조용한 스타트업 킬러

(2lr.substack.com)

"대부분의 이사회 멤버는 부족한 점을 보완하지 못함" , "좋은 이사회(Board) 멤버가 되는 것은 매우 어려움"
스스로를 솔직하게 바라보면, 이사회 역할 수행이 쉽지 않다는 사실을 깨닫게 됨
대부분의 사람은 자신이 이사회에 적합하다고 여기는 경향이 있지만, 실제로는 역할과 책임, 권한, 그리고 창업자와의 관계 측면에서 오해가 많음
본인의 사례: 짧은 시간 안에 상황을 정확히 파악해 해결책을 제시하는 능력은 탁월하지만, 훌륭한 board 멤버가 되는 데에는 한계가 있었음
투자자의 자금, 경험, 질문이 가치를 더할 때도 있지만, 종종 걸림돌이 되기도 함
투자와 거버넌스 사이의 근본적인 차이를 제대로 이해하지 못하면 회사가 피해를 입게 됨

투자자들: 당신의 잡은 관리하는 것이 아니라 지원임

투자자로서 스타트업에 투자하는 이유는 창업자를 신뢰하기 때문임
창업자가 배워나가며 실행하고 조정할 수 있다는 믿음에서 투자금을 제공하는 것임
투자금은 창업자의 실행력을 믿는 베팅이지, 미시적 관리나 불안 해소를 위한 핑계가 아님

당신의 Role

Stay informed
- 정기 업데이트를 꼼꼼히 확인하고, 필요한 질문을 하며, 필요 시 건설적인 문제 제기를 시도하는 태도임
- 통제나 불안 대신 호기심과 협조를 기반으로 대화하는 접근법임
Be available
- 창업자가 연락할 때 언제든 응답할 준비가 되어 있어야 함
- ego가 아니라 요청에 따라 도움을 주는 지원자 역할임
Know your limits
- 회사 경영은 창업자의 몫임
- 최종 의사결정권은 창업자에게 있음
최고의 투자자는 이를 본능적으로 이해함
최악의 투자자는 “투자금 = 의사결정권”으로 착각하고, 지나친 간섭으로 회사 운영에 방해를 줌

예시: 투자를 받은 후, 투자자가 유명 CFO나 FAANG 출신의 VP를 영입하라고 무리하게 요구하는 상황

겉보기에는 훌륭해 보이지만, 실제로는 회사 스테이지에 맞지 않아 실패하거나, 창업자가 투자자를 달래려다 시간과 리소스를 낭비하는 결과임

거버넌스(Governance) : 스타트업을 살릴 수도 망칠 수도 있는 보이지 않는 손

거버넌스는 투자와는 전혀 다른 개념임
이사회 멤버가 되었다면, 회사 운영 자체가 아니라 “운영이 원활히 이루어질 수 있는 환경”을 마련하는 것이 역할임
그 의미는
- Setting up the right structure
  - 이사회 멤버 구성이 적절한지, 어떤 주기로 미팅을 할지, 갈등이 생길 때 어떻게 해결할지 결정하는 틀임
- Creating an environment for hard conversations
  - 정치적 계산이나 포장 없는 솔직한 대화를 가능케 하는 환경임
- Holding people accountable
  - 창업자는 실행을 담당하고, 이사회는 지원하며, 문제가 생기면 빠르고 효과적으로 개입할 책임이 있음
이상적인 거버넌스는 지루할 정도로 효율적이고 명확하며 유지 비용이 적음
최악의 거버넌스는 무질서함
- 단지 큰 투자금을 낸 사람 위주로 이사회가 구성되거나, 너무 많은 멤버가 참여해 의사결정이 지연되는 상황임

예: 네 명의 투자자가 서로 다른 목표를 추구해 이사회가 분열된 스타트업

창업자는 투자자들 간의 정치 싸움을 조율하느라 실제 사업 운영에 집중하지 못함

결국 이사회를 세 명으로 축소하고, 의사결정 규칙을 명확히 설정하며, 미팅을 행동 중심으로 재구성해 문제를 해결함

이사회 거버넌스? 충분히 커질때 까지는 잊어버릴 것

초창기(Seed~Series A) 스타트업에 과도하게 공식적인 거버넌스를 도입하는 것은 실용적이지 않음
작은 팀으로 빠르게 움직여야 하는 시점에는 위원회나 투표 절차 같은 복잡한 이사회 구조가 맞지 않음
빠른 의사결정과 유연한 커뮤니케이션이 필요한 단계이므로, 형식적인 거버넌스보다 핵심 멤버가 밀접하게 대화하는 환경이 중요함

언제부터 공식적인 거버넌스가 의미를 갖기 시작할까?

매출이 실제로 발생하고, 경영진이 구성되며, 창업자 열정에만 의존하지 않을 정도로 사업이 안정되었을 때
수십~수백 명의 인력에게 영향을 미치는 의사결정이 늘어갈 때
회사가 복잡해져 책임 소재를 체계적으로 구조화해야 할 필요성이 생겼을 때

그럼 그전에는? 거버넌스는 절차보다는 대화에 가까운 개념임

많은 투자자는 이사회 멤버로 적합하지 않음
큰 금액을 투자했다고 해서 곧바로 거버넌스 권한을 가져야 하는 것은 아님
투자자는 아래와 같은 내면적 갈등을 스스로 관리 할 수 없음
1. 회사에 최선은 무엇인가?
2. 수익에 가장 좋은 것은 무엇인가?
3. 자존감(ego)에 가장 좋은 것은 무엇인가?
상황이 어려워지면, 대부분 자기 이익을 우선하거나 두려움에 기반해 행동하게 됨
창업자는 이런 이해 충돌이 있는 인물이 회사의 핵심 의사결정에 영향을 주는 리스크를 최소화해야 함

예

회사가 더 크게 성장할 수 있음에도, 투자금 회수를 위해 인수가를 제안하며 exit을 유도하는 행동

포트폴리오 가치 상승을 위해 무리한 높이의 밸류에이션으로 라운드를 진행하도록 압박하는 상황

창업자를 신뢰하지 못해 과도한 고용이나 조직 변화를 요구하는 경우

그중에 최악은 많은 창업자들이 자신들이 선택할 옵션이 없다고 생각해서 그대로 내버려 둔다는 것
- 이사회 멤버 선정 권한은 창업자에게 있음, 가장 큰 투자자를 기준으로 하지 않음
많은 창업자가 잊는 사실: 이사회 멤버는 결국 창업자 당신이 결정하는 것임
- 투자금을 가장 크게 낸 사람, 목소리가 가장 큰 사람, 이력만 화려한 사람을 무조건 이사회에 들일 필요가 없음
투자금을 모을 때, 당신은 단순히 자본을 선택하는 것이 아니라, 회사에서 누가 권력을 가질지 선택하는 것
좋은 창업자는 첫날부터 명확한 기대치를 설정함
- “돈이 이사회 자리를 사는 것이 아니라, 가치가 그 자리를 얻는 것”
- “자신의 지분만 지키려는 사람들로 가득 찬 이사회는 필요 없음”
- “이것은 내 회사임 누가 경영을 돕는지는 내가 결정함”
VC는 흔히 이사회 자리를 ‘투자 금액에 대한 당연한 대가’처럼 여기지만, 최고의 창업자는 이 부분에서 치열하게 협상함

거버넌스는 당신을 추진(Propel)할 수도 있고, 침몰(Sink)시킬 수도 있음

좋은 거버넌스는 훌륭한 심판처럼, 눈에 잘 띄지 않으면서도 경기를 공정하게 운영하도록 돕는 역할임
잘못된 거버넌스는 회사 전체를 흔드는 치명적 장애물이 됨
창업자는 이사회가 부담이 아니라 추진력이 되도록 설계해야 함
- lean하게 구성하고, 실질적 가치를 주는 사람만 선택하며, 스스로의 갈등을 해결하지 못하는 투자자에게 끌려다니지 않는 자세가 필요함
근본적으로, 투자자는 투자하고, 창업자는 실행함
- 서로의 역할을 침범하는 순간 회사의 속도와 추진력이 떨어짐
거버넌스는 회사 운영에 교량 역할을 해야 함, 병목을 만들어서는 안 됨