- 엔지니어링 매니저는 기술 업무를 넘어 어려운 결정과 갈등, 기밀, 조직의 불안을 감당하는 외롭고 책임이 큰 역할을 맡게 됨
- 직책이 바뀌면 팀과의 관계도 달라지고 개인 의견조차 지시로 받아들여질 수 있어, 말과 감정 관리가 중요해짐
- 성과가 나타나기까지 수주가 걸리고 회의와 잡무에 빠지기 쉬우므로, 명확한 목표를 세워 진척과 성과를 직접 추적해야 함
- 관리자 교육을 충분히 제공하는 회사가 드물어 피드백, 노동법, 인사 제도, 비즈니스, 상향 관리를 스스로 학습하고 동료·멘토·HR의 도움을 확보해야 함
- 모두에게 사랑받으려 하기보다 어려운 결정과 명확한 피드백으로 신뢰를 얻어야 하며, 그 과정에서 팀원의 성장과 조직 전체의 문제 해결이라는 보람을 얻을 수 있음
퇴근 후에도 이어지는 고민
- 어려운 대화, 납득하기 힘든 사업 결정, 사내 정치, 개인적 위기를 겪는 팀원에 대한 고민은 근무가 끝난 뒤에도 이어짐
- 스트레스와 반추를 관리하는 방법을 빠르게 익혀야 함
더는 팀원 중 한 명이 아님
- 매니저가 된 뒤 예전처럼 동료 집단의 일원으로 행동하려 해도 관계의 역학은 달라짐
- 팀은 매니저 없이 사적인 대화를 나누고 뒤에서 매니저에 관해 이야기할 수 있음
- 점심 자리에 언제나 매니저가 함께하기를 원하지 않을 수도 있음
- 처음에는 변화가 미묘하지만, 첫 연봉 협상이나 어려운 결정 이후에는 거리감을 분명히 느끼게 됨
- 기존 팀의 일원이었던 시절을 그리워할 수 있음
모든 말을 조심해야 함
- 가벼운 농담이나 즉흥적인 아이디어도 팀에는 지시나 결정으로 받아들여져 불필요한 걱정과 방향 전환을 일으킬 수 있음
- 개인 의견과 아이디어, 명령을 명확히 구분하지 않으면 팀원은 매니저의 말을 과도하게 해석하게 됨
- 매니저는 말을 줄여 다른 사람이 공간을 차지하도록 하고, 팀원이 자신의 아이디어를 편하게 말할 수 있게 도와야 함
- 나쁘다고 생각하는 사업 결정도 팀에 전달하고 설득해야 할 때가 있음
- 팀원에게 좌절감을 쏟아내지 않고 전문적이고 외교적으로 행동해야 함
- 폭풍 속에서도 침착함을 유지해야 하며, 한번 잃은 신뢰는 회복하기 어려움
외로움과 공유할 수 없는 정보
- 매니저는 외로움을 자주 느낄 수 있어 다른 매니저들과의 동료 관계를 의식적으로 가꿔야 함
- 어려운 결정을 상의하고 솔직하게 이야기하거나 웃고 불만을 털어놓을 수 있는 동료가 최소 한 명은 필요함
- 조직 개편, 성과 문제, 예산 삭감, 예정된 사업 결정, 팀원의 개인적 위기처럼 공유할 수 없는 정보를 혼자 감당해야 함
- 방향에 동의하지 않더라도 질문에 외교적으로 답하고 감정을 통제하며 팀을 격려해야 함
기술을 넘어 비즈니스를 이해해야 함
- 제품 관리자, 디자이너, 비즈니스 분석가처럼 팀에 영향을 주는 동료와 탄탄한 관계를 구축해야 함
- 다른 팀뿐 아니라 영업, 마케팅, IT, 고객 성공 등 여러 부서의 사람들을 알아야 업무를 제대로 수행할 수 있음
- 회사의 KPI와 사업 구조, 데이터, 전략을 깊이 이해해야 팀을 실질적으로 지원할 수 있으며 기술에만 집중해서는 부족함
성과가 보이지 않는 시간을 관리하는 법
- 엔지니어는 기능 출시, 리팩터링 완료, 설계 확정처럼 하루의 결과물이 명확하지만, 매니저 업무는 대개 며칠이 아닌 수주에 걸쳐 진행됨
- 하루가 끝나도 무엇을 달성했는지 확신하기 어려울 수 있음
- 회의와 잡무에 갇히지 않도록 가장 큰 영향을 낼 수 있는 영역을 찾아야 함
- 명확한 목표를 세우고 추적함
- 성과를 축하함
- 일정만 관리하는 사람이 아니라 진척을 이끄는 사람이 되어야 함
엔지니어였던 시절을 그리워하게 됨
- 사내 정치나 수사적 설득을 고민하지 않고 어려운 기술 문제에 몰입해 해결하고 결과물을 출시하던 경험을 자주 그리워하게 됨
- 관리자가 되면 직접 무언가를 해내는 시간이 줄어듦
필요한 교육은 스스로 확보해야 함
- 대부분의 회사는 관리자 교육이 없거나 매우 적지만, 새 매니저가 어려운 피드백, 자신감 있는 결정 전달, 노동법, 집단 역학을 이미 아는 것처럼 기대함
- 좋은 상사를 만난다면 효과적인 1:1, 가치 있는 성장 대화, 명확한 피드백을 배울 수 있음
- 직급이 높아질수록 자신의 성장과 필요한 피드백을 직접 책임져야 함
- 폭넓게 읽고 학습 목표를 명확히 정함
- 육아휴직, 병가, 휴가 정책과 관련 법률의 기초를 익힘
- 노동조합이 제공하는 정보와 관리자 대상 무료 교육을 활용함
- 확신이 들 때까지 HR에 재확인하고 좋은 관계를 구축함
- 존경하는 고위 매니저를 멘토로 찾아 조언을 구함
- 시작할 자료로 추천 도서 목록을 활용할 수 있음
명확한 피드백을 빠르게 익혀야 함
- 많은 매니저가 불편하고 두렵다는 이유로 명확한 피드백을 피하며, 그 결과 새 매니저가 역기능적 행동이 굳어진 팀을 물려받을 수 있음
- 누군가의 나쁘거나 게으른 행동을 방치하면 팀 전체가 이를 알아차리므로 피드백을 미뤄서는 안 됨
- 매니저 자신도 필요한 피드백을 받지 못할 가능성이 큼
- 신뢰하는 동료와 직속 팀원에게 솔직하고 비판적인 피드백을 요청함
- 피드백을 침착하게 받는 연습을 함
- 피드백을 주고받는 양쪽에서 모범을 보임
- 열린 팀을 원한다면 자신의 잘못부터 인정함
- 자신의 상사에게도 상향 피드백을 제공함
- 피드백에 관한 추가 내용은 관련 글에서 확인할 수 있음
실수와 비호감을 받아들여야 함
- 매니저는 실수할 수밖에 없으며, 누군가 실수를 지적하면 이를 통해 배워야 함
- 사람을 만족시키려는 성향이 강하더라도 모두에게 사랑받을 수는 없음
- 좋은 매니저가 되려면 인기 없는 결정, 어려운 대화, 해고, 나쁜 소식 전달을 맡아야 함
- 모두에게 호감을 얻으려 하면 결국 실패하고 존중까지 잃을 수 있음
- 일부가 싫어하더라도 어려운 결정을 내리고 명확한 피드백을 제공해 존중을 얻는 선택이 필요함
언제나 방 안의 어른이어야 함
- 지치고 원하지 않는 순간에도 폭풍 속에서 침착한 사람으로 남아, 불안을 흡수하고 미성숙한 행동을 누그러뜨리는 역할 모델이 되어야 함
- 팀원이 갈등을 헤쳐 나가도록 돕고, 자신이 갈등에 얽혔을 때도 이를 다룰 수 있어야 함
- Tanya Reilly의 《The Staff Engineer’s Path》는 리더의 행동을 다른 사람이 따라 하며, 누군가 말해야 하는 문제를 발견한 순간 그 누군가가 바로 자신임을 깨닫게 된다고 강조함
설득과 팀의 대변인 역할
- 사업 결정과 기회를 팀에 설득해 구성원이 의욕을 갖게 해야 함
- 팀이 만든 기능을 다른 부서나 회사 전체에 알리고, 팀의 성과를 적극적으로 자랑하고 옹호해야 함
- 직속 팀원의 연봉과 승진을 위해 강하게 대변해야 함
- 이러한 자기 홍보는 Jantelagen 문화에 익숙한 스웨덴 사람에게 특히 어려울 수 있음
상향 관리를 배워야 함
- 모든 사람이 훌륭한 상사를 만나는 것은 아니며, 직급이 높다고 관리 역량까지 좋아지는 것도 아님
- 고위 리더에게 나쁜 소식을 전달하고 사내 정치를 헤쳐 나가는 방법을 익혀야 함
- 상사의 일부 업무와 좌절감까지 감당하게 될 수 있으므로 목표와 성과를 명확히 하고, 상사를 지원하면서 의견 차이를 외교적으로 처리해야 함
- 《The Staff Engineer’s Path》가 정의하는 상향 관리에는 상사의 우선순위 이해, 필요한 정보 제공, 앞을 가로막는 문제 해결이 포함됨
- 상사의 성공은 사회적 자본을 만들고, 그 자본은 다시 자신을 돕는 데 사용될 수 있음
- 이 원칙은 매니저에게도 적용됨
무력감 속에서도 팀의 중심을 지켜야 함
- 자신의 의견 없이 결정이 내려지고 예산이 삭감되며 시장이 변할 수 있음
- 다른 매니저의 잘못된 선택과 느린 진행 속도도 좌절을 일으킴
- 팀원이 불만을 쏟아낼 때 침착한 중심이 되려면 자신의 감정을 먼저 관리해야 함
조직 전체를 보는 시야
- 다른 매니저, 팀, 부서와 대화하면 위기로 번지기 전에 의존 관계와 오해를 발견할 수 있음
- 마찰이 장애물이 되기 전에 해결하고, 팀의 성공에 필요한 맥락과 바로잡아야 할 구조적 문제를 파악할 수 있음
- 회의와 잡무에 빠져 이러한 조감도를 잃지 않도록 보호해야 함
- 매니저의 임무는 자기 팀을 관리하는 데 그치지 않고, 다른 사람이 보지 못하는 연결점을 찾는 데까지 확장됨
힘들지만 즐겁고 보람 있는 역할
- 가장 좋은 경우 자신이 늘 원했던 매니저가 될 수 있음
- 팀이 사업이나 사용자에게 영향을 주는 결과물을 출시할 때 큰 자부심을 느낄 수 있음
- 코칭한 사람이 성장하거나, 채용하고 가능성을 믿었던 사람이 새로운 역할에서 뛰어난 성과를 내는 모습은 큰 보람을 줌
- 다른 매니저와 협력해 여러 팀의 환경을 개선할 수도 있음
- 자신과 다른 사람에 관해 예상보다 훨씬 많이 배우게 됨
- 관리 업무는 어렵고 외롭지만 제대로 수행한다면 그만한 가치가 있는 역할이 될 수 있음