있다는 사실을 스스로 깨닫지 못함
- 실수를 인정하는 매니저가 승진도 그만큼 자주 할 수 있을지, 아니면 적당히 숨기는 게 더 승진에 유리할지 궁금함
- 좋은 시스템적 사고와 지속적으로 성장하고자 하는 동기나 인센티브가 결합되면 진짜 좋은 매니지먼트가 나온다고 생각함
- 누군가에게 신뢰가 가는 이유는 자신과 자신의 행동에 책임을 지되, 타인이나 타인의 행동까지 책임지려 들지 않는 경계가 확실한 것임, 매니저, 직속 부하, 동료 모두에게 이 한가지만 바라는 마음임
이 내용은 엔지니어에게도 똑같이 적용된다고 생각함
- 나에게 senior developer에게 가장 바라는 핵심 스킬은 '겸손함'임, 경력이 아니라 태도의 문제임
- 실수를 부정하거나 독선적인 시니어는 팀을 독으로 물들임, 반면 주니어 의견도 듣고 피드백을 받아들이는 시니어는 모두가 신뢰하고 따른다고 생각함
- 우리는 모두 인간임. 심지어 LLM조차도 실수함
- 내가 면접에서 제일 주의 깊게 보는 건, 지원자가 "잘 모르겠습니다"라고 말하는 순간임
  - “모른다고 말 못 하는” 사람과 같이 일한 경험이 별로였음
- 정말 공감됨, 많은 사람이 좋은 매니지먼트 스킬과 뛰어난 시니어 엔지니어 스킬이 상당 부분 겹친다는 걸 잘 모름
  - 방향 제시, 힘든 피드백 주고받기, 동료 성장시키기, 스트레스 대화에 현명하게 임하기 같은 걸 말함
  - 이런 스킬 없이 "기술 하나만 믿고" 실력주의만 추구하는 엔지니어는 커리어 한계가 명확함
  - 팀 내에 기술적으로 훌륭한데도 이 점 때문에 내보낸 인원이 있었음
  - 기술 업계에서 정말 아무에게도 안 섞이고 혼자 코딩만 하며 성장하는 포지션은 매우 드물고 특히 위로 갈수록 더 어려움
- 지금까지 "이건 선생님에게도 해당!", "부모에게도 해당!", "엔지니어에게도 해당!" 의견이 나왔는데 결국 인간이면 누구에게나 해당되는 이야기임
- LLM도 실수 많이 함, 현재 다른 창에서 LLM이 내 사이트 CSS 고치려고 계속 반복 작업하고 있음
- LLM은 대놓고 자신만만하게 헛소리를 많이 하므로 주의해야 함
  - 하지만 사회적으로는 겸손이 오히려 불이익을 받고, 자신감은 보상받는 구조임
  - 그래서 겸손해지려 하지 않는 사람이 많은 건 본인에게 불리하게 작용할 걸 알기 때문임
전직 교사 겸 코치로서, 아이들과 신뢰 쌓을 때 꼭 이 방식을 썼었음
- 너무 자주 '내가 완벽한 리더, 너희는 불완전한 학생' 식 관계로만 접근하는데, 그런 분위기로는 진짜 교감이나 개성 존중이 어려움
- 난 항상 다 같이 인간이고, 실수도 하고 도전도 하면서 롤모델과 신뢰가 함께 성장한다고 믿어왔음
팀원(Implementer)은 아기가 아니고 매니저는 부모가 아님
- 진짜 중요한 매니지먼트 역량은 매니저가 본인이 팀의 일부임을 인식하고, 사과 방법보다 팀의 목표를 이루는 데 집중하는 것임
- 기사에서 말하듯 “진짜 일하는 소프트웨어를 배포하고, 팀 성장을 돕고, 모두가 최선을 낼 수 있는 환경을 만드는 것”이 진짜 매니저 역할임
- 매니저가 자신의 인간미를 강조하며 감성적으로 사과를 하든 아니든, 반복적으로 똑같은 실수를 계속하면서 내 일에 방해만 안 한다면 진짜 별 상관없음
- 인용한 책도 틀린 건 아니지만 좀 좁은 시각임, 관계에서 정말 중요한 건 rupture(균열)이 아닌 repair(회복)임
  - work 관계도 결국 인간관계라는 게 보편적인 상식이라고 생각함
  - 만약 당신이 감정적으로 일에서 완전히 분리된 소수라 해도, 대부분 사람은 인간관계를 직장에 끌고 들어옴. 이를 묵살하는 건 나쁜 매니저가 되는 1단계임
  - 그렇다고 해서 적절한 경계선, 피드백 없이 다 포용하라는 건 아님
  - 뛰어난 매니저는 각자 직원의 개인적 니즈에 맞게 접근법을 바꾸고, 본인이 위 글을 진심으로 믿는 직원이라면 딱 할 말만 하고 결과 중심적으로 일함
  - 개인적 경험으로, ‘감정은 나쁘다’는 관념에 익숙해진 사람이 가장 관리하기 힘들었음. 마음엔 무덤덤하다가도 결정적으로 감정이 건드려지면 갑작스러운 행동이 생김
  - 내가 선호하는 타입은 감정 표현을 적절히 해주는 사람임. 실수했다거나 피드백에 감정이 생기면 바로 말해주는 직원이 오히려 더 쉽게 소통, 공감하며 피드백과 한계를 동시에 관리할 수 있음
- “관리자가 자기 잘못을 드라마틱한 방식으로 사과하든 말든, 반복되지 않게만 해주면 됨”이라는 당신 시각에는 공감하지 않을 수 있지만, 관리자가 자신의 기준만을 그대로 적용하면 오히려 문제가 됨
  - 관리자가 "이 직원은 신경 안 쓴다고 해도, 또 다른 사람은 전혀 다르게 받아들일 수 있다"는 걸 반드시 기억해야 함
  - 매니저가 그런 점을 간과하면 더 큰 실수를 하게 됨
내게 최고의 매니저는 임원진으로부터 팀을 보호하는 능력이 가장 뛰어났음
- 엉뚱한 순간에 데드라인을 갑자기 줄이라는 요구나 이상한 신규 기능 요청 등 말도 안 되는 요청을 임원진에게 단호히 "NO" 했었음
- 인수합병 당시에도 내 이름을 높여줘서 감원 명단에서 살아남음
- 본인 연차가 많고 승진에 관심 없어서, 나쁜 매니저들이 팀을 버리고 본인만 살려는 모습과 확실히 달랐음
내가 인정하거나 고치기 제일 힘든 실수는 채용 실수임
- "이 사람은 꼭 잘 해줄 수 있다"는 신념으로 오래 버텨봤는데, 팀이 커지다 보니 문화적으로 안 맞는 사람 하나가 비용이 너무 커짐
- 예전엔 기회를 충분히 주다가 결국 PIP(Performance Improvement Plan)로 전환했는데, 너무 오래 끌면 팀 전체가 더 힘들어지는 걸 깨닫고 요즘은 더 빠르게 절차를 밟음
- 직원의 역량 부족보다 기술적 실수를 인정하는 게 훨씬 쉬움, 특히 사람이 착할수록 더 힘듦
- 상대가 힘든 캐릭터일 땐 조금 더 수월하지만, 어쨌든 직원 문제는 항상 어려운 숙제임
- 나도 한때는 모든 사람을 코칭해서 퍼포먼스를 끌어올릴 수 있다고 믿었음
  - 하지만 경험상, 팀원 모두가 서로 믿고 잘 지내야 생산성이 몇 배 오름
  - 단 한 명의 어울리지 않는 사람만 있어도 팀 전체에 엄청난 부정적 영향이 있음
이 조언이 정말 좋다고 생각함
- 내면 성찰이 있고, 솔직히 더 나아지고 싶은 매니저라면 큰 도움이 될 것임
- 하지만 그런 매니저는 극히 드묾
- 대부분 자신의 편견과 약점을 스스로 인지 못하고, 진정한 의미의 실적 리뷰나 생산성 평가도 없으며, 사실상 매니저 역할이 주주 권한의 대행자 역할로만 규정된 경우가 대다수임
- 팀을 위해 진짜 잘하고 싶어서 노력하는 엔지니어링 매니저가 있다면 진심으로 박수 보냄, 찾아보기 힘듦
- 하지만 IC(개별 실무자)의 입장에서는 나쁜 매니저 밑에서 벗어날 방법은 직장이나 팀을 옮기는 것뿐임
- 동의하지만, 그마저도 쉬운 선택은 아님
좋은 매니저와 "자리를 지키는" 매니저는 다른 존재라는 게 문제라고 생각함
- 인센티브가 전자가 아니라 후자에 더 강하게 맞춰져 있음
  - 요즘 나도 그런 생각이 더 강하게 드는 중임. "인센티브가 뭔지 알려주면 결과가 뭔지 보여줄 수 있다"는 말이 점점 진리처럼 느껴짐
  - 직장, 생계 등 '진짜 중요한 순간'이 오면 인센티브가 거의 전부를 결정함, 개개인의 의지는 그 틈새에 적은 정도라고 느낌
- 예전에 한 매니저가 자기 손으로 뽑은 모든 사람을 해고함, 나는 남은 인원 중 하나였는데 동료를 감쌌다고 나도 잘림, 옆 사람은 강등 됨
  - 결국 회사 상황이 안 좋아지자 그 매니저 포함 많은 매니저가 해고당함
  - 내 친구는 “이제 여기 나가면 프로그래밍 업계 영영 떠난다”고 할 정도였음, 너무 아쉬운 일이라고 생각함
- "great flattening" 얘기 많이 하지만, 정작 management layer는 layoff에서 유독 면역력이 강한 것 같음
  - 대기업은 매니지먼트 레이어를 끝없이 원함, CEO들이 관리직 하나도 항상 반기더라는 게 내 체감임
지난 50년간 미국 문화의 가장 큰 변화는 "잘못되는 것"보다 더 최악은 없다는 정서임
- 이 현상은 공적 영역이든 회사든 일관적으로 나타나는 걸 봄
- 어떻게 해결해야 할지 모르겠지만, 사람들에게 "미안하다"거나 보상할 기회를 허용하지 않는 것, 그리고 그것을 안 하는 사람들에게 책임을 묻지 않는 게 사회 문제의 큰 두 축이라고 봄

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