책임이 사라지는 배수구, Accountability Sinks

• Accountability sink는 판단이 공식 절차로 대체되면서 결정은 실행되지만, 책임질 사람과 항의할 대상이 흐려지는 제도적 현상임
• 절차는 효율·안전·조직 기억을 만들지만, 위에서 내려온 규칙은 현장이 문제를 알아도 맹목적 준수를 유도할 수 있음
• 공항의 땅다람쥐 폐기, 항공사 게이트 직원, 신용카드 이름 제한, 홀로코스트 행정, 집안일 분담 사례는 모두 판단이 절차에 흡수될 때 생기는 책임 공백을 보여줌
• 반대로 학계 종신재직권, Xerox PARC·Bell Labs·DARPA식 연구 보호, 벤처캐피털, Google SRE의 blameless postmortem은 책임 부담을 줄여 더 나은 판단을 가능하게 함
• 복잡한 사회에서 절차는 사라질 수 없으므로, 핵심은 절차가 사람을 숨기는 장치가 아니라 현장 판단을 살리는 제도 설계가 되도록 만드는 데 있음

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Accountability sink의 기본 구조

• Dan Davies의 책 The Unaccountability Machine: Why Big Systems Make Terrible Decisions — and How the World Lost Its Mind는 사람이 하던 판단이 공식 절차로 대체되는 현상을 accountability sink라고 부름
• 사람이 직접 판단하던 사안이 절차로 바뀌면, 누군가가 의도적으로 결정했다기보다 프로세스가 실행된 형태가 됨
• 절차가 잘못 작동해도 탓할 사람도, 항의할 대상도 사라지기 쉬움
• 조직에는 인간 판단을 절차로 바꾸려는 유인이 큼
  • 결정은 논란을 낳을 수 있음
  • 이해관계가 걸리면 반발과 원망이 생김
  • 비인격적 절차는 책임감이나 죄책감 없이 같은 결정을 반복 적용하게 해줌

절차가 만든 책임 공백

• 1999년 4월, 베이징에서 KLM 항공편으로 암스테르담 외곽 Schiphol Airport에 도착한 땅다람쥐 440마리는 필요한 수입 서류가 없어 아테네 고객에게 전달되지 못함
  • 오류를 수정해 되돌려 보내는 조치도 이뤄지지 못함
  • 공항 직원들은 서류 문제 앞에서 440마리를 산업용 분쇄기에 넣음
  • 명령은 네덜란드 정부의 농업·환경관리·어업 부서에서 나왔고, KLM 경영진은 나중에 그 명령이 “그 형태와 실행 가능한 대안 부재 때문에 비윤리적”이었다고 밝힘
  • 직원들은 명령을 따랐다는 점에서 “형식적으로는 올바르게” 행동했지만, KLM은 그 결정이 assessment mistake였다고 인정함
• 이 시스템의 사실상 유일한 안전장치는, 동물 처분을 맡은 사람들이 결과가 충분히 기괴해 보이면 직접 지시를 거부할 수도 있다는 흐릿한 기대였음
  • 창고에서 일하는 사람이 정부 명령을 윤리적 이유로 뒤집을 권한을 받는 경우는 일반적이지 않음
  • 평소 99%는 명령을 따르다가 100번째 사례에서 갑자기 독립적으로 판단하리라고 기대하는 것은 심리적으로도, 관리적으로도 현실적이지 않음
• 항공사 게이트 직원은 승객에게 탑승 배제 같은 나쁜 소식을 전달하지만, 회사 정책상 바꿀 수 있는 것이 거의 없음
  • 고객은 사람에게 말하고 있지만, 실제로는 더 높은 계층에서 정해진 규칙과 절차를 상대함
  • 화를 내고 싶어도 눈앞의 개인을 비난하기 어렵고, 회사는 익명의 조직 목소리로 말하게 됨
• 신용카드 회사 사례에서는 플라스틱 카드 디자인이 이름 24자까지만 허용함
  • 직원들이 긴 이름을 가진 신청자 문제를 비즈니스 팀에 제기함
  • 비즈니스 팀은 해당 비율이 매우 작다는 이유로 카드 재설계 대신 신청 거절을 택함
  • 신청자는 신용 상태가 좋아도 카드를 받을 수 없고, 이유도 듣지 못하며, 항의할 책임자도 찾기 어려움
  • 기술적 결함이 절차로 덮인 셈임
• 부부가 설거지 순서를 주 단위로 번갈아 정한 사례는 작은 규모에서도 같은 문제가 생길 수 있음을 보여줌
  • 한 사람이 아프면 설거지가 쌓이지만, 다른 사람은 자기 차례가 아니라는 이유로 책임감을 느끼지 않음
  • 비난할 사람도 명확하지 않음

관료제와 대규모 절차의 위험

• 홀로코스트 연구자들은 대규모 학살이 대중적 증오를 형식화된 행정 절차로 전환했기 때문에 가능했다고 봄
• 유대인을 나머지 인구와 분리하고 한곳에 집중시키는 일은 학살로 가는 핵심 단계였음
  • 불가리아에서는 유대인을 게토나 지역 “노동수용소”에 모으지 않고 농촌으로 보내 농장 일을 돕게 함
  • 전국에 흩어진 뒤에는 열차에 태워 강제수용소로 보내는 후속 단계를 진행하기 어려웠음
• 유대인을 집중시키는 업무는 학살 성공에 중요했지만, 그 일을 수행한 관료들은 자신이 직접 사람을 죽인다고 느끼지 않았음
  • 그들은 매일 하던 지루한 행정 업무를 수행한다고 여김
• 뉘른베르크 재판을 보면 “아무도 책임이 없다”는 느낌이 남음
  • 많은 피고인은 명령만 따른 것이 아니라 스스로 행동한 경우도 있었음
  • 불법 명령 불복종에 대해 독일 병사들이 받은 결과는 놀라울 정도로 가벼웠다는 연구도 연결됨
  • 그럼에도 최종 해결책 실행에 수십만 명이 관여했기 때문에, 왜 일부만 처벌되는지에 대한 임의성의 느낌이 남음
• 역사가 Götz Aly 인터뷰에서는 1965년에 같은 기준을 적용했다면 살인 방조로 독일 남녀 30만 명 이상을 종신형에 처해야 했을 것이라는 말이 나옴
  • Wannsee Conference의 비서 같은 사무직도 명령을 타이핑했지만, 당시에는 감옥에 보내야 한다고 보지 않았음

절차의 장점과 책임 회피의 양면성

• 공식 절차는 대부분 유용함
  • 효율을 높이고 같은 결정을 반복 적용해 규모의 경제를 만듦
  • 조종사가 이륙 전 체크리스트를 확인하는 것처럼 안전을 개선함
  • 과거 사례에서 얻은 교훈과 해결책을 단계로 인코딩해 조직 기억을 저장함
• 하지만 관료제의 깊은 곳에서 절차는 단순한 효율 수단을 넘어 책임을 관리하고 회피하는 기술이 될 수 있음
• 오늘날 서구의 불만은 사람을 인간이 아니라 기계 부품처럼 대하는 시스템에 갇혔다는 분노와 연결됨
  • 절차가 결정을 내리고, 실패하면 설명하거나 책임질 사람이 없음
  • 국가나 민간 기업이 책임을 비인간적 절차에 넘기고 구제 수단을 주지 않으면, 민주주의도 속이 빈 개념처럼 느껴짐
• 전문가에 대한 반발, 판사에 대한 회의, 부패에 대한 관용도 이 관점에서 다르게 보임
  • 전문가는 비인간적 시스템의 설계자로 보일 수 있음
  • 판사는 정의보다 절차에 더 헌신하는 것처럼 보일 수 있음
  • 부패는 나쁘지만 적어도 이름과 얼굴이 있는 사람이 내리는 결정으로 보일 수 있음
• 자동응답 전화, 끝없는 메뉴, 사람에게 연결되지 않는 고객지원 경험은 이런 불안을 더 강하게 만듦

책임 완화가 좋은 결과를 만드는 경우

• 책임 제한은 때로 의도적으로 필요한 제도임
• 학계의 tenure는 과학자를 사실상 해고하기 어렵게 만들어 위험하거나 비전통적인 연구를 할 자유를 줌
  • 연구자는 관리자에게 일정에 맞춘 성과를 내거나 실패를 사과해야 할 필요가 줄어듦
• Xerox PARC, Bell Labs, DARPA 같은 성공적 연구기관에서도 비슷한 패턴이 나타남
  • 연구자를 즉각적 유용성 요구, 관료적 감시, 상부에 대한 지속적 정당화 요구로부터 보호한 관리자가 있었음
• 벤처캐피털 모델도 스타트업 창업자의 책임을 완화함
  • 창업자는 성공하려고 노력할 것으로 기대되지만, 실패했다고 책임 추궁을 받지는 않음
  • 실패 위험은 이미 VC가 가격에 반영함
  • VC는 자본 소유자와 창업자 사이의 accountability sink처럼 작동함

규칙을 깨야 했던 현장

• 2017년 10월 1일 Las Vegas 총기난사 사건 뒤, 한 병원 응급실에는 총상 환자 수백 명이 한꺼번에 몰림
  • 의료진은 확립된 규칙과 절차를 여러 차례 어기며 대응함
  • 교과서상 triage는 가장 경험 많은 의사가 맡아야 하지만, 현장에서는 간호사에게 triage를 넘김
  • Pyxis 인증 절차가 흐름을 막자 etomidate, succinylcholine, O negative 혈액을 현장 가까이에 확보함
  • ventilator가 부족하자 Y tubing으로 비슷한 체격과 tidal volume을 가진 두 사람을 한 ventilator에 연결하는 방법을 사용함
• 한 댓글은 이 사례를 두고 “그가 영웅이 아니었다면 즉시 해고됐을 것”이라고 표현함
• Gmail SRE 경험에서는 장애 대응 때 강제된 절차가 거의 없었음
  • SRE는 서비스 가용성에 대해 상부에 책임을 지지만, 장애 처리 중 정해진 프로세스를 따라야 한다는 요구는 없었음
  • 많은 절차를 사용했지만, 강제 규칙이라기보다 팀이 선택한 가이드라인이나 권고에 가까웠음
  • 장애 이후에는 소프트웨어 수정만큼이나 절차 조정도 대응의 일부였음
• Google SRE 문화의 blameless postmortems는 개인 책임을 명시적으로 제한함
  • postmortem은 특정 개인이나 팀을 부적절한 행동으로 비난하지 않고, 사고에 기여한 원인을 찾는 데 집중해야 함
  • 모두가 당시 가진 정보 안에서 선의로 올바른 일을 했다고 가정함
  • 처벌에 대한 두려움이 있으면 사람들이 문제를 드러내지 않게 됨

항공 안전과 정직한 보고

• 1991년 2월 1일, Los Angeles International Airport 활주로에서 제트 여객기가 소형 통근 프로펠러기와 충돌해 최종 35명이 사망함
• Asterisk의 글은 관제사 Robin Lee Wascher 사례를 다룸
  • Wascher는 USAir flight 1493에 착륙 허가를 내기 몇 분 전, SkyWest flight 5569에 runway 24L에서 “taxi into position and hold”를 지시했음
  • 그녀는 이륙 허가를 내린 기억이 없었고, 그 비행기가 여전히 활주로에 있었을 가능성을 깨달음
  • Wascher는 관제탑으로 돌아가 감독관에게 USAir가 충돌한 대상이 SkyWest flight 5569라고 믿는다고 말함
• Wascher의 실수와 그 실수가 35명의 죽음으로 이어졌다는 점은 명확했지만, 그녀는 처벌받지 않음
  • 동료들은 언론을 막기 위해 호텔 방 밖을 지킴
  • 몇 달 뒤 NTSB 청문회에서 자신의 기억을 성실하게 증언함
  • 관제탑에 돌아갈 기회도 받았지만 거절함
  • 형사 기소된 사람은 없었음
• Wascher를 제거해도 안전이 개선되지는 않음
  • 그녀는 특별히 나쁜 관제사가 아니라 평균적인 기록을 가진 평균적인 관제사였음
  • 동료들은 같은 일이 누구에게나 일어날 수 있었다는 점을 강조함
• 정직한 보고로 두 번째 지상 레이더 구매, 방해 조명 이전, 부수 업무 제거 같은 개선이 이뤄진다면 Wascher 해고보다 항공 안전에 훨씬 큰 효과가 있음
  • 처벌은 다른 숙련 관제사들이 통제 밖의 일에 책임지기를 꺼리게 만들고, 결국 경험 적은 사람으로 대체되는 효과를 낳을 수 있음

막힌 시스템을 푸는 책임 우회

• HealthCare.gov는 2013년 10월 1일 예정대로 출시됐지만, 방문자들은 곧 여러 기술 문제를 겪음
  • 일부 추정으로 첫 주에 관심 있는 사람 중 1% 만 등록할 수 있었음
  • 사이트 실패는 Obama의 핵심 정책 실패로 이어질 수 있었고, 백악관의 최우선 과제가 웹사이트 성능이 된 첫 사례로 다뤄짐
• Jennifer Pahlka의 Recoding America에 따르면, 이후 팀은 두 단계 계획을 세움
  • 관련 경험과 기술을 가진 소규모 기술팀을 모집함
  • 웹사이트 구현 책임 기관인 CMS의 신뢰를 얻음
• 새로 합류한 기술자들은 책임 추궁하러 온 것이 아니라 돕기 위해 왔다고 분명히 함
  • 일반적인 실패 대응처럼 감독이 강화되고 행동 범위가 줄어드는 대신, CMS는 신뢰할 수 있는 기술자들과 함께 일하게 됨
  • CMS는 기술과 서비스를 조달하는 방법은 알았고 healthcare.gov에만 60개의 계약을 발주했지만, 이제는 계약 조건이 아니라 코드를 볼 수 있는 사람들이 팀에 생김
• Dominic Cummings는 2020년 3월 COVID 위기 당시 NHS PPE 조달 상황을 회고함
  • 주문한 PPE가 여름까지 도착하지 않는다는 답을 들었지만, 최대 수요는 향후 3~4주였음
  • 기존 방식대로 중국에서 선박 운송을 하려 했고, 그는 항공사가 멈춰 있으니 비행기를 중국으로 보내 물자를 가져오라고 요구함
  • Boris Johnson만이 관료제, EU 규칙, 재무부 지침 등을 우회하라고 말하고 “모든 법적 책임을 개인적으로 지겠다”고 할 수 있었음
• Johnson이 책임을 떠안으면서 공무원의 부담이 줄었고, 경직된 공식 절차에 멈춰 있기보다 문제를 풀 수 있었음

시장이라는 거대한 책임 완화 장치

• 자유시장은 accountability sink의 가장 큰 사례로 다뤄짐
• 정부는 법치, 계약 집행, 세금과 법 준수를 보장하되 시장의 일상적 작동에는 개입하지 않기를 기대받음
• 시장은 사회 곳곳에 흩어진 정보를 모아 희소 자원 배분을 최적화하는 정보 처리 장치로 많이 설명돼 왔음
• 책임 부재는 기업가가 큰 위험을 감수할 수 있게 함
  • 회사가 실패하면 비난은 창업자 자신의 몫이지만, 누군가가 뒤쫓아와 처벌하지는 않음
  • 안전하게만 움직일 필요가 줄어듦
• 공산주의 경제 실패에는 수요와 공급의 법칙 무시가 주요 원인이었지만, 모든 기업 경영진이 상부와 공산당에 책임져야 했던 구조도 위험 회피를 낳았을 수 있음
  • 그 결과 과학자가 기술을 발견해도 신기술과 비즈니스 관행 구현 성과가 나빠지고 전반적 경제 침체로 이어졌다는 해석이 나옴

제도 설계를 위한 구분

• 공식 절차는 대부분 유익하고, 복잡한 현대 사회는 절차 없이 유지될 수 없음
• 모든 공식 절차가 accountability sink는 아님
  • 스스로 설계하고 자신에게 부과한 절차는 문제가 생겨도 책임을 면제하지 않음
  • 위에서 부과된 절차는 목표를 해치더라도 맹목적 준수를 유도할 수 있음
• 모든 accountability sink가 경직성과 은폐로 이어지는 것도 아님
  • 절차는 영향을 받는 사람을 책임 부담에서 보호하면서도, 미리 정해진 해법을 강요하지 않도록 설계될 수 있음
  • blameless postmortem이 그런 예임
• 게이트 직원 같은 상황에서는 실제로 예외적 에스컬레이션 능력이 조금 있을 때가 많지만, 공개적으로는 불가능하다고 유지해야 함
  • 그 결과 고객 입장에서는 충분히 불쾌하게 행동해야 예외·에스컬레이션·특별 처리를 끌어낼 수 있다는 2차 효과가 생김
• Ayn Rand의 Atlas Shrugged 인용은 빨간 신호 앞에서 책임 전가를 두려워해 움직이지 않는 사람들과, “내가 말한다”고 하며 책임을 맡는 Dagny Taggart의 장면을 통해 같은 문제를 소설적으로 보여줌

[GN⁺]

Hacker News 의견들

• 책임 싱크(accountability sink) 의 대표 사례로 사이버보안을 떠올림
  현실에서 이 분야는 기술·수학·암호학보다 계약을 통해 책임을 분산하고 흩어 놓는 일에 훨씬 가까움
  그래서 엔드포인트 보안 도구를 설치하고, 말이 안 되거나 역효과가 나는 요구사항까지 준수 체크리스트를 채우기 위해 수행하며, 외부 감사인이 그 체크 여부를 확인하러 옴
  결국 사고가 나면 “최선 관행을 모두 구현했고, 어려운 부분은 세계적 전문가에게 맡겼고, 제3자 감사도 받았으니 더 할 수 있는 일은 없었다. 따라서 우리 잘못이 아니다”라고 말할 수 있게 됨
  대기업, 그 대기업에 파는 B2B 회사, 공급업체 관점에서 보면 작은 회사들이 큰 회사의 후보가 되려면 특정 관행 표준을 따라야 하는 구조가 생기고, 그 그물망을 통해 책임이 분산되어 최종적으로는 아무도 탓할 수 없게 됨
  그 결과 회사 보험이 청산되고 피해 고객은 무료 신용 조회 같은 허튼 보상을 받는 정도로 끝남
  이게 꼭 나쁘다는 뜻은 아니고, 해상 운송 사고처럼 보험으로 책임을 털어내는 게 최선인 경우도 많음
  다만 사이버보안을 책임 관리로 보면, 색깔 다른 모자를 쓴 해커끼리 싸우는 이야기보다 이 분야의 역설이 훨씬 잘 설명됨

  • 은행에서 본 수많은 쓸모없는 절차와 시스템이 결국 “업계 최고 벤더에게 맡겼고 우리가 할 수 있는 건 다 했다”로 귀결됐음
    인증에 별 효과가 없어 보이는 콜센터 기술에 수억 달러를 쓰면서도 벤더가 “업계 선도”이고 “동급 최고”라는 식임
    은행의 위험 부서나 의료 사기·보험 회사도 비슷함
    은행 위험 관리는 영리한 퀀트들이 하는 일일 줄 알았지만 실제로는 법무·준법·체크박스 조직이 자신들을 더 정교한 집단처럼 포장하는 경우가 많았음
    신제품의 KYC 검토도 실제 KYC 절차가 작동하는지 사후 확인하지 않고, 감사나 규제기관이 묻기 전까지 분석이나 추적도 없다가 “동급 최고 벤더가 처리한다”고 답함
    시스템이 잘못 구현돼도 벤더와 컨설턴트가 만들었으니 책임은 그들에게 있다는 식인데, 실제로는 그렇지 않아도 법정에서 그 결론까지 가는 데 5년쯤 걸림
    이제 관료제가 기계적으로 무엇인지 이해되기 시작함
  • 보안은 공학보다 제품 관리와 마케팅에 더 가까움
    사람들이 원하는 것을 욕망에 맞춰 만드는 게 제품·마케팅이라면, 보안은 사람들이 명시적으로 원하지 않는 것을 관리하는 거울상임
    제품 관리가 없는 조직에는 보안이라는 반제품 관리가 생기며, “Anti-Product Division은 없다”고 말할 수도 있음
    6주 이상 걸리던 위험 평가 컨설턴트 스프레드시트를 제품 관리자·엔지니어 20분 대화로 대체하는 보안 제품을 직접 만들었고, 책임을 이른바 “왼쪽으로” 옮기는 구조였음
    은행에 제안했더니 보안 책임자 중 한 명이 “우리는 위험을 직접 찾고 싶지 않다. 위험과 해결책을 말해 줄 외부인을 돈 주고 고용하는 이유는 그들이 남이기 때문이다. 그들이 뭘 하라고 하든, 말하는 순간 진짜 위험은 그들의 E&O 보험으로 넘어간다. 당신 제품은 위험을 보여 주기 때문에 우리에게 완화 기능을 만들 의무를 지우고, 그래서 위험 관리에 도움이 안 된다”고 말했음
    그때 깨달았음. 관리한다는 건 거기서 가치를 뽑아내는 뜻이고, 10년 동안 보안·개인정보 위험 평가와 책임성을 주장한 일은 춤추는 원숭이 노릇이었음
  • 이런 일을 가리킬 새 용어가 필요함
    예를 들어 보안 준수 공학(Security Compliance Engineering) 은 규제 프레임워크, 계약 의무, 보험 요구사항을 만족하는 보안 통제를 설계·구현·유지하는 실무라고 볼 수 있음
    주목적은 사이버공격을 막는 것이 아니라 조직이 실사 의무를 입증하고, 책임을 최소화하며, 보안 사고가 났을 때 감사 대비 상태를 유지하는 것임
    핵심 목표는 외부 감사와 내부 검토 통과, ISO 27001·SOC 2·NIST 같은 표준 정렬, 문서화와 증명으로 조직 위험 완화, 법적 방어 가능성과 보험 가능성을 통한 사업 연속성 확보임
    반대로 사이버보안은 사이버 위협을 능동적으로 탐지·예방·대응하는 데 초점을 두며, 책임 싱크가 아니라 시스템과 데이터를 보호하는 일임
  • 그래서 많은 보안 소프트웨어가 그렇게 형편없음
    사용성이나 목적 적합성은 체크박스가 아니고, 업계 용어로는 위험 이전이 핵심임
    대부분의 보안 소프트웨어는 광고한 일을 하지 않아도 됨. 주된 기능은 구매자가 벤더 탓을 할 수 있게 해 주는 것임
    “우리는 벤더 X에게 큰돈을 냈고 위험을 그들에게 이전했으니 우리 잘못일 수 없다”는 논리지만, 거래 반대편의 기업으로서는 여전히 잘못이 있음. 그들은 당신 고객이고, 당신이 망친 것임
    벤더 X는 사고가 충분히 크면 무료 언론 노출까지 얻음. 이 업계의 유인은 정말로 부패해 있음
    1990년대 초부터 정보보안 분야에 있었고, 마침 이번 주 초에 이런 상태에 대한 발표도 했음
  • 기업의 “사이버보안”에서 가장 불행한 점은 준수와 부인 가능성을 위한 비싸고 거추장스러운 연극이 말도 안 되게 불안전한 관행과 결합된다는 것임
    더 많은 회사가 안전한 시스템을 만드는 소프트웨어 개발자와 운영 인프라 전문가를 뽑는다고 상상해 볼 수 있음
    하지만 대부분은 보안 자체에 큰 관심이 없고, 준수 인증을 원하며, 불가피한 침해를 탐지·보고할 수도 있고 안 할 수도 있으며, CEO는 전혀 신경 쓰지 않기 때문에 CISO는 희생양으로 돈을 받음
    이제는 정적 HTML 웹페이지여야 할 것이 왜 NPM 패키지 200개를 끌어오는지에 대한 소규모 산업과 컨소시엄 연극까지 생기고, 그로 인해 생기는 악성 행위자와 결함 코드를 막기 위한 대담한 제3자 솔루션이 필요해짐

• Davies의 두 번째 발췌, 예를 들어 항공편에서 밀려나는 상황에 대한 결론은 알아볼 만하지만 실제 결론은 틀렸음
  이런 경우는 더 미묘함. 상대하는 직원은 보통 예외적 상황에서 상위 단계로 올릴 능력이 어느 정도 있지만, 일상적으로 그렇게 할 수는 없고 공개적으로는 불가능하다고 말해야 함
  이런 상황에서 원하는 것을 얻는 사람은 충분히 비합리적으로 행동할 준비가 된 사람들임
  이것이 Davies가 놓친 무책임성의 2차 효과임. 고객이나 시스템의 대상에게 가능한 한 불쾌하게 굴도록 유인을 주는데, 그것이 예외·상향 처리·특별 사례를 작동시키고 원하는 것을 얻는 유일한 방법인 경우가 많기 때문임

  • 카운터 뒤에서 일하고 전화를 받던 입장과, 고객센터에서 좋은 결과를 잘 끌어내 가족과 친구를 놀라게 하는 입장을 둘 다 겪어 봤지만, 가능한 한 불쾌하게 구는 것이 실제로 효과적이라는 건 오해에 가깝다고 봄
    회사들이 끔찍한 고객지원 미로를 만들어 사람들을 그 방향으로 몰아간다는 건 이해하지만, 참을성 있고 예의 바르면서도 끈질긴 태도가 불쾌함보다 훨씬 효과적이라고 강하게 믿음
    여름마다 작은 아이스크림 가게에서 혼자 일했는데, 직원 전용 화장실은 식품 준비 구역 안쪽이라 보건 규정상 고객이 들어갈 수 없었음
    위험이 낮아서 저녁에 다른 가게가 닫혔거나 어린아이가 급한 경우에는 재량으로 들여보내곤 했음
    하지만 주문할 때부터 불쾌하게 굴던 사람에게는 화장실이 아예 없다고 말했고, 들어가면 안 된다고 했을 때 소리치며 근처 가게를 안내해도 화내는 사람에게는 예외를 허용하지 않았음
  • 일부 지원 시스템에서 정말 이런 구조를 봤음
    가장 좋은 방법은 전화 상대에게는 극도로 개인적으로 예의를 갖추되, 그들의 실행 지침에서 상향 처리를 유발하는 절차를 밟는 좁은 길을 통과하는 것임
    목소리를 높이거나 욕하거나 무례하게 굴거나 협박할 필요는 없지만, 전화를 끊지 않고 상향 처리를 요구하며, 상대가 나를 올려야 하는 곤란한 처지를 이해한다는 점을 강조해야 함
    “이 문제를 해결하려면 우리가 무엇을 해야 하나요” 같은 표현도 도움이 될 수 있음
    휴대폰 회사가 누군가 내 이름과 주소로 회선 5개와 새 기기를 개통했다며 3000달러 청구서를 보낸 적이 있음
    경찰서에 가서 신고하고 신고 번호를 제공하는 등 지침의 초기 단계를 거쳤는데, 이후에도 더 많은 일을 요구하길래 상향 처리했음
    그때 관점을 뒤집었음. 내가 이 회선을 열었다는 증거가 무엇인지, 매장 보안 영상, 운전면허증 스캔, 사회보장번호를 보여 달라고 했음
    “Tim, 제가 당신 이름과 주소만 들고 매장에 가면 당신 명의로 회선 5개를 열 수 있다는 말인가요?”처럼 증거의 비대칭, 요구의 부당함, 지원 직원을 내 입장에 놓는 방식으로 설명하자 결국 물러서고 사건을 종결했음
  • 젊을 때 지원 업무를 해 본 입장에서, 충분히 불쾌하게 굴면 그 행동이 보상받지 못하도록 일부러 노력하게 됨
    티켓에 공격적 행동을 기록하거나 메일을 스팸으로 표시할 수도 있고, 전화선에는 갑자기 기술적 문제가 생길 수도 있음. 그러는 동안 나는 계속 친절하고 인내심 있게 굴 것임
    상급자에게도 미리 알려서, 상향 처리되면 그들은 이미 당신의 멋진 성격에 대한 생생한 3D 이미지를 갖고 있게 됨. 그게 100% 당신에게 유리할지는 짐작할 수 있음
    나쁜 게임을 하면 나쁜 상품을 받는 법임
    대신 공감하는 정상적인 사람처럼 행동하고 올바른 버튼을 누르면 회사 규칙 몇 가지를 건너뛰어 줄 수도 있음
    지원 업무를 하는 많은 사람은 당신 때문에 직장을 잃어도 크게 신경 쓰지 않을 수 있고, 당신은 그럴 만한 가치가 있을 수도 있음
    이건 나중에 샤워하며 떠올린 생각이 아니라 현장에서 겪은 실제 경험이고, 그런 역할에 있는 사람들이 어떻게 생각하는지도 알고 있음
    끈질김은 보상받지만, 진상짓은 별로 그렇지 않음
  • 휴대폰 회사 고객지원 직원과 통화한 적이 있는데, 노동자로서 가능한 한 권한이 박탈된 상태가 분명했음
    그는 나에게 전화를 끊을 수 없도록 금지된 것 같아서, 평소처럼 포기하지 않는 전술을 썼음. 충분히 친절했지만 통화를 끝내지 않았음
    그는 내 전화를 상향 처리하지 않으면서도 직접 도울 수는 없었음
    20~25분쯤 지나 그 방법이 통하지 않겠다고 깨닫고, 모욕적인 상황에서 상향 처리하는 절차가 있냐고 물었음
    그가 “음...” 하자 “일 잘하고 계시고, 남은 하루는 더 나아지길 바라며, 당신이 motherfucker가 아니라는 걸 알았으면 좋겠어요, 이 motherfucker야”라고 했음
    그가 웃음을 참았기를 바라며, “죄송하지만 이 통화를 관리자에게 상향 처리해야겠습니다, 고객님”이라고 말했음
  • 그렇게 진상 필터가 만들어짐: https://siderea.dreamwidth.org/1209794.html

• 빠진 사례 중 하나는 TV 시리즈 24임
  반복되는 줄거리는 고문이 나쁘고 규칙 위반이며 우리는 하지 않는다는 전제를 깔지만, 마침 지금은 예외적이고 전례 없고 극도로 긴급한 상황이라 지금 당장 정보를 얻지 못하면 끔찍한 일이 벌어지니 규칙을 깨고 고문을 계속하는 영웅이 필요하다는 식임 [1]
  몇 년 뒤 실제로 Abu Ghraib와 Black Sites에는 그런 “영웅”들이 많았고, 상황은 전혀 예외적이지 않았음
  책임 싱크는 자신이 내세운 윤리적 가드레일을 계산적으로 훼손하는 방식으로도 쓰일 수 있음
  [1] https://www.theguardian.com/tv-and-radio/2017/jan/30/24-jack...

  • Star Trek: Deep Space Nine은 24의 인물들이 하던 방식으로 자주 행동하는 Section 31을 도입했음
    그들은 공식 경로 밖에서 활동하며, “연방의 이익”을 위해 필요하다면 의심스러운 방법을 썼음
    Odo가 이를 잘 비판했음: “흥미롭지 않나? 연방은 Section 31의 전술을 혐오한다고 주장하지만, 더러운 일이 필요할 때는 못 본 척하지. 아주 깔끔한 arrangement 아닌가?”
    https://memory-alpha.fandom.com/wiki/Section_31
  • Chicago PD 한 시즌을 보면서 편리한 “줄거리 가속기”가 있다는 걸 봤음
    형사와 과학수사팀이 증거를 고 painstaking하게 뒤지고 단서를 걸러내야 하는 지점이 오면, 용의자를 “우리”에 넣고 때려서 자백을 받아냄
  • 전쟁 중 저질러지는 모든 잔혹 행위의 동기도 결국 이것과 같음
    큰 목표가 있다면 계란 몇 개 깨지는 게 대수냐는 식이고, 그 계획을 수행하는 것이 역사적 의무라고 느끼는 사람들은 항상 어딘가에 있음
    전쟁범죄는 과거에 남아 잊히지만, 현장에서 생긴 새로운 현실은 부정할 수 없게 됨
    한 지역을 인종청소해도 100년이 지나면 거의 역사적 각주가 되고 새로운 현실이 생기며, 그 지역을 차지한 민족이 자결권을 근거로 권리를 주장하는 사실 자체를 누구도 부정하기 어려워짐
    정착민 식민주의도 마찬가지로, 침략이 아니라 정치적 정당성을 주장하기 위한 선행 조건으로 실제 조건을 바꾸는 것임
  • 흥미로운 점은 고문당한 사람이 항상 악당으로 판명된다는 것임
    그가 실수로 선한 사람을 고문하는 일은 절대 없음
  • 어려울 때 버린다면 신념이 아니라 코스프레일 뿐임

• 컨설팅 경력의 현 단계에서는 대형 조직에 불려 가서, 그들이 해야 할 일이 이미 계획되어 있고 모두가 하고 싶어 한다는 걸 확인하는 경우가 있음
  그래도 나를 부르는 이유는 큰 결정이고, “윗선”은 워크숍이나 세션에 참석하지 않는 경우도 많지만 외부 전문가의 목소리를 원하기 때문임
  그 결정의 책임이 그들에게 있고 위나 옆으로 나눌 수 없으니, 책임 일부를 외부와 나누는 것임
  계획이 이미 매우 좋은 경우가 많아서, 결국 내가 하는 일은 목표가 정량·정성적으로 측정 가능하게 만들고, 목표를 향하거나 멀어지는 추세가 시각적으로 제공·공유되게 하며, 누가 이를 보고하고 살필 책임이 있는지 명확히 하는 쪽이 됨

  • “고객은 항상 자기 문제를 푸는 방법을 알고 있으며, 처음 5분 안에 항상 해결책을 말한다”
    — Gerald Marvin Weinberg, The Secrets of Consulting
    https://www.goodreads.com/book/show/566213.The_Secrets_of_Co...
  • 비슷한 일을 하고 비슷한 결론에 도달한 것 같음
    다만 조직들이 이런 성공 지표를 식별하는 데 충분한 시간을 쓰게 만드는 데 자주 실패함
    집중과 범위 안정성에 핵심이라고 생각해서 언젠가 이야기해 보고 싶음
  • 공공부문 프로젝트에서 컨설턴트로 일한 적이 있음
    1년 동안 다른 곳에서 진행된 유사 프로젝트를 조사했고, 예산과 일정, 선택지를 담은 문서를 만들어 선출직 이사회에 발표했음
    그들은 범위는 그대로 두고 숫자와 일정을 절반으로 줄이길 원했음
    반박하려고 입을 열었지만 당시 파트너가 “가능한지 보겠습니다”라며 끊었음
    이후 몇 달 동안 그의 감독 아래 예비비를 모두 제거하고, 가장 낙관적인 경로와 가정을 고르고, 숫자를 그냥 낮추며 수치를 마사지했음
    결국 문서는 사실상 같았지만 그들이 원한 숫자를 보여 주고 우리 서명이 들어간 상태가 됐음
    그들은 우리 작업에 매우 만족했음. 선출직이니 재선과 돈을 합리적으로 쓰는 모습에 신경 쓰기 때문임
    나는 승진했고, 그 프로젝트는 결국 우리가 처음 계획한 것보다 30% 더 들고 30% 더 오래 걸렸음
  • 결국 기본적으로 책임성을 보장하기 위한 공식 절차를 추가하는 셈임 ;-)
  • 아, 그러니까 면책 보장 서비스임
    이 주제의 고전 글도 있음: https://thetech.com/2010/04/09/dubai-v130-n18 (HN: https://news.ycombinator.com/item?id=1257644)
    차이는 결정이 이미 내려졌다고 해서 반드시 좋은 결정은 아니라는 점임

• DMV[0]에 가야 할 때마다, 아무것도 끝내지 못하고 다음에 해야 할 행동이나 행동 목록만 받아올 계획을 세워야 한다고 스스로 상기함
  DMV에 들어갈 때 절차를 완료하리라고 기대하지 않음
  창구 직원들은 내가 그들의 답변에 미쳐 날뛰지 않을 때마다 눈에 띄고 본능적인 반응을 보임
  계속 기분 좋게 이해하는 태도를 보이면 갑자기 살아나는 것 같음
  그들이 무엇을 기대하고 왜 그런지 정확히 이해하기 때문에 우울한 상태임
  [0] 미국인이 아니거나 다른 용어를 쓰는 주의 미국인을 위해 설명하면, DMV는 많은 미국 주에서 운전면허, 운전시험, 차량 등록, 번호판 등을 처리하는 차량관리국임. 요구사항이 많고, 사람들이 뭔가를 요청하러 나타났을 때 그 요구사항이 충족되지 않은 경우가 흔함

  • 살짝 다른 이야기지만, 미국인들이 DMV에서 늘 무엇을 하는지 항상 헷갈렸음
    대중문화에서는 사람들이 항상 DMV에 있고 줄이 매우 길다는 게 클리셰인데, 실제로 무엇을 이루려는지 모르겠음
    영국의 DVLA는 번화가 창구가 없음. 운전시험을 한 번 치르고 면허증을 우편으로 받았고, 갱신이 필요하면 온라인으로 함
    자동차세도 온라인으로 내고, MOT(연간 차량 안전검사)는 동네 정비소에서 받음
    새 번호판이 필요했던 적은 없지만 그것도 온라인으로 살 수 있을 것 같음
    그래서 다들 DMV에 왜 가야 하는지 궁금함. 정말 끔찍해 보임
  • 카프카식 관료제는 많은 정부기관에 흔함
    한 창구에서 다음 창구로 보내고, 항상 서류가 빠졌거나 도장이 필요함
    전체 절차가 사람들에게 봉사하기 위한 게 아니라 자기 자신을 영속시키기 위해 존재하는 것처럼 보임
  • 흥미로운 구분은 의도적 책임 싱크와 비의도적 책임 싱크임
    DMV는 설계라기보다 무능에 가까워 보임
    구제수단이 없을 때 시스템이 “더 좋아지는” 항공사와는 다름

• 회사와 상대할 때 소액재판은 “아무도 책임지지 않아서 벽에 부딪히는” 문제를 고치는 놀라운 도구가 될 수 있음
  법원이 회사에 편지를 보내면 회사는 처리 책임자를 찾아내거나, 미지급 판결을 회수하는 절차가 결국 회사를 상대하게 됨
  유명한 “보안관이 은행 가구를 압류하러 오는” 사례 같은 것임
  회사 입장에서도 괜찮음. 대부분은 내장된 절차가 충분히 잘 작동하고, 나머지는 사람들이 포기하므로 법무 부서를 통한 상향 처리 규모가 관리 가능하기 때문임
  다만 이 접근은 문제가 금전적이거나 기다릴 수 있는 경우에만 도움이 되고, 제대로 작동하는 소액재판 제도가 있는 나라에서만 가능함

• Sustrik의 글 중 좋은 것 두 개가 더 있음
  Anti-social Punishment: https://250bpm.com/blog:132/
  Technocratic Plimsoll Line: https://250bpm.com/blog:176/
  lesswrong에는 예전 글과 새 글이 모두 있는 듯함: https://www.lesswrong.com/users/sustrik?from=post_header

• 다람쥐 사례는 끔찍하게 들리지만, 사람들이 병원체를 가진 표본을 생태계 사이에서 옮기는 위험을 잘 모름
  질병을 지역 환경에 들여오면 야생동물이나 농업, 또는 둘 다에 치명적 결과를 낳을 수 있음
  예를 들어 낙농장은 구제역 확산 가능성 때문에 최근 48시간 안에 해외에 있었던 사람을 들이지 않는 엄격한 규칙이 있음
  이런 사례는 많고 야생 생태계에도 비슷한 예가 있음
  따라서 수백 마리의 다람쥐를 죽이는 일이 잔인해 보여도 예방 조치는 정당화됨
  “죄”가 있다면 서류가 모두 제대로 갖춰졌는지 확인하지 않은 사람에게 있음

  • 부과된 강한 죄책감은 명령을 따르고 땅다람쥐를 박멸했다는 데 있지 않았음
    문제는 그 일을 산업용 파쇄기로 했다는 데 있었음. 그것도 440마리에게
    참고로 산업용 파쇄기는 이런 것임: https://m.youtube.com/shorts/I15kCJyl6po
    필요한 경우라도 동물을 죽이는 자비롭고 인도적인 방법은 셀 수 없이 많음
    산 동물에게 그런 짓을 한 사람은 명령 여부와 상관없이 감옥에 가야 함

• 고향 공항에서 다른 나라로 가는 항공권을 예약한 적이 있음
  구매 알림에는 “POV”가 아니라 “PVA” 같은 코드가 적혀 있었고, 찾아보니 같은 코드를 가진 신축 공항이 곧, 한 주쯤 뒤에 열릴 예정이었음
  그래서 새 공항에서 출발하는 줄 알고 잊어버렸음. 구매는 Expedia 같은 예약 통합 사이트를 통해 했음
  여행 당일 도시 밖 40km 지점의 새 공항으로 택시를 탔고, 택시기사는 내가 어디 가는지 전혀 신경 쓰지 않았음
  도착하니 예상보다 사람이 훨씬 적었지만 대수롭지 않게 넘겼음
  입구에서 어디 가는지, 직원인지 묻더니 새 공항은 아직 닫혀 있고 내 항공편은 여전히 운영 중인 옛 공항에서 출발한다는 걸 알게 됨
  티켓 구매 영수증에 표시된 코드와 다른 그 공항이었음
  출발까지 한 시간 정도밖에 남지 않아 패닉 상태로 옛 공항으로 택시를 타고 돌아갔고, 필사적인 40~50분 주행 끝에 도착했지만 이미 비행기는 떠난 뒤였음
  다음 날 아침 약 10시간 뒤 연결편이 있었으니 다른 항공편으로 거기까지 가면 해결될 줄 알고 거의 즉시 새 항공편을 예약했음
  하지만 항공사 담당자는 한 구간이라도 노쇼가 되면 이후 모든 구간이 무효가 된다고 말했음
  내 잘못이 아니라고 설득할 방법이 없었고, 두 번째 비행기에는 제시간에 도착할 수 있었는데도 도와줄 수 없게 하는 경직된 절차가 있었던 듯함
  결국 더 비싸고 불편한 새 티켓 2장을 샀고, 단일 항공사 연결편이 때로는 최악일 수 있다는 비싸고 중요한 교훈을 얻었음
  웃기게도 코로나 시기 비자 문제로 입국편에 타지 못했다가, 일주일 뒤 출국편에도 첫 비행 노쇼 때문에 탈 수 없게 되면서 이 규칙에 한 번 더 당했음. 두 항공편은 한 번에 예약된 것이었음
  첫 사례는 약 1년 뒤 Facebook에 긴 분노 글을 올려 항공사의 주의를 끈 끝에, 중개사가 아니라 항공사에서 보상을 받았음

  • 보통 일정 시간 안에서는 그 자동 취소를 막을 수 있는 능력이 있음
    다만 이 경우에는 항공사가 원하지 않았거나, 이미 너무 늦었을 가능성이 큼
    이런 규칙은 대체로 수익 보호용임. A-B-C가 B-C보다 더 싸게 나오는 경우가 있어, 예전에는 많은 사람들이 일부 구간만 타고 돈을 아끼려 했음
    그래서 항공사는 모두가 자신들을 속이려 한다고 가정해 버림
  • 이 이야기가 기억을 자극했음
    Amsterdam과 Berlin의 회사들과 면접을 보고 있었고, Berlin 리크루터가 인도에서 출발하는 왕복 및 이후 항공편을 예약해 줬음
    나는 일정 조율 때문에 별도 항공편으로 먼저 Amsterdam에 갔고, 별일 아니라고 생각해 리크루터에게 알리지 않았음
    이후 Amsterdam에서 Berlin까지 기차를 타고 가 면접을 마친 뒤, 리크루터가 예약해 준 귀국편을 타러 공항에 갔음
    그런데 출국 여정이 노쇼였기 때문에 전체 PNR이 취소됐다는 말을 듣고 정말 충격을 받았음
    바보가 된 기분이었고, 그 뒤로 항공권을 예약할 때는 두 번 세 번 확인함
  • 왜 그렇게 했는지 모르겠음. 특히 추가 비용이 드는 상황에서 말임
    항공사에 직접 연락해서, 그들이 잘못된 공항을 알려 줘서 비행기를 놓쳤다고 설명했어야 하고, 그러면 항공사가 재예약해 주고 괜찮았을 것임
    사람들은 비행기를 자주 놓치고, 이는 완전히 정상적인 절차임
    첫 구간을 놓치면 나머지를 상실하는 건 오래전부터 표준 관행이었음. 항공사는 그 좌석을 원래 비행기를 놓친 다른 사람 등에게 다시 쓸 수 있음
    전체 시스템에 내장된 유연성의 한 형태임
    연결편은 항공사와 전체 여정을 재조정할 수 있고, 앞 구간 지연 때문에 연결편을 못 타면 항공사가 책임진다는 점에서 매우 유용함
    왜 항공사와 이야기하지 않고 스스로 별도 대체 티켓을 샀는지 이해가 안 됨
    두 번째 예에서도 왜 놓친 항공편을 재조정하려고 항공사와 작업하지 않았는지 모르겠음
    항공사가 어떤 이유로 재조정할 수 없더라도, 코로나 중 비자 문제처럼 명백히 정당한 이유가 있으면 귀국편을 유지해 주는 경우가 많음
    다만 즉시 연락해야 함
    이런 방식이 어떻게 작동하는지 몰랐던 건 안타깝지만, 의심스러울 때는 최대한 빨리 고객센터에 연락해 도움을 받을 수 있는지 봐야 함
    별도 티켓을 마음대로 산 뒤 나중 구간이 여전히 유효하리라 가정하면 안 됨. 그렇게 작동하지 않음
  • 안타깝지만 노쇼는 자동으로 나머지 구간을 모두 무효화함
    예상치 못한 사건, 기차 파업 등 항공사 자체가 직접 통제하지 않는 이유로 여행 일부를 취소하기로 했다면 반드시 항공사에 연락해서 나머지 구간, 귀국편까지 취소하지 않도록 확인해야 함

• 네덜란드 법에 따르면 다른 국적을 취득하면 네덜란드 시민권을 잃음
  해외에서 네덜란드 여권 갱신을 담당하는 네덜란드 대사관은 이 법을 잘 알고 있고, 거주국의 임시 체류 증명을 제출하지 못하면 여권 갱신을 거부하는 절차가 있음
  하지만 지역 기관들은 이런 절차가 없고, 인구 중 아주 작은 비율에게만 일어나는 일이라 보통 이 법을 알지 못함
  새 국적을 국가 등록부에 업데이트하는 사람도 없는데, 이는 외무부가 아니라 지방자치단체의 책임이기 때문임
  그래서 해외가 아니라 네덜란드 안에서 여권을 갱신하면, 지역 수준에서는 여전히 네덜란드 시민으로 등록되어 있고 외국 국적을 확인하는 절차가 없으므로 그냥 새 여권을 발급해 줌
  어떻게 아는지는 묻지 말 것 :) 나에게 부정적으로 작용하지 않는 몇 안 되는 책임 싱크 중 하나임

  • 여기에 재미있는 합법 우회로도 있음
    네덜란드 법은 “두 번째 여권을 가질 수 없다”고 하지 않고, “네덜란드 여권을 받을 때 두 번째 여권을 가지고 있으면 안 된다”고만 함
    그래서 영국 같은 국가는 시민이 영국 시민권을 “포기”하고 네덜란드 시민권을 얻은 뒤, 다시 영국 시민권을 “되찾는” 것을 허용함