GN⁺: OKR 달성하기 vs. 업무 수행 하기
(jessitron.com)- 엔지니어링에서 분기별 OKRs(Objectives & Key Results)는 제품 계획과 중복되는 느낌을 줌
- 보통 "로드맵 실행"과 동일한 의미로 해석됨
- 만약 OKRs가 로드맵과 다른 내용을 포함한다면, 이는 로드맵과 충돌하게 됨
- 가상의 예
- Objective: Frontend Observability 제공
- Key Result: 1단계의 모든 기능 제공
- Key Result: 오류율 3% 이하 유지
- Key Result: 하루 1000명의 사용자가 상호작용
- 마케팅에서는 분기별 OKR을 통해 회사의 의도를 명확히 표현하며 효과적으로 작동함
- 마케팅 팀은 OKRs 작성에 대해 불만이 적음
- 가상의 예
- Objective: Frontend Observability 출시로 파이프라인 활성화
- KR: 3개 언론사가 출시 보도
- KR: 랜딩 페이지 2000회 방문
- KR: 타겟 계정에서 100개의 마케팅 적격 리드(MQL) 확보
- 왜 OKR이 마케팅에서 쉬울까
- 부분적으로는:
- 마케팅은 프로젝트 업무와 유사하여 분기 또는 두 분기 내에서 완료될 수 있음
- 엔지니어링은 지속적인 프로덕트 업무와 같아서 지속적으로 업데이트되는 리듬에 맞춰 진행
- 물론 마케팅에서도 반복적 업무 리듬이 있음
- 광고, 웨비나, 이메일 발송, 이벤트 등
- OKR은 이번 분기에 어떤 광고, 웨비나, 이벤트에 집중할지 명확히 표현
- 이는 캠페인 개요와 중복될 수 있으나, 새로운 캠페인, 새로운 타겟 또는 채널에 초점을 맞춤
- 이번 분기에 "매 분기마다 하지 않는 새로운 일에 대해" 어떤 비용과 시간을 투자했는지만 얘기함
- 부분적으로는:
일반적으로 정기적으로 진행 중인 작업은 OKR에 표시되지 않음. 이것이 바로 KPI(핵심 성과 지표)의 목적
- 마케팅에는 "영업 기회"가 되는 "Lead 유치"라는 핵심 업무에 대한 KPI가 있고, 이를 집계함
- 웹 트래픽, 광고 성과, SEO 순위, 웨비나 참석, 이벤트에서의 접촉 수 를 모니터링
- 이러한 KPI 수치는 새로운 대상이나 새로운 메시지와 같이 개선하거나 다르게 얻으려고 할 때만 OKR에 표시됨
- OKR은 초점의 전환, 프로세스의 변화 또는 우리가 해야 할 대화를 표현
- 가상의 예
- Objective: 3개의 국가에서 Honeycomb의 인지도 확대
- Objective: 기회당 비용 감소
- KR: MQL 에서 SQL 전환율을 7에서 10%로 향상
- Objective: 투자할만한 2개의 유스케이스 찾기
- 엔지니어링에는 핵심 업무인 소프트웨어 실행 및 업데이트 배포에 대한 KPI가 있음
- SLOs(Service-Level Objectives), 배포 빈도(Deployment Frequency) 같은 가속화 지표를 통해 원활하게 작업하는 것을 알수 있음
- 로드맵의 기능을 출시하는 것은 핵심 업무 중 하나. 일반적으로 OKR에 포함되지 않아야 함
- OKR은 이번 분기에 무엇이 달라지고, 무엇을 바꾸고, 무엇을 알아내려고 하는지를 알려줌
- 가상의 예
- Objective: Frontend Observability의 원활한 출시
- KR: 에러율 3% 이하
- Objective: 신규 팀원 3명을 온콜(On-Call) 순환에 포함
- Objective: 다른 팀의 서비스 2개 채택
- Objective: 타임라인 뷰의 응답성 향상
- KR: 분산 추적을 통해 지연 기여도 확인
- Objective: Frontend Observability의 원활한 출시
- 위 예에서 "Frontend Observability의 원활한 출시"라고 했는데, "로드맵 배포"에 포함되는거 아닌가?
- 기능 출시는 원활한 출시의 일부이지만 여기서 끝나는 것이 아님
- 이번 분기에 출시하는 모든 기능 중에서 이 기능은 비즈니스에 가장 중요한 기능
- 이 기능이 OKR에 포함되어 있다는 것은 다른 작업도 추진하고, 버그 보고에 즉시 대응하며, 열정적으로 이 릴리스를 지원할 것이라는 것을 사람들에게 알림
- 팀의 OKR이 로드맵을 반복한다면, 이는 "개선 시도 없이 현재 상태를 유지하려는 의도"로 해석될 수 있음
- 즉, 이는 "이번 분기는 현 상태를 유지하는 분기다"를 의미할 수 있고 좋지 않음
- OKR은 "이번 분기의 차별점은 무엇인가?" "새로운 것은?" "어떻게 달라지고 싶은가?" "무엇을 알아내고 싶은가?" 임
- OKR이 특별한 초점을 강조하도록 할 것. 모든 일을 OKR에 담으려고 하지 말 것
계획을 세울 때, 시장 상황에 대한 전망이 들어갈텐데, 그 전망 중 몇 프로가 통계고 몇 프로가 CEO의 희망사항일까? 하는 건 숫자로 표현하기 힘들겠죠
OKRs, 목적조직, 애자일 모두 fancy해 보이고 조직의 문제를 해결하는 듯한 느낌이 들지만, 실제로 잘 실행하기에는 어려운 항목들이 아닐까 싶습니다.
요즘은 OKR도 조직의 역량이나 비즈니스에 따라 정말 신중히 판단해 적용해야 한다는 생각이 듭니다. 잘 동작하지 않을 때의 Cost가 너무 큰 것 같습니다.
Hacker News 의견
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Facebook에서 일한 후 작은 팀에서 일하면서 OKRs와 성과 평가에 대한 걱정 없이 일하는 것이 얼마나 멋진 일인지 깨달음. 팀 내에서 자신을 브랜드화하고 마케팅하는 것이 매우 피곤했음.
- 시스템 사고 관점에서 OKRs가 인간 활동을 수치로 줄이는 것에 대해 근본적으로 반대함. 이는 실제 문제와 분리되어 잘못된 방향으로 나아가게 함.
- W. Edwards Deming의 책 "The Essential Deming"에서 읽은 일화가 기억남. 회사가 바지선으로 기름을 옮기는 비효율적인 시스템을 개선하기 위해 새로운 관리자가 지표를 만들었지만 목표를 설정하지 않았음. 결과적으로 바지선 선장들이 자발적으로 비용을 절감하려고 경쟁하게 되어 프로젝트가 크게 수익을 올리게 됨.
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OKRs와 같은 회사의 우선순위 및 목표 설정 프레임워크는 팀 간의 우선순위 설정 방식의 불일치를 발견하는 데 도움이 됨. 그러나 회사는 이를 귀찮은 일로 여기고 학습 기회를 놓치는 경우가 많음.
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OKRs가 등장할 때 리더로서 목표 지향성과 결과로의 번역이 필요함을 이해함. 그러나 이를 잘 수행할 수 있는 리더는 드물며, 많은 리더가 자신의 영역을 구축하는 데만 관심이 있음.
- 엔지니어로서 OKRs, 운영, 주간 계획을 방해하는 일들이 있음. 좋은 PM이 이를 줄일 수 있지만, 대부분의 경우 그렇지 않음.
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OKRs에 관심이 없는 사람도 있음. 회사에서 2-3년 일하고 급여 인상을 받으며, 첫 해는 느긋하게, 두 번째 해는 진지하게, 세 번째 해는 새로운 기회를 찾음.
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비기술 분야에서 내부 고객을 대상으로 일하며 OKRs가 강요됨. 제품 관리자들이 개발자와 사용자 사이에 위치하며, 팀 간의 조율 없이 각 팀이 자체 OKRs를 작성함.
- 예를 들어, 한 팀은 콘크리트를 15% 적게 사용하려 하고, 다른 팀은 건물을 15% 더 높게 만들려 함. 실제 고객의 요구를 반영하지 못함.
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빠른 결과를 원하는 사람들이 애자일, OKRs, KPIs를 읽고 스스로를 곤경에 빠뜨리는 것을 관찰하는 것을 좋아함. 관리자가 이를 강요하고 이해할 시간이 없는 사람들이 이를 구현함.
- 야심 찬 젊은 사람들이 이를 추진하면 팀이 비효율적으로 변하고, 제품 팀이 OKRs에 집착하게 됨.
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관리자가 기술 직원의 피드백 없이 OKRs를 설정하고, 설정된 OKRs는 변경되지 않음. 이는 팀의 역동성을 파괴하고, 목표 지표를 맞추기 위해 게임을 하게 만듦. 결과적으로 중요한 인재가 회사를 떠나게 됨.
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모든 지표의 추가는 생산성 세금을 가져옴:
- 지표를 악용하는 데 소비되는 시간
- 지표를 문서화하고 표면화하는 데 소비되는 시간