다른 사람은 쓸 수 없는 글쓰기 방법

 (thewritetoroam.com)
2P by GN⁺ | ★ favorite | 댓글 1개
  • 글쓰기의 경쟁 우위는 자원·행동·정보로 나뉘며, 그중 정보 우위는 선택해서 키울 수 있고 AI에도 비교적 잘 버티는 해자가 됨
  • 차별화된 글은 유명 인물보다 프로젝트 뒤편에서 일한 사람들에게서 나오며, 이들은 주목은 덜 받지만 더 깊은 맥락과 경험을 갖고 있음
  • Tim Ferriss의 The Four Hour Workweek 사례처럼 에이전트, 편집자, 마케팅·홍보 담당자, 인턴은 성공에 기여했지만 대중의 관심은 대부분 저자에게 쏠림
  • The Hustle의 Sunday Story는 오래된 신문, 틈새 Facebook 그룹, 박물관 아카이브처럼 남들이 잘 보지 않는 곳에서 소재를 찾아 겹치지 않는 글을 만들었음
  • 회사 분석에서는 LinkedIn으로 주요 전환점 전후의 인물을 수작업으로 매핑하고, 덜 알려진 핵심 인물에게 연락한 뒤 “또 누구와 이야기해야 하나”를 묻는 방식이 유용함

글쓰기에서 만들 수 있는 세 가지 경쟁 우위

  • 비즈니스와 창작 분야에서 경쟁자보다 앞설 수 있는 우위는 크게 자원, 행동, 정보 세 가지로 나뉨
    • 자원 우위: 돈을 써서 시스템을 유리하게 만들 수 있음
    • 행동 우위: 억지로 하지 않아도 자연스럽게 꾸준히 쓰는 성향에서 나옴
    • 정보 우위: 다른 사람이 모르는 것을 알고 있음
  • 작가가 자신의 책을 20만 달러어치 사서 베스트셀러 목록 진입을 보장하는 방식은 자원 우위에 해당함
  • 강박적으로 글을 쓰는 사람은 억지로 앉아서 써야 하는 사람보다 행동 우위를 가짐
  • 가장 선호되는 우위는 정보 우위이며, 선택해서 기를 수 있고 AI에 가장 탄력적인 방식으로 다뤄짐

정보 우위의 해자는 유명 인물이 아니라 주변 인물에게 있음

  • 정보에서 가장 큰 해자는 사람에 대한 접근임
  • 여기서 말하는 사람은 유명인이 아니라, 무대 뒤에서 일하면서도 통찰은 많고 관심은 덜 받는 인물들임
  • Tim Ferriss는 The Four Hour Workweek 감사의 글에서 Stephen Hanselman, Heather Jackson, Donna Passannante, Tara Gilbride, Ilena George, Lindsay Mecca, Kate Perkins Youngman, Laura Hurlbut을 언급함
    • 이들은 그의 에이전트, 편집자, 마케팅 디렉터, 홍보 디렉터, 프로젝트를 마무리하는 데 도움을 준 인턴들임
    • 이 책은 New York Times 베스트셀러 목록에 4년 넘게 연속으로 올랐지만, 팬들은 보통 Tim Ferriss에게 공을 돌림
  • 핵심 비대칭은 특정 주제에 대해 흥미로운 경험과 통찰을 가진 사람과 실제로 주목받는 사람이 다르다는 점임
  • 관심은 CEO, 주연 배우, 저자 같은 앞쪽 인물에게 몰리지만, 그 뒤에는 비슷하거나 더 많은 통찰을 가진 사람들이 있음

Stephen Hanselman 사례가 보여주는 우회 경로

  • Stephen Hanselman은 Tim Ferriss의 다섯 권 책 모두에 관여했을 뿐 아니라 Rolf Potts, Kamal Ravikant, Ryan Holiday 같은 인기 저자들과도 일함
  • 그는 Ryan Holiday의 책 최소 두 권에서 공동 저자로도 참여함
  • Tim Ferriss나 Ryan Holiday가 어떻게 베스트셀러 작가가 됐는지 쓰려는 사람들은 보통 두 가지 길을 택함
    • Google 검색을 많이 하고 기존 글을 다시 엮음
    • 저자에게 또 다른 인터뷰를 요청함
  • 더 차별화되는 선택지는 Stephen 같은 주변 핵심 인물에게 연락하는 것임
  • Tim Ferriss와 Ryan Holiday는 받는 연락량 때문에 접촉이 거의 불가능하지만, Stephen의 Gmail 주소는 Publisher’s Marketplace 프로필에 공개되어 있음

The Hustle과 Morning Brew가 겹치는 이유

  • The Hustle과 Morning Brew는 주요 경쟁 관계였고, 둘과 비슷한 뉴스레터를 함께 구독하면 매일 다루는 주제의 40~60% 가 겹침
  • 두 매체가 같은 이야기를 보도하고 같은 링크를 공유하는 이유는 모두가 몇 안 되는 동일한 정보 출처에서 소재를 가져오기 때문임
  • 수백만 달러 규모의 일간 뉴스레터 운영에서는 효율성이 중요하며, 각 필자는 시간이 지나며 독자가 원하는 이야기를 찾을 수 있는 몇몇 선호 출처를 갖게 됨
  • 그런 출처는 많지 않기 때문에 결과적으로 보도 소재가 겹침

Sunday Story는 남들이 보지 않는 곳에서 출발함

  • The Hustle의 Sunday Story는 Zachary Crocket이 다듬은 일요판 콘텐츠였음
  • Sunday Story는 더 깊고 긴 형식으로, 흔한 경로에서 벗어난 비즈니스 이야기를 다루려는 욕구에서 출발함
  • 예시로 다음과 같은 글들이 있음
  • 이런 소재는 단순 Google 검색으로 찾기 어려워서 흥미로움이 커짐
  • Zachary Crocket은 오래된 신문, 매우 틈새적인 Facebook 그룹의 댓글, 박물관 아카이브의 오래 잊힌 상자들을 뒤졌음
  • 그는 유명 인물과의 대화를 원칙적으로 피하고, 현장에서 깊이 일했고 경험이 많으며 관심은 거의 받지 않는 사람을 선호함
  • 그 결과 Sunday Story는 큰 인기를 얻었고, 오래된 글이 수년 뒤에도 Hacker News 첫 페이지에 다시 오르는 일이 흔함

LinkedIn으로 회사의 숨은 핵심 인물을 찾는 방법

  • 회사 분석은 먼저 창업자 인터뷰 몇 개를 읽고, 성장 과정과 주요 이정표를 시간순으로 그리는 데서 시작함
  • 이후 LinkedIn에서 해당 회사에서 일했거나 주요 전환점 전후에 채용된 사람들을 찾아 스프레드시트에 수작업으로 정리함
    • 이름
    • 직함
    • 부서
    • 시작일과 종료일
  • 자동화나 가상 비서로 처리할 수도 있겠지만, 수작업은 각 인물이 회사와 실제로 어떤 관계였는지 더 잘 느끼게 해줌
  • LinkedIn에 어떤 사람이 CMO로 3개월 일했다고 적혀 있으면 표면적으로는 중요한 임원이 너무 빨리 나간 사건처럼 보일 수 있음
    • 자세히 보면 그 사람이 당시 대학 2학년이었고, 회사는 생긴 지 한 달뿐이었으며, 실제로는 임원 채용이라기보다 학생들이 무언가를 시작하던 상황일 수 있음
  • 스타트업을 볼 때 이런 일이 자주 발생하기 때문에 수작업 맥락 확인이 중요함

인물 지도에서 얻을 수 있는 것

  • 이 과정을 거치면 회사가 시간에 따라 어떻게 성장했는지 보여주는 인물 지도가 남음
  • 지도는 어느 시점에 어떤 채용 우선순위가 있었는지, 그때 회사가 마주한 주요 도전이나 기회가 무엇이었는지, 성공에 중요한 역할을 한 사람이 누구였는지를 보여줌
  • 완벽한 방법은 아님
    • 어떤 사람들은 LinkedIn을 최신 상태로 유지하지 않음
    • 그래도 방향성은 정확하고, TechCrunch에서 흔히 찾기 어려운 회사 내부 시야를 제공함
  • 이 지도를 만든 뒤에는 두 가지 행동을 할 수 있음
    • 추적 조사: 덜 알려진 핵심 직원 이름을 Google과 Spotify에 넣어 공개적으로 자기 일을 이야기한 적이 있는지 찾음
    • 컨설팅: 퇴사 후 많은 사람이 한 시간 정도 시간을 내주며, 약 100달러로 원래 고용주가 수천 달러를 들여 이해한 것을 배울 수 있음

한 명의 인터뷰가 나머지 길을 열 수 있음

  • 많은 사람이 필요하지는 않음
  • 대부분은 한 명의 이름만으로도 나머지 사람들에게 가는 길을 찾을 수 있음
  • 사람에게 집중하는 방식의 장점은 그들이 풍부한 맥락을 갖고 있다는 점임
  • 10분 대화가 몇 시간의 조사를 줄일 수 있음
  • 인터뷰 마지막에 “이 주제에 대해 또 누구와 이야기해야 한다고 생각하나요?”라고 물으면 다음 취재 경로가 열릴 수 있음

함께 보면 좋은 글 β

GN⁺   [-]
Hacker News 의견들

  • LinkedIn에서 누군가 한 회사의 CMO를 3개월 했다고만 보면, 중요한 임원을 뽑았다가 금방 잃은 큰 문제가 있었나 싶을 수 있음
    하지만 자세히 보면 당시 대학 2학년이었고, 회사는 생긴 지 한 달밖에 안 됐으며, 실제로는 임원 채용이라기보다 학생들이 뭔가를 시작해 보려던 상황일 수 있음
    이건 글의 핵심은 아니지만, 며칠 전 프런트에 올라온 ["How to hire low experience, high potential people" https://news.ycombinator.com/item?id=39288669]보다 숨은 고잠재력 인재를 찾는 조언으로 훨씬 낫다고 봄
    그 글은 채용 기법으로 지원자의 어린 시절 개인사를 깊게 파보라고 해서 놀랐는데, 그건 면접에서 찻잎 점을 치는 것과 비슷함
    진짜 비결은 뻔한 표면 너머를 보고, 발품과 조사를 할 준비가 되어 있어야 한다는 것임. 완벽하게 다듬은 LinkedIn 프로필과 전문 사진을 가진 전직 FAANG 사람들에게 큰 연봉을 던져 채용할 수는 있지만, 그 방식이 최고의 결과를 내지는 않음
    인원 예산을 쓰는 방식으로도 비효율적이고, 그런 사람들은 18개월 뒤 누군가 더 멋진 직함을 제안하면 거의 확실히 사라질 가능성이 큼
    완벽한 LinkedIn 프로필을 가꾸거나 이력서에 유명 회사 이름을 모으지 않는 사람들 사이에 발굴할 금맥이 많고, 찾는 데 일이 좀 들지만 분명 존재함

    • Facebook도 초기에 이런 태도로 유명했으니 재미있음. 자격증명보다 잠재력 있는 사람을 채용하는 방식이었음
      좋은 성과 평가 체계가 있고 오탐을 감수할 수 있다면 통할 수 있음. 부트캠프가 많아지기 전에는 더 잘 통했을지도 모름
    • 헤드헌터가 이런 발품을 팔 유인은 뭘까 싶음. IBM을 샀다고 해고당한 사람은 없다는 말처럼, 대형 FAANG의 헤드헌터들은 거의 항상 반짝이고 잘 웃는 LinkedIn 프로필을 고르게 됨
    • 그 예시에서 어떤 부분이 고잠재력으로 보이는지 헷갈림. 대학 2학년이 한 달 된 회사에서 3개월간 “CMO”였다는 건 좋게 봐도 약한 긍정 신호고, 나쁘게 보면 꽤 강한 부정 신호일 수 있음
      “3개월 동안 공부와 일을 병행하며 현장에서 배울 만큼 야망이 있었다”부터 “수업에 집중하지 못했고, 이력서에 그럴듯한 직함을 빨리 올리고 싶었다”까지 무엇이든 의미할 수 있음
    • 지나치게 다듬은 LinkedIn은 위험 신호임. 실제로 가치를 만드는 사람은 그런 닫힌 정원을 가꿀 시간이 없음

  • 이와 맞닿아 몇 년째 반복해 온 농담이 있음
    “그 일에 대해 떠드는 사람들은 대체로 그 일을 하는 사람들이 아니다. 그 일을 하느라 너무 바쁘기 때문이다.”
    내 경우 기술권에서는 보통 설계와 개발에 해당함. 물론 예외는 있음

    • 맞음. 동시에 그들이 말하지 않는 건 정말 아쉬움
      실제로 훌륭한 일을 하는 사람들도 그 일에 대해 말하는 사람이 되어야 함
      그렇지 않으면 말하기를 잘하는 사람들만 노출을 얻게 됨

  • 이 문장이 눈에 띄었음: “이런 건 그냥 Google로 검색할 수 없다. 그래서 흥미롭다.”
    결국 Google이 한 일은 정보 우위를 희석한 것임. 우리가 더 많이 연결될수록 그 우위를 유지하기는 더 어려워짐

    • Google, ChatGPT, Gemini, Perplexity 등은 모두 검색 서비스이고, 뒤의 몇 개는 초보적인 재조합 기능이 조금 붙어 있을 뿐임
      흥미로운 통찰을 실제로 떠올리고 써야 하는 건 결국 사람임. 검색 서비스는 배포와 발견을 돕지만, 연결이 적을수록 자신의 틈새 통찰을 가치 있게 여길 적절한 독자를 찾기 어려워짐
      물론 출처 표시와 링크는 중요함
    • ChatGPT에서도 자주 겪는 일임. 남들이 잘 가지 않는 길을 궁금해하고 시도하다 보니, 내가 묻는 것에 대해 ChatGPT가 자주 크게 틀림
      그게 거대 언어 모델에 대한 우리의 우위임
    • 사실 우리는 그렇게까지 서로 연결되어 있지 않음. 유용하고 실행 가능한 정보를 가진 사람, 그리고 그걸 나와 공유하고 싶어 하는 사람을 찾는 일은 극도로 어려움
    • 정보 우위를 유지하고 싶다면 웹에만 의존하면 안 됨. 그냥 책을 읽는 것만으로도 종종 10배는 나음. 몇 달 전 댓글:
      https://news.ycombinator.com/item?id=38369583
      우습게 과소평가되는 것 중 하나가 책임. 정보가 물리적이냐 전자적이냐가 아니라, 실제로 어떤 정보 말뭉치에 접근할 수 있느냐가 중요함
      지식의 세 가지 주요 저장소는 열린 인터넷, 인쇄된 책, Sci-Hub라고 보며, 오늘날 많은 사람은 첫 번째만 사용함
      여기에 “맞는 사람과 대화하기”, 더 나아가 “맞는 곳에서 일하기”도 새로운 정보를 얻는 데 꽤 높은 위치에 둠
      어떤 세대에게는 Google이 다른 지식 기반에 접근하고 그 정보를 바탕으로 행동하는 능력을 희석했을 수 있고, 지금 배우는 법을 배우는 세대에게는 거대 언어 모델이 같은 일을 할지도 모름

  • 이 글은 아주 중요한 “왜?”를 놓치고 있음. 더 구체적으로는 왜 핵심 인재 몇 명이 회사의 궤적을 바꿀 수 있는가임
    답은 거의 항상 한 단어, 리더십으로 귀결되고 회사 규모와 무관하게 적용됨
    리더십은 소프트웨어 업계에서 대체로 낯선 개념인데, 이유는 두 가지임
    대부분의 소프트웨어 개발자는 강한 성격을 접해 본 적이 없어서 강한 리더십이 어떤 모습인지 모름. 뛰어난 개발자는 친화성이 높은 편이지만, 강한 리더는 최대한의 충돌이나 불복종을 위해 그 값을 0까지 낮출 줄 앎
    또 강한 리더는 유행을 극도로 비판적으로 보며 따르지 않을 때를 앎. 많은 소프트웨어 회사가 유행을 키우는 광고 사업으로 자금을 대기 때문에 역설적임
    진짜 리더는 새로운 유행을 만들고 기존 플레이어에게서 점유율을 빼앗으며 그 과정에서 브랜드 평판을 세움. 소프트웨어 업계의 많은 사람은 사업이든 제품·프로세스 혁신이든 익숙한 관습을 버리길 몹시 두려워함

    • “리더십은 소프트웨어 업계에 대체로 낯선 개념”이라는 건 아마 일했던 회사들에서는 그랬을 수 있지만, 내 경험상 전혀 그렇지 않음
      “최대한의 충돌이나 불복종”에도 강하게 동의하지 않음. 함께 일하는 팀을 만들려는 좋은 리더에게 그런 건 목표가 아니었음
      사람들이 자기 생각을 말하게 장려하는 건 좋지만, 최대한의 충돌을 장려하면 혼란만 생김. 목표는 함께 제품을 내보내는 것이지 계속 다투고 거역하는 게 아님
      모두가 친화성을 0으로 낮춘 팀에서 리더가 계속 충돌을 부추기는 곳에서 일하고 싶어 할 사람은, 논쟁 자체를 좋아하는 사람 말고는 떠오르지 않음
      “소프트웨어 업계의 대부분이 익숙한 관습을 버리기 두려워한다”도 동의하기 어려운 강한 일반화임. 내가 함께 일한 사람들은 오히려 유행을 거스르고 새 시도를 하려는 성향이 너무 강해 한 단계 낮춰야 할 정도였음
      팀과의 많은 논쟁은 Twitter에서 유행하는 최신 첨단 기술보다 지루하고 안정적인 기술을 고르는 문제였고, 사업 전략에서도 제품 관리자부터 영업까지 각자 창의적인 방식으로 하려는 걸 표준적이고 지루한 방식으로 돌려야 일이 끝났음
    • 소프트웨어 개발자들은 모두 강한 성격을 접해 봤을 것임. 다만 그 형태가 괴롭히는 사람, 프리마돈나, 광대 역할, 캠퍼스의 거물, 뾰족머리 상사 같은 경우가 많았을 뿐임
      일반화하자면 강한 성격은 역량과 반비례하는 경향이 있고, 소프트웨어 엔지니어들은 무엇보다 역량을 중시함. 기계는 카리스마에 설득되지 않기 때문임
      좋은 리더십은 강한 성격과 역량의 결합임. 이 조합은 너무 드물어서, 대부분의 엔지니어에게 가장 안전한 선택은 강한 성격을 가진 고용주를 통째로 피하는 것임
    • 여기서 말하는 “소프트웨어 업계”는 내 엔터프라이즈 소프트웨어 업계 경험과는 맞음
      하지만 그 밖에서는 전혀 다름. 반항적이고 대립적인 창업자나 제품 관리자를 많이 봤고, 이들은 통용되는 “모범 사례”를 적극 피하며 자신이 다수파에 속한다고 느끼면 지금 하는 일을 다시 생각하곤 함
    • 이 글의 요점을 놓친 듯함. 여기서는 “어떻게”를 보고 있는 것임. “왜”와는 별개이고, 왜가 있다면 이건 따라야 할 방법임

  • 현장에서 깊이 굴러본 사람을 선호하는 사람을 찾는 건 매우 어려움
    내가 자주 보는 건 관리자들이 화려한 표지를 산다는 점이고, 더 깊이 들여다보는 사람은 아주 적음
    이해하기도 쉽다. “IBM 솔루션을 샀다고 해고당한 사람은 없다”는 말처럼, 평판이 거의 구름 한 점 없이 맑은 IBM 같은 사람이 많지는 않지만 흐름을 거슬러 헤엄치지 않는 편이 단순하고 에너지도 덜 듦

  • Stephen Hanselman이 지금 이메일 폭탄을 맞고 있으면서 이유를 모르고 있지 않을까 궁금함

  • 이런 글이 좋음. 짧고 간결하며, 흔한 진부한 소리 대신 흥미롭고 독특한 팁으로 채워져 있음
    특히 Zack의 방법론 정리가 마음에 들었음

  • 한 가지를 더 밀어붙이면, CEO나 고위 인사가 모든 주목을 받는다는 건 정치에서도 잘 관찰되고 받아들여짐
    하지만 그 뒤에는 항상 대부분의 일을 해낸 덜 알려진 팀이 있음
    그들이 공을 인정받지 못하는 이유는 고위 인사들이 감수한 위험을 감당하지 못했기 때문임. 고위직에는 그에 따르는 위험과 이해관계가 있고, 그런 노출을 감당할 배짱이 모두에게 있는 건 아님

    • “고위직에는 그에 따르는 위험과 이해관계가 있다”에서 위험 부분은 강하게 의심됨
      창업자라면 맞음. 하지만 이미 자리 잡은 회사의 임원이라면, 더 고위직일수록 위험은 더 적음. 퇴직금은 커지고 해고율은 낮아지며, 은행 계좌에는 현금도 더 많을 가능성이 큼
    • 아무도 그들에게 묻지 않고, 국회의원 보좌진이 후보로 출마하지 못하게 막으려는 시도도 봤음
      그들은 노하우가 있고 해자는 꽤 좁으니, 현역 정치인들이 그 해자를 어느 정도 넓힐 필요를 느꼈던 것임
    • 그런 위험의 상당수는 본인이 아니라 다른 사람들을 위한 위험임. 그들이 그 자리에 있는 이유는 다양하지만, 위험 감수가 주된 이유는 아닐 가능성이 큼

  • 흥미로운 논의이고, 글쓴이의 전제에 동의함
    이런 발견되지 않은 보석을 찾는 일이 앞으로 더 두드러질 것 같음. 독창성의 베일을 쓴 콘텐츠는 많지만 실제로는 부족한 경우가 많음
    온라인 콘텐츠 상당수는 독창적이지 않거나 영감이 없어 보임. 어쩌면 이런 이야기를 전하기 위해 추가 다시 긴 형식의 독창적 저널리즘 쪽으로 흔들릴지도 모름

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