▲

일본 기업은 왜 그렇게 다양한 일을 많이 하는가

 (davidoks.blog)
1P by GN⁺ 2시간전 | ★ favorite | 댓글 1개
  • Toto는 변기·비데 회사로 알려졌지만 정전척 성장으로 AI 반도체 공급망의 핵심 공급자가 됐고, 일본식 다각화의 전형을 보여줌
  • 일본 기업의 특이점은 단순한 사업 확장이 아니라 세라믹, 광학, 소재, 장비 같은 고정밀 투입재를 여러 영역에서 잘 만든다는 데 있음
  • J-firm은 종신고용, 연공서열, 기업별 노조, 내부자 중심 이사회, 장기 공급망, 재투자를 결합한 수평적 조정 구조로 작동함
  • 이 묶음은 추격 성장과 점진적 개선에는 강했지만, 소프트웨어·인터넷 플랫폼·AI·전기차 같은 단절적 혁신에서는 약함
  • 부분 개혁은 기존 묶음을 망가뜨릴 수 있으며, 일본식 공정 지식과 미국식 창업가 시스템은 세계 공급망에서 보완적으로 맞물림

Toto가 보여주는 일본식 다각화

  • Toto는 전 세계 최대 변기·비데 제조사이며, 일본 가정의 80%가 Toto 비데 변기를 보유함
  • 2026년 1분기 Toto 순이익은 전년 대비 230% 증가했고, 주가는 연초 이후 60%, 최근 몇 주 사이 30% 상승함
  • 핵심 동력은 변기나 비데보다 정전척(e-chuck) 사업에 가까움
    • Toto는 1988년부터 “advanced ceramics division”에서 정전척을 생산해 옴
    • 정전척은 플라즈마로 메모리 칩을 식각할 때 실리콘 웨이퍼를 평평하고 열적으로 안정되게 고정하는 고정밀 세라믹 판임
    • 세라믹 본체는 입자 발생이 거의 없어야 하고, 서브마이크론 수준의 평탄도로 연마되어야 해 제조 난도가 높음
  • 정전척을 안정적으로 만들 수 있는 기업은 세계적으로 소수이며, Shinko Electric, NGK, Toto, Kyocera, Sumitomo Osaka Cement, Niterra 등 거의 모두 일본 기업임
  • AI 수요가 고대역폭 메모리 수요를 키우고, 메모리 칩 수요가 정전척 수요를 키우면서 Toto의 advanced ceramics division은 회사 최대 사업이자 영업이익 대부분을 내는 사업이 됨
  • Toto 경영진은 AI가 만든 매출 증가를 바탕으로 정전척 생산 확대에 수억 달러를 투자하겠다고 밝힘
  • 변기 회사가 반도체 공급망의 핵심 공급자가 된 일은 일본 기업 다각화의 예외가 아니라 전형에 가까움

일본 기업은 여러 산업을 동시에 잘함

  • Kyocera는 1959년 브라운관용 세라믹 절연체 업체로 출발했지만, 현재는 산업용 세라믹, 프린터, 스마트폰, 볼펜, 주방칼, 태양광 모듈, 렌즈 부품, 절삭 공구, 자동차 카메라 모듈, 전자 부품, 반도체 패키징, 생체적합 치아·관절 대체재, UV-LED 경화 시스템, LCD 시스템, 의료 제품, 합성 보석을 만듦
  • Sumitomo Osaka Cement는 시멘트와 레미콘뿐 아니라 광학 부품, 측정 기기, 산업용 세라믹, 인공 해양 암초, 화장품, 나노입자 소재도 생산함
  • Yamaha는 피아노와 오토바이를 넘어 기타, 드럼, 보트, 스노모빌, ATV, 오디오 장비, 골프채, 테니스 라켓, 가전, 특수 금속, 반도체용 성형·접합 장비, 산업용 로봇까지 다룸
  • Hitachi는 원자로, 전력망, 철도 시스템, 엘리베이터, 반도체 제조 장비, 의료 영상 장비, 데이터 저장, IT 컨설팅, 산업 기계를 아우름
  • Oji는 일본 최대 제지회사지만 일회용 기저귀, 기능성 필름, 접착제, 셀룰로오스 나노섬유, 목재 기반 EUV 포토레지스트를 생산하고 호텔·공항 케이터링·콘서트홀·보험대리점도 운영함
  • 일본은 부유하고 발전한 사회이면서 경제 복잡도 기준 세계 최상위에 속하며, 특이점은 많은 일을 한다는 사실보다 고정밀 투입재를 여러 영역에서 매우 잘 만든다는 데 있음
  • 미국 기업은 보통 집중을 중시하고, 독일도 고정밀 기업의 깊이는 일본과 비슷하지만 일본식으로 폭넓게 다각화된 기업은 드묾
  • 한국의 Samsung, SK 같은 chaebol은 일본 기업만큼 다양한 일을 하지만, 한국 산업정책으로 육성된 경제 지배적이고 국가와 얽힌 초대형 기업이라는 점에서 상대적으로 작은 Sumitomo Osaka Cement와 다름

기업은 관행의 묶음으로 작동함

  • Paul Milgrom과 John Roberts는 1990년 논문 “The Economics of Modern Manufacturing”에서 제조업의 변화가 왜 여러 관행의 묶음으로 나타나는지 분석함
  • 과거의 Fordist 생산 방식은 표준화된 제품의 긴 조립라인, 큰 완충 재고, 좁고 반복적인 직무, 단일 목적 전용 기계에 기반함
  • 새롭게 부상한 post-Fordist 방식은 품질과 시장 대응 속도를 중시하는 유연한 다제품 기업을 지향함
    • 짧은 생산 로트
    • 제품 간 빠른 전환
    • 공급업체의 작고 빈번한 납품
    • 여러 기계를 다루고 현장에서 문제를 진단할 수 있는 작업자
    • 공정 전 단계에 포함된 품질관리
  • 이런 관행들은 상호보완적임
    • 한 관행을 도입하면 다른 관행의 수익성이 올라감
    • 한두 개만 따로 도입하는 것보다 전체 묶음을 함께 도입할 때 가치가 커짐
  • 예를 들어 공장 수율을 95%에서 98%로 올리기 위해 작업자 교육을 2주에서 6주로 늘리면, 불량이 줄어 완충 재고를 줄일 수 있음
    • 재고가 줄면 생산 로트를 짧게 하고 제품 전환을 자주 할 수 있음
    • 제품 전환이 잦아지면 전용 장비보다 유연하고 재프로그래밍 가능한 장비 투자가 더 타당해짐
    • 작은 변화 하나가 다른 운영 방식의 경제성까지 바꿈
  • 기업 관행은 개별 도구보다 묶음(bundle) 으로 이해해야 함
    • 완전한 묶음은 부분의 합보다 가치가 큼
    • 각 요소는 단독일 때보다 묶음 안에서 더 가치 있음
    • Fordist 묶음과 post-Fordist 묶음은 각각 일관적이지만, 중간 형태는 잘 작동하지 않음
  • 한 묶음에서 다른 묶음으로 이동하려면 여러 관행을 동시에 바꿔야 하며, 한 관행만 바꾸면 보통 성과가 더 나빠짐

J-firm의 구조

  • Masahiko Aoki는 일본 기업을 J-firm 묶음으로, 미국·유럽 기업을 H-firm 묶음으로 구분함
    • H는 hierarchy, J는 Japanese를 뜻함
    • H-mode는 생산을 수직적으로 조직함
    • J-mode는 생산을 수평적으로 조직함
  • 일본 기업의 가장 중요한 특징은 종신고용임
    • 신입을 고등학교나 대학에서 바로 하위 직급으로 채용함
    • 신입 대부분이 4월 1일 같은 날 입사함
    • 정년까지 고용을 유지하는 것이 일반적임
    • 대규모 해고는 거의 없음
    • 위기 때도 직원을 노동시장으로 내보내기보다 소규모 계열사에서 자리를 찾으려 함
  • 승진과 보상은 개인 성과보다 장기 소속과 기업 성과에 더 묶여 있음
    • 승진은 대체로 연공서열에 기반함
    • 직급 간 임금 격차는 크지 않음
    • 보너스는 회사 성과와 연결됨
  • 직원은 같은 회사에서 장기간 일하고 회사 안에서 사회생활도 많이 하며, nomikai 같은 동료 술자리가 일상적 기업문화의 일부임
  • 노동조합도 기업 단위로 조직되어, “전국 자동차노조”가 Toyota와 Honda를 함께 조직하는 방식이 아니라 “Toyota 노조”와 “Honda 노조”가 따로 존재함
  • 일본 기업은 외부의 재무 압력을 피하려는 구조를 가짐
    • 공급업체와의 관계가 장기적이고 고착되어 있음
    • 많은 기업이 같은 공급업체와 50년 이상 거래해 옴
    • 이사회는 거의 전적으로 회사 내부의 고위 관리자들로 구성됨
    • 지분 상당 부분은 외부 투자자가 아니라 다른 일본 기업들이 상호 보유함
    • 자금 조달의 상당 부분은 성과를 감시하는 단일 main bank의 대출에서 나옴
  • 일본 기업은 주주 이익 환원보다 재투자를 우선하고, 배당은 낮게 유지함

수평적 조정은 전체 묶음이 있어야 작동함

  • Toyota Production System의 andon cord)는 J-mode의 축소판임
    • 조립라인을 따라 줄이 설치되어 있고 모든 작업자가 당길 수 있음
    • 작업자는 문 고무 패킹 불량이나 볼트 토크 오류 같은 결함을 발견하면 언제든 생산을 멈출 수 있음
    • 줄을 당기면 문제에 가까운 작업자와 팀 리더가 모여 현장에서 해결함
  • H-firm 공장에서는 결함이 라인 관리자에게 보고되고, 보고가 지휘계통을 따라 올라간 뒤 상위 관리자가 해결함
  • andon 방식은 정보가 옆으로 흐르고, 행동 권한이 넓게 분산되며, 문제에 가장 가까운 사람이 고치는 구조임
  • 이 방식은 다른 관행과 결합되어야 작동함
    • 수평적 조정에는 작업자들이 서로의 일을 알아야 함
    • 서로의 일을 알기 위해서는 직무가 좁게 전문화되어 있으면 안 됨
    • 여러 작업 기능을 순환하려면 폭넓은 훈련이 필요함
    • 폭넓게 훈련하려면 장기간 고용이 필요함
    • 일반주의 작업자를 여러 역할에 배치하려면 특정 역할의 개인 성과만으로 보상하면 안 됨
    • 회사 성과 기반 보상과 연공서열 승진이 더 잘 맞음
    • 직원이 회사 고유의 방식을 배우는 데 수년을 투자하게 하려면 해고하지 않겠다는 강한 약속이 필요함
  • 이런 구조는 외부자에게는 이해관계가 잘 맞지 않기 때문에, 기업은 외부 자본과 외부 노동조직의 압력에서 보호되어야 함
    • 기업별 노조
    • 내부자 중심 이사회
    • 외부 자본에 대한 경계
  • 미국 자동차회사들이 andon cord와 Toyota식 요소를 도입하려 했지만 대체로 미진했던 이유도 묶음의 부재에 있음
    • 2007년 Kentucky의 Toyota 공장 작업자들은 andon cord를 주당 2,000번 당김
    • Michigan의 Ford 공장 작업자들은 주당 2번만 당김
    • 단일 관행만 가져와서는 전체 묶음의 이익을 얻기 어려움

일본 기업의 목표는 생존에 가까움

  • H-firm은 돈을 벌고 주주에게 돌려주는 데 목적을 두지만, J-firm은 직원이 운영하고 주주 이해에 상대적으로 무관심하며 계속 존재하는 것 자체를 목표로 함
  • 이 생존 지향성이 일본 기업의 변신과 다각화를 설명함
  • Nintendo는 1889년 수제 화투 제조사로 출발했지만, 1960년대 경쟁으로 화투 사업에서 밀려난 뒤 택시 서비스와 즉석밥 등 여러 시장을 실험했고 이후 비디오게임으로 이동함
  • Fujifilm은 2000년대 사진 필름 시장의 거의 전면적 붕괴를 맞았지만, 화학 코팅과 정밀 광학 역량을 활용해 화장품, 의약품, LCD 필름, 반도체 공정 소재로 전환함
  • 종신고용을 약속한 기업은 기존 업무가 의미를 잃어도 직원에게 새 일을 만들어야 함
    • 수익성 압박이 크지 않고
    • 잘 훈련된 일반주의 직원이 많고
    • 이익을 재투자할 수 있다면
    • 새로운 산업으로 확장하는 것이 기업 생존과 고용 유지에 맞음
  • 다각화는 기업 포트폴리오의 위험을 낮추고 잉여 인력을 계속 활용하는 방식이 됨

일본식 묶음은 전쟁과 전후 체제에서 형성됨

  • 자기강화적 묶음은 한 번 자리 잡으면 쉽게 해체되지 않음
    • 한 정상점에서 다른 정상점으로 이동하려면 많은 것을 한꺼번에 바꿔야 함
    • 이런 전면적 변화는 보통 급성 위기에서만 일어남
  • 일본식 묶음이 형성된 급성 위기는 제2차 세계대전이었음
  • 1920년대 일본 경제는 구조적으로 꽤 미국적이었음
    • 이미 산업사회였고 아시아에서 가장 부유한 나라였음
    • 조선소, 제철소, 증권거래소, 성장하는 전기기계 부문이 있었음
    • 중공업은 가족 소유 대기업 집단인 zaibatsu가 지배했지만, 공개 주식시장에서 자본을 조달하고 주주 규율을 받는 일반 기업처럼 운영됨
    • 노동자는 기업 간 이동이 자유롭고 노동조합을 조직함
  • 1930~40년대 일본이 아시아와 태평양에서 총력전을 동원하면서 경제 시스템이 재편됨
    • 무기 생산 확대가 필요했고 경제 생산 대부분을 중공업으로 돌려야 했음
    • 일본은 “national defense state”가 됨
    • 자본은 주식시장에서 은행 시스템으로 이동했고, 국가 감독 아래 배분됨
    • 기업은 생산 극대화를 위해 주주보다 직원을 우선하라는 지시를 받음
    • 숙련노동자 유치 경쟁을 억제하고 노동자를 붙잡기 위해 임금이 연공서열로 표준화됨
  • 경제학자 Yukio Noguchi는 이 계획경제를 “1940 system”이라고 부름
  • 일본은 1945년 패전하고 1952년까지 미군 점령을 받았지만, 미국은 일본 경제 재편 시도 후 냉전상 일본 시스템을 강화하고 고착하는 방향으로 전환함
  • 전후 등장한 일본 기업들은 본질적으로 1940 system의 생존 결과였음

J-mode가 잘하는 환경과 한계

  • Aoki의 핵심 통찰은 J-mode가 중간 정도의 변동성에서 비교우위를 가진다는 점임
    • 조건이 자주 바뀌어 경직된 중앙계획이 실행 전에 낡아버리는 환경
    • 그러나 제품 전체를 다시 생각해야 할 만큼 급진적으로 바뀌지는 않는 환경
  • 안정적이고 예측 가능한 수요에서는 H-firm도 잘 작동함
  • 극심한 파괴적 변화에서는 중앙집권적 권한이 필요하기 때문에 H-firm도 잘 작동함
  • 그 사이의 영역, 즉 익숙한 패러다임 안에서 계속 작은 조정을 해야 하는 상황에서는 J-firm이 뛰어남
  • 전후 일본의 과제였던 추격 성장은 J-mode에 잘 맞았음
    • 서구가 이미 개척한 기술을 흡수하고 개선해야 했음
    • 협력적 문화, 폭넓게 훈련된 작업자 집단, 현장 중심의 점진적 개선 문화, 인내심 있는 자본이 공정 개선과 품질 향상에 적합했음
  • J-mode 기업은 즉각적 수익 기대 없이 오랜 기간 문제에 자본을 투입하고, 수백 명의 훈련된 작업자가 현장에서 반복 개선하도록 할 수 있었음
  • 결과적으로 1960년대부터 일본 기업은 자동차와 TV 제조를 포함한 많은 제조 부문에서 미국 기업을 밀어내기 시작함
  • 1946년부터 1986년까지 일본의 실질 1인당 GDP는 10배 성장했고, 이는 기록된 역사상 가장 높은 성장률 중 하나였음

추격 성장 이후의 약점

  • 추격 성장은 언젠가 끝남
    • 기존 지식을 개선하는 단계에서 알려지지 않은 것을 발명해야 하는 단계로 바뀜
    • 패러다임 발명은 J-mode가 특별히 강하지 않은 급격한 단절임
  • 합의 지향적이고 수평적으로 조정되는 조직은 기존 것을 정교하게 다듬는 데 강하지만, 무엇이 존재해야 하는지를 결정하는 데 약함
  • 일본 기업은 점진적 개선 영역에서는 강하지만, 단절적 혁신 영역에서는 약함
    • 강한 영역: 자동차 제조, 공작기계, 산업용 로봇, 광학, 정밀 소재
    • 약한 영역: 소프트웨어, 인터넷 플랫폼, 인공지능, 전기차
  • Sony는 2000년대에 세계 최고 수준의 휴대용 음악 플레이어, 소형 카메라, 모바일 디스플레이, 리튬이온 배터리를 만들었고, 이는 스마트폰의 핵심 구성요소였음
  • 물질적 역량만 보면 Sony가 스마트폰을 만들 가장 유리한 기업처럼 보였지만, 스마트폰 제품 범주를 위에서 아래로 재구상한 것은 Apple이었음
  • Apple은 단일한 비전 있는 리더에게 큰 권한을 주는 H-firm의 전형적 사례로 제시됨

버블 붕괴와 좀비 기업

  • 1990년 일본 자산가격 하락이 시작되며 “lost decades”가 열림
  • 부풀려진 자산가격을 담보로 균형을 맞췄던 기업들은 자산가치보다 부채가 많아짐
  • 이들에게 돈을 빌려준 밀접한 관계의 은행들도 대출을 시장가치로 평가하면 기업과 은행 모두 무너질 만큼 부실채권에 묻힘
  • 일본 시스템에서는 파산과 대규모 해고가 사실상 불가능했음
    • 대규모 해고나 기업 구조조정은 일본 생활을 지탱하던 사회적 합의를 흔들 수 있었음
  • 부채는 회수되지 않았고, 은행과 기업은 생사 사이에 멈춘 “zombie company” 상태로 버팀
  • 일본식 묶음은 추격 성장에는 세계사적으로 뛰어났지만, 곤경에 빠진 뒤 무엇을 해야 할지 찾는 데는 취약했음
  • 조직 묶음은 조건이 바뀌어도 매우 바꾸기 어렵다는 점이 드러남

부분 개혁은 묶음을 망가뜨릴 수 있음

  • 1990년대 Fujitsu와 다른 전자기업들은 미국 기업에서 잘 작동한 성과급을 실험함
  • 성과급은 일본 노동자를 더 생산적으로 만들어 침체에서 벗어나게 할 명백한 방법처럼 보였지만, 일본식 묶음과 맞지 않았음
  • 개인별 산출을 측정하자 팀 협력이 무너짐
    • 동료를 돕는 행동이 개인 순위에서 손해가 됨
    • 선임 엔지니어는 보상되지 않는 멘토링을 꺼리게 됨
    • 멘토링받은 후배가 미래 경쟁자가 됨
    • 관리자는 팀 해체를 막는 데 어려움을 겪음
  • Fujitsu는 2001년 성과급을 포기함
  • 한 전 Fujitsu 임원은 이 일을 두고 The Downfall of Performance-Based Pay at Fujitsu as Seen by an Insider라는 책을 쓸 만큼 악명 높은 사건이 됨
  • 고강도 개인 성과급은 직무가 좁고, 과업이 명확히 측정 가능하며, 협력이 핵심이 아닐 때 타당함
  • 일본 기업을 정의하는 묶음 안에서는 개인 성과급이 맞지 않음
  • 일관된 조직 관행 묶음에 대한 부분 개혁은 잘 작동하지 않고, 기존 묶음의 일관성은 잃으면서 새 묶음의 장점은 얻지 못하는 조직적 키메라를 만들 수 있음

미국식 시스템과 일본식 시스템은 서로 보완됨

  • 일본식 묶음은 낡아 보일 수 있지만, Kyocera와 Toto 같은 기업 내부에 축적된 깊은 공정 지식은 거의 복제하기 어려움
  • 미국식 묶음은 이익, 창업가정신, 금융화된 위험 감수를 강조하며 혁신과 프런티어 발견에 매우 강함
  • 하지만 메모리 칩과 반도체 공급망의 특수 부품을 둘러싼 세계적 수요가 보여주듯, 미국식 창업가 시스템은 일본식 비창업가적 시스템과 결합될 때 완전하게 작동함
  • 정밀 소재, 공정 부품, 장기 축적 지식이 필요한 영역에서는 일본 기업의 구조적 특성이 세계 공급망에서 중요한 역할을 함

함께 보면 좋은 글 β

▲
GN⁺ 2시간전  [-]
Hacker News 의견들

  • HN 같은 곳에서 서구권 사람들이 일본을 이상화하는 모습을 보면 늘 흥미로움
    한국인 입장에서, 내가 스페인의 Mondragon 협동조합을 낭만화하면 서구권 사람들은 아마 현실과 동떨어졌다고 이상하게 볼 것 같음
    일본 기업의 다각화와 물리적 암묵지에 관한 글 자체는 흥미롭지만, 동아시아인으로서 보면 이 체계는 일본 특유의 미묘한 계급주의에 크게 기대고 있음
    집단주의가 강하고, 나이별 이정표가 엄격하며, 전통적 고용을 확보하라는 압박이 큰 사회라서 일본에서는 회사 소속이 사회적 지위를 좌우하는 경우가 많음
    주주 압박이 약한 점이 다각화 성공의 비결처럼 그려지지만, 그 반대편에는 한국과 일본에서 오래 논의된 좀비 기업 문제가 있고 서구권은 이를 잘 못 보는 듯함
    일본의 수평적 문화라는 말도 특히 소프트웨어에서는 신화에 가까움. 일본 웹(5ch, onJ 등)만 봐도 강한 수직 위계가 드러나고, 일본 개발자들과 일해본 경험상 낡은 폭포수 모델과 끝없는 승인·보고 체계는 전혀 수평적이지 않았음
    물론 표본은 작지만 서구권 서사와는 강하게 충돌함. 이 경직된 체계가 하드웨어와 소재에 필요한 암묵지를 길러낸다는 점에는 동의하지만, 우리가 잘 모르는 문화에 각자의 환상을 투사한다는 점도 잘 보여줌

    • 오히려 반대에 가까움. 서구권 사람으로서 Mondragon Corporation은 아주 흥미롭고 많이 찾아본 대상임
      2026년 현재도 기업, 정부, 또는 어떤 인간 조직이든 이상적인 구성 방식을 이미 찾아냈다고 보기 어렵기 때문임
      배울 것이 많고, 다르다고 늘 더 낫다는 뜻은 아니지만 인간 조직에 대한 새로운 접근을 만들려면 다른 방식에 노출되는 일이 필요하다고 봄
    • 어떤 글을 읽은 건지 모르겠음. 이 글은 일본 기업을 이상화하지 않고, 좀비 기업을 포함한 일본식 접근의 단점도 구체적으로 다룸
      글의 핵심은 “일본식이 더 낫다”가 아니라 이런 경영 관행들이 묶음으로 존재하고, 바꾸기 매우 어렵고, 각 묶음마다 장단점이 다르다는 것임
      아이러니하게도 HN이 재미있는 더 깊은 이유를 스스로 증명한 셈임. 글을 충분히 읽거나 이해하지 않아도, 우리가 토론하는 글에 각자의 환상을 투사하는 경우가 많음
    • 이 글이 꼭 일본을 우상화했다고 느끼지는 않았고, 장단점을 꽤 균형 있게 다룬 것 같음
      이런 논의에서 흥미로운 질문은 “다른 체계의 장점을 가져오거나 우리 체계의 약점을 보완할 아이디어가 있는가?”임
      일본만 놓고 보면, 평생고용과 좀비 기업 전체 패키지를 가져오지 않으면서도 조금 더 안정적이고 분기 실적에 덜 끌려가는 행동을 얻을 수 있다면 대부분의 서구권 사람들은 좋다고 볼 것임
      글쓴이도 그 요소들이 얼마나 강하게 묶여 있는지 짚고 있어서 풀기 어려운 문제임
      그걸 어느 정도 제공하는 모델이 Jobs나 Musk 같은 건드릴 수 없는 비전형 CEO지만, 이 방식의 인기도 제한적이라고 봄
      비전이 별로 없는 CEO들이 Jobs가 되려 하고, 그런 사람 밑에서 일하는 것도 끔찍하기 때문임. 결국 폭군이 되는 것처럼 보임
      내가 아는 대부분의 미국인은 일본 사무직의 끝없는 노동 문화에 익숙하고, 비록 패러디된 버전일지라도 전혀 원하지 않음
    • HN에도 Mondragon을 낭만화한 글들이 있었으니 찾아보면 됨
      https://news.ycombinator.com/item?id=32622140
      https://news.ycombinator.com/item?id=41438060
      서구권에서도 좀비 기업은 저금리나 제로금리 정책 현상으로 언급됨. 다만 서구권은 기업들이 덜 다각화되어 있어서 금리 인상 때 더 자주 퇴출되므로 같은 규모의 문제가 생기기는 어려움
    • 독일 자회사에서 일본 기업을 위해 일하는 독일 소프트웨어 개발자인데, 거의 전부 동의함
      특히 끝없는 승인 체계와 빠르거나 어려운 결정을 내리려 하지 않는 태도는 때때로 당밀 속을 걷는 느낌임
      다만 장점도 있음. 고객에게 제품이 실패하면 체면을 잃는 문화 때문인지 품질 관리를 정말 진지하게 받아들이고, 그래서 품질을 떨어뜨리는 막판 변경이나 크런치를 거의 하지 않는다는 점은 실제로 확인했음

  • 글의 핵심은 60%쯤 내려가서야 나옴
    평생고용 직원이 많고 해고가 어려우며, 그들의 기술이 어떤 직무 범주가 아니라 회사가 필요로 하는 것에 맞춰져 있다면, 회사가 외부 압력으로부터도 보호될 때만 이 체계가 성립함
    직원들이 운영하고 주주 이해에는 대체로 무관심한 일본식 회사는 그저 계속 존재하기 위해 존재하고, 바로 그 생존 충동 때문에 일본 기업들은 다각화에 집착함
    사람들을 평생 고용하겠다고 약속했다면 현재 일이 더 이상 의미 없어질 때 그들을 위한 새 일을 만들어야 하고, 수익성을 크게 걱정하지 않으며 잘 훈련된 제너럴리스트 직원이 많다면 이익을 새 산업 진출에 재투자하는 것이 자연스러움

    • 일본 기업에서 또 흥미로운 사실은 CEO 보수가 서구 기업보다 훨씬 낮다는 점임
      이 글에서 그 이야기를 다룸: https://www.theatlantic.com/business/2010/07/5-lessons-of-ja...
    • 글이 읽는 재미도 있고 맥락도 유용해서, 딱히 묻혀 있다고 보기는 어려움
    • 요약해줘서 고맙음. 글은 “일본 기업들이 아주 다양한 영역에서 뛰어난 이유는 그 구조 자체에 있다”로 답을 시작함
      이후 경제학자들의 비슷한 설명으로 뒷받침하지만, 일본의 구체적 역사는 완전히 무시함
      일본을 더 잘 살핀 예로, 일본의 독점 기업들이 어떻게 해체됐고 그것이 산업의 미래에 어떤 영향을 줬는지 다룬 영상이 있음
      https://m.youtube.com/watch?v=5_-Ac68FKG4

  • 미국 기업이 무엇보다 집중을 우선한다는 건 항상 그랬던 일이 아님
    미국을 포함한 서구 기업들도 예전에는 다각화를 많이 했고, 일본만큼은 아니어도 오늘날 기업들보다 훨씬 넓었음
    얼마 전만 해도 IBM은 복사기, 메인프레임, 소프트웨어, 개인용 컴퓨터 사업 외에 마우스와 키보드도 만들었고, 1982년에는 과산화수소 분석기까지 만들었음
    그런 다각화는 회사를 더 회복력 있게 만들었고, 당시 주주들도 투자 기업이 합리적인 수익·위험 구조를 갖춘 회복력 있는 회사이길 원했기 때문임
    1980년대 규제 완화로 금융상품 붐이 생기면서 달라졌음. 개별 기업의 회복력은 낡은 것으로 여겨졌고, 위험은 포트폴리오 다각화로 감당하면 되니 기업에는 순수한 수익만 요구하게 됨
    그래서 기업은 가능한 한 이익을 극대화하도록 정리됐고, 비율을 낮추는 사업은 매각되거나 종료됨
    40년이 지나자 사람들은 이것이 원래 그랬다고 믿고, 아시아와 서구의 깊은 문화 차이인 것처럼 생각하게 됨
    https://web.archive.org/web/20050119055353/http://www-03.ibm...

    • IBM을 예로 든 게 재미있음. 지금도 여러 죽에 손을 담그고 있는 회사라서, 컴퓨터 주변기기는 아닐지 몰라도 여전히 사업 범위가 매우 넓은 회사임

  • 글쓴이는 일본 기업이 구조상 다양한 영역에서 잘한다고 하지만, 문화를 언급하지 않는 건 이상함
    구조 때문인 면도 있겠지만 일본인은 자기 일의 장인임
    세계 최고의 피자집이나 버거 장인을 봐도 이탈리아나 미국이 아니라 도쿄에 있음
    도쿄의 작은 피자 가게 주인이 구조 때문에 훌륭한 피자를 만드는 게 아니라 문화 때문임
    일본은 서구 개념을 가져와 숙련에 대한 집요한 문화적 헌신, 즉 쇼쿠닌을 적용함
    일본 위스키, 데님, 제빵, 일본식 카레처럼 외래에서 온 것들로도 이제 유명해졌음

    • 내 관점은 늘 반대였음. 아주 똑똑한 일본인이 경제적 이동성이 크지 않기 때문에 자기 분야에서 탁월함을 연마한다는 쪽임
      patio11이 Twitter에서 The Sort를 짚은 뒤로 이 생각에 더 확신이 생겼음. 그리고 그는 그런 문화가 생기는 메커니즘도 설명함
    • 설명 고마움. 일본이 다른 나라의 음식을 가져와 원산지보다 모든 면에서 더 좋게 만드는 모습을 늘 신기하게 봤음
    • 예로 든 것들은 전부 형편없거나, 빵처럼 별로이거나, 일본 위스키처럼 가격이 과하다고 봄
      일본에도 별로인 곳은 많고, 신경을 안 쓰는 게 분명한 식당들도 있음
      이탈리아와 비교하면 어디를 가든 품질이 정말 높아 보임. 예를 들어 아무 데도 없는 곳의 주유소에서 마신 카푸치노도 정말 훌륭했음
    • 세계 최고의 피자집과 버거 장인이 이탈리아나 미국이 아니라 도쿄에 있다는 건 꽤 대담한 주장임
      일본의 평균 품질이 우리보다 훨씬 좋을 수는 있겠지만, Jersey, NYC, CT의 최고 피자집들은 세계 어디와 붙여도 된다고 봄

  • 평생고용, 또는 적어도 매우 긴 근속에 대한 기대는 매력적으로 들릴 수 있지만, 실제로는 유동성이 매우 낮은 고용시장을 만듦
    좁은 “졸업 직후” 채용 창을 놓치면 이후 상당히 불리한 전망에 처할 수 있음
    물론 경력직 채용도 가능하지만, 많은 기업은 직원을 OJT로 강하게 훈련할 것을 전제로 하기 때문에 즉시 활용 가능한 기술보다 장기 잠재력을 보고 뽑는 전통이 있음
    그래서 경력직 공석은 비교적 제한적일 수 있고, 연공서열 구조 때문에 경력자도 결국 거의 밑바닥에서 시작할 수 있음
    경기 침체와 채용 동결 때문에 첫 채용 창을 놓친 한 세대가 있었고, 그중 많은 사람이 지금도 안정적인 정규직을 얻는 데 어려움을 겪고 있음
    점차 바뀌고는 있지만 구조적 전제는 여전히 남아 있음. 예를 들어 법과 고용 제도의 일부는 역사적으로 평생고용을 전제로 만들어졌고, 이 때문에 기업이 정규직을 한 번 채용하면 해고하기도 어려움

  • 미국 조직에서의 경험상 제품과 서비스는 돈을 버는 것만으로는 부족하고, 아주 많이 벌어야 함
    회사의 현금 창출원에 비해 조금 버는 사업에는 관심이 전혀 없음
    이를 집중이라고 볼 수도 있지만 내부 회계 방식도 한몫함
    작은 제품군에도 해당 제품이나 서비스에 적용되지 않는 회사 전체 간접비가 얹힘
    좋다 나쁘다의 문제라기보다, 성공한 제품을 두고 모두가 돈을 못 번다고 불평하는 이상한 상황으로 이어질 수 있음

    • 기대수익률은 당연히 무위험 금리라는 기준을 넘어야 함
      이 때문에 “할 가치가 있는” 활동의 하한이 꽤 높아짐
      제로금리 정책이 경제 활동을 다각화시키는 메커니즘이 바로 이것임
    • 그 반대편에는, 조금밖에 돈을 벌지 못하는 것에 투자하는 주체가 신생 기업뿐이라는 점이 있음
      충분히 개선되면 그 작은 사업이 점점 더 많은 돈을 벌고, 곧 신생 기업이 기존 강자를 앞지름
      기존 기업은 처음에는 더 나빴지만 결국 새 모델이 된 것에 투자할 유인이 없었음. Kodak의 필름 대 디지털카메라를 떠올리면 됨
      이것이 “파괴적 기술”이라는 말을 만든 사람이 쓴 1997년 책 The Innovator's Dilemma의 논지였음
    • 반대로 회사의 작은 부문이 갑자기 엄청난 돈을 벌면, 투자자들은 “가치를 실현”하라며 별도 회사로 분사하라고 요구함
    • 같은 미국에서 Meta가 올해도 AR/VR 사업부에서 40억~60억 달러를 잃고, 작년에는 190억 달러를 잃은 그 미국을 말하는 건가 싶음
      Google과 Apple의 AR/VR 조직도 비슷하게 연구개발에 많은 돈을 쓰고 고연봉 일자리를 만들지만 아직 돈을 벌지 못함
      그러니 돈을 조금 버는 것에는 위험 감수 성향이 없다는 말은, 그 반대를 보여주는 증거가 많다는 점만 빼면 맞음

  • 작은 사업들을 만드는 걸 좋아하는데, 대부분은 실패함
    이런 일에 사업 책임보험과 E&O 보험을 조금 들려고 했지만 꽤 어려웠음
    이유는 하는 일이 너무 많기 때문임
    3D 프린트 플라스틱 부품을 설계해 팔고, 책을 쓰고, 블로그를 발행하고, 소프트웨어도 배포함
    세 번쯤 시도했는데 시간이 많이 걸렸음
    마지막에는 디지털 자산만으로 한정하고 “소프트웨어 개발”이라고 적은 뒤 블로그와 책도 같이 적었음. 대부분의 소프트웨어 회사도 포럼을 운영하고 가이드를 내고 블로그를 쓰니까 괜찮을 줄 알았음
    그런데 “출판사”는 보장하지 않는다며 거절당함
    사업부마다 보험을 따로 사야 하는 것 같음
    무엇이 되는지 알아보는 동안 일반적인 사업 책임보험과 E&O 정도만 원했음
    그동안의 시도를 다룬 How to Lose Money with 25-Years of Failed Businesses를 썼음
    https://joeldare.com/how-to-lose-money-with-25-years-of-fail...

  • 미국 제지회사가 콘서트홀과 공항 케이터링 사업도 운영한다면 이상하다는 예가 나오지만, Kimberly-Clark가 콘서트홀을 운영한 적은 없어도 Midwest Express라는 항공사를 운영했고 K-C Aviation은 항공기 정비 회사였음
    미국 기업이 다양한 사업을 하지 않는다는 뜻은 아님. 덜 하는 편일 수는 있지만 필요가 생기면 함
    중요한 투입재에 합리적인 공급사가 없으면 직접 시작하거나, 기존 공급사에 어느 정도 관련된 새 사업을 시작할 수 있는지 묻게 됨
    대표 사례로 세라믹 변기 제조사로 알려진 Toto가 반도체 제조에 쓰이는 특수 세라믹으로 많은 돈을 벌고 있음
    세라믹 제조사가 세라믹을 만드는 셈임
    미국 기업 시장은 성공해서 독립 가능해진 사업부를 분사하는 편을 좋아함

    • 미국에도 실제로 복합기업 시대가 있었고, 1960년대부터 1980년대까지 매우 컸음
      ITT, Cendant, Gulf+Western, GE 같은 회사들이 수많은 인수로 형성되어 전혀 관련 없는 산업들까지 넓게 퍼져 있었음
      1990년대 어느 시점에는 비행기 엔진과 MRI 장비를 만들고 Saturday Night Live를 제작하는 같은 회사에서 토스터를 살 수도 있었고, 그 토스터를 그 회사의 금융 부문인 GE Capital로 할부 구매했을 수도 있음
      결국 이런 회사들의 여러 사업 라인은 분사됐음
      이후에는 아주 다른 형태의 통합이 왔음. Comcast, Chevron, 현재의 “AT&T” 같은 회사들은 지역 사업자에서 출발해 규모의 경제를 극대화하려고 자기들과 비슷한 회사를 최대한 많이 사들였고, 거대하지만 실제로는 한두 개의 매우 밀접한 일만 함
    • 좋은 예로 볼링 레인 회사 AMF가 있음
      이 회사는 오랜 세월 핀세터, 제트스키, 오토바이, 스쿠버 장비, 삽, 원자로 같은 것들을 만들었고, 회사 생애 동안 들어오고 나가기를 반복했음
    • 미국 기업에도 때때로 복합기업 유행이 있었음
      흥미롭게도 ITT는 https://en.wikipedia.org/wiki/ITT_Inc 호텔을 비롯한 거의 모든 것에 큰 지분을 가졌고, 품질 운동 옹호자인 Phil Crosby도 키워냈음
      https://en.wikipedia.org/wiki/Philip_B._Crosby

  • “일본식 회사는 직원들이 운영하고 주주 이해에는 대체로 무관심하며, 단순히 계속 존재하기 위해 존재한다”는 말에는 뭔가 매우 따뜻한 구석이 있음
    모든 회사가 일본 회사처럼 운영되어야 하는지는 모르겠지만, 어떤 회사는 고용을 위해 존재해도 괜찮음
    사실 존경스럽고 응원하고 싶어짐

    • 이 모델에 매력이 있다는 데는 동의하지만, 지난 30년 동안 일본 경제가 미국에 비해 정체된 실제 비용도 있음
    • Apple은 사실상 이미 그렇게 운영되고 있음
답변달기