문제를 해결하지 않고 대응하는 세 가지 방식

 (improvesomething.today)
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  • 조직은 문제를 직접 해결하는 대신 다른 곳으로 떠넘기거나, 기존 문제를 보존하거나, 해결 과정에서 새로운 문제를 만들어내기도 함
  • 문제 이동은 한 부문의 상황을 개선하면서 다른 부문의 상황을 악화시키는 국소 최적화로, 중대형 조직에서 흔히 발생함
  • 문제 보존은 조직이나 산업이 자신이 해결하도록 만들어진 문제에 의존하게 되면서, 의도하지 않게 그 문제를 지속시키는 현상임
  • 문제를 해결하면 기존의 두 번째 문제가 가장 중요한 문제로 올라오거나, 해결책 자체가 새로운 문제를 만들어낼 수 있음
  • 모든 문제를 끝낼 수 있다는 환상을 버리고, 문제를 시각화해 합의한 뒤 실제로 고칠 가치가 있는 일부만 선택하는 접근이 필요함

문제를 마주한 네 가지 반응

  • 컨설턴트가 투입되는 시점은 대개 문제가 오래 방치되어, 내부 누구도 다루고 싶어 하지 않을 만큼 악화된 뒤임
    • 시간/비용/노력/평판을 감수하고 외부 인력을 부를 가치가 생긴 상태임
  • 문제에 대한 반응은 일반적인 문제 해결 외에도 추가적인 세 가지로 나뉨
    • 문제를 다른 곳으로 이동시키기
    • 문제를 보존하기
    • 새로운 문제를 승격시키기
  • 이 세 가지 반응은 언제나 좋거나 나쁘다고 단정할 수 없지만, 실제 행동과 조직의 의사결정에서 반복적으로 나타남

1. 문제를 다른 곳으로 이동시키기

  • 직원 주도의 지속적 개선 프로젝트에서는 한 곳을 개선하는 대신 다른 곳을 악화시키는 결과가 흔히 나타남
  • 중대형 조직의 많은 문제 해결 활동은 전체 시스템보다 자기 영역을 개선하는 국소 최적화에 가까움
    • 제한된 목표 안에서는 합리적일 수 있음
    • 조직 전체에서는 막대한 시간 낭비가 될 수 있음
  • 문제를 이동시킨 개인을 비난해서는 안 됨
    • 구성원은 자신에게 주어진 게임의 규칙과 평가 방식에 맞춰 이기려고 행동함
    • 반복된다면 당사자의 상위 관리자까지 올라가 인센티브와 시스템 관점을 고쳐야 함

2. 문제를 보존하기

  • Clay Shirky의 문장을 Kevin Kelly가 Shirky Principle이라고 이름 붙임
    • 기관은 자신이 해결책을 제공하는 문제를 보존하려는 경향이 있음
    • 회사나 산업 같은 복잡한 해결책은 특정 문제에 지나치게 의존하면서, 의도하지 않게 그 문제를 지속시킬 수 있음
    • 진전을 위해서는 때로 문제 자체를 놓아줄 필요가 있음
  • 문제를 분석할 때는 그 문제에 의존하는 사람과 조직을 찾아야 함
    • 문제가 해결되면 누가 손해를 보는지 확인해야 함
    • 문제를 보존하려는 사람들의 입장에 동의할 필요는 없지만, 그들이 누구인지 파악하고 계획에 포함해야 함

3. 새로운 문제를 승격시키기

  • Neil Postman은 1998년 기술에 관한 여섯 가지 질문 중 하나로 다음을 제시함
  • Jerry Weinberg는 컨설팅에 관한 저서에서 최우선 문제를 제거하면 두 번째 문제가 새로운 최우선 문제가 된다고 봄
  • 문제를 발견하는 능력은 컨설턴트의 가장 중요한 자산인 동시에 직업병이기도 함
    • 컨설턴트는 문제를 싫어해야 하지만, 문제와 함께 살아갈 수 없다면 일을 지속하기 어려움
    • 문제 해결을 포기해야 한다는 뜻이 아니라, 모든 문제 해결이 언젠가 끝난다는 환상을 버려야 함
    • 문제를 해결하는 능력과 필요할 때 문제를 무시하는 능력을 모두 갖춰야 함

고칠 문제를 선택하기

  • 모든 문제를 끝낼 수 있다는 환상을 줄이는 주요 방법은 좋은 다이어그램을 만드는 것임
  • 다이어그램을 통해 참여자들이 다음을 함께 수행할 수 있음
    • 현재 존재하는 문제를 한눈에 확인함
    • 무엇이 실제 문제인지 합의함
    • 수많은 문제 중 고칠 가치가 있는 일부만 선택함

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GN⁺   [-]
Hacker News 의견들

  • 내가 가장 선호하는 방식은 문제를 무시하거나 축소하는 것임. 겉으로 드러난 문제의 95%는 무시하고 가치 있는 5%를 해결하는 편이 나음
    때로는 미처 고려하지 않았지만 10배 더 중요한 사안을 짚어 새로운 문제를 ‘만드는’ 것도 여기에 해당함

    • 직장에서 자주 이렇게 하는데, 상위 이해관계자들이 충분히 오래 중요성에 합의하지 못하면 문제가 저절로 사라지곤 함. 이 과정을 견딘 문제라면 대개 해결할 가치가 있음
    • 일반의가 배우는 첫 번째 교훈도 이것이며, 두 번째는 남은 5%를 정확히 포착하도록 주의를 기울이는 것임. 해결할 때는 나중에 도움을 구할 수 있으니 싸움을 잘 골라야 함

  • 보수 성향과 진보 성향 친구들을 지나치게 단순화한 이야기지만, 농담으로 삼을 만큼은 진실이 담겨 있음
    보수 성향 친구들은 문제의 증상을 한데 뭉개고 검증하지 않은 가정에 기대며, 그 가정을 검증하는 데도 저항함. 진보 성향 친구들은 해결책의 비용을 보자마자 물러서며, 비용을 줄일 방법이나 최종적으로 편익이 더 큰지는 먼저 따져보지 않음
    다섯 명뿐인 표본에서는 상관관계가 100% 였고, 맥주가 충분하며 녹음기가 보이지 않는다면 본인들도 동의할 듯함

    • 구체적인 예가 있는지 궁금함. 어떤 모습인지 잘 그려지지 않음

  • ‘문제 보존’은 회사처럼 복잡한 체계뿐 아니라 개인에게도 나타남. 인정받는 전문가가 자신의 지위를 정당화해 주는 근본 원인을 일부러 해결하지 않는 모습을 자주 봤고, 나도 그 함정에 빠졌을 수 있음
    전문가는 원인을 알아도 해결할 유인이 없을 수 있으며, 근본 원인을 없애도록 자원을 동원하기보다 표면적인 문제를 계속 처리하는 편이 더 쉬울 수 있음. 경영진이나 외부 조력자가 이를 찾아 근본 해결을 밀어붙여야 하지만, 전문성의 장벽 때문에 시간과 헌신이 필요함. 대부분 그렇듯 인센티브가 거의 모든 것을 설명함

    • 반대로 수십 년 동안 바로 옆에서 벌어지는 일을 전혀 모르는 사람도 많음. 무지가 낳은 결과를 보여주면 분노를 포함해 애도의 단계와 비슷한 반응을 보이며, 특히 알려준 사람에게 화를 냄
      “누구 잘못인지 따지러 온 게 아니다”라는 말도 한계가 있음. 다른 관리자나 CEO는 책임 소재에 관심이 클 수 있지만, 적어도 필요한 변화를 추진할 동맹이 되어주기도 함
    • 전문가와 NIH(Not Invented Here) 증후군이 결합한 경우를 여러 번 봤고 나도 그랬을 수 있음. “기성품에는 원하는 X가 없다”고 하면서, 자체 솔루션에는 기성품이 제공하는 X, Y, Z가 모두 없는데도 조금만 더 노력하면 완벽해질 거라 믿게 됨
      기성품도 자체 솔루션도 영원히 완벽해지지 않음. 단지 자신의 욕구를 충족하려고 내부에서 새로 만드는 것은 아닌지 엄격하게 돌아봐야 함. 적절한 확장 지점을 갖춘 기성품이 가장 좋고, 없다면 한계를 받아들이는 편이 나을 때가 많음. 핵심 사업 영역이 아니라면 완전한 맞춤형 제품에 투자할 가치는 드묾

  • 조직 내 정치 싸움이라는 메타 문제는 곳곳에서 국소 최적화를 낳음. 부서들은 예산·인력·자원을 빼앗으려고 서로에게 책임을 떠넘김
    경영진이 상황을 바로잡기로 하면 외부 컨설턴트를 고용하는데, 이는 부서들이 소모전을 멈추고 모두 알면서도 말하지 않던 사실을 털어놓으라는 신호가 됨. 심각한 문제에는 심각한 해결책이 필요하지만, “Y 부서가 X만 주면 지표가 영원히 오른다”고 말하는 편이 훨씬 쉬움

  • 여기에는 세 가지 큰 가정이 있음. 문제가 컨설턴트가 만들어낸 것이 아니라 실제로 존재하고 명확히 정의되어 해결할 가치가 있는지, 해당 개인이나 팀이 처리할 책임이 있는지, 전체 비용 대비 편익으로 해결이 정당화되는지임
    문제를 떠넘기는 행동은 적절한 담당자에게 넘기는 것일 수 있고, 보존하는 것은 사업적 타당성이 부족하기 때문일 수 있음. 새 문제를 부각하는 행동은 문제와 해결책을 제대로 이해하지 못한 결과일 수 있으며, 컨설턴트가 이를 밀어붙일 때 흔히 발생함

  • 네 가지 위험 관리 전략인 회피, 완화, 전가, 수용과 관련 있어 보임

    • 고전적인 애도의 5단계인 부정·분노·협상·우울·수용과도 비슷하게 들림

  • 0004번은 새로운 문제를 간과하는 유형임: https://dev.to/solidi/ways-people-respond-to-problems-3fhm

  • 정부가 수십억 달러를 쏟고도 문제를 해결하지 못하면 흔히 무능 때문이라고 봄. 정부 내부에 무능이 많은 것도 사실이지만, 주된 원인은 문제 보존에 있다고 봄
    범죄·노숙·약물 사용·빈곤 등을 해결하면 예산과 정치 권력이 줄어들기 때문에, 해결 책임을 맡은 이들이 오히려 해결할 유인이 가장 적을 수 있음

    • 이런 문제는 한 번 해결하고 끝낼 수 없으며, 낮고 관리 가능한 수준을 유지하려면 지속적인 관리가 필요함. 정부가 이를 이해하지 못한다면 무능이라고 봐야 함
      해결하면 일이 영원히 끝난다고 오해해 아예 해결을 피할 수도 있고, 해결 후에는 유지 관리가 필요 없다고 지도부가 착각해 모두 해고할까 봐 합리적으로 두려워할 수도 있음. 직장에서도 문제가 해결될 때마다 모두 새 프로젝트로 이동해 유지 관리가 밀리고, 결국 같은 문제가 다시 커지는 모습을 자주 봄
    • 어떤 집단이 의도적이든 아니든 노숙 문제를 실제로 어떻게 보존하는지 구체적인 가상 사례라도 궁금함. 단순한 구호를 넘어 실제 작동 방식을 이해하기 어려움
      Portland에는 노숙 문제가 크고, 지원금을 받는 단체들이 자기 이익을 위해 노숙자 수를 높게 유지할 유인이 있다는 이야기를 계속 들음. 계속 보수를 받고 싶어 하는 것은 당연하지만, 직무 목표와 정반대인 결과를 구체적으로 어떻게 만들어내는지는 모르겠음
    • 체계 안에서 누군가가 범죄가 ‘해결’될 가능성에 진심으로 위협을 느껴, 범죄를 지나치게 많이 해결하지 않으려 한다고 볼 수 있는지 의문임. 다른 문제에도 같은 논리가 적용됨
    • 문제를 보존하려는 유인이 자연스럽게 존재하는 것은 분명하지만, 여기에는 핸런의 면도날이 더 잘 적용된다고 봄. 기관 구조가 성공을 촉진하는 방식을 다룬 Competent Bureaucracy - Rebuilding State Capacity를 읽었는데, 저자는 이 주제의 역사에 관해서도 https://www.statecapacitance.pub 등 좋은 작업을 해왔음
    • 의사·경찰·소방관은 일을 너무 잘하면 일자리가 사라질 수 있어 의심스럽고, 정치인도 큰 문제를 유지하면 해결을 약속해 표를 얻을 수 있음. 하지만 유권자들도 이를 알아차리기 시작했으며 The Who의 “We Won't Get Fooled Again”이 잘 표현함
      의사에게는 히포크라테스 선서가 있는데 경찰과 소방관에게도 비슷한 것이 있는지, 아니면 필요하지 않은지 궁금함

  • 기술 컨설턴트는 보통 어떻게 채용되는지 궁금함. 이들도 실시간 코딩이나 시스템 설계 면접을 거치는지, 아니면 해결할 문제를 구체적으로 묻고 적합성을 판단하는지 알고 싶음

  • “의도치 않게 문제를 지속시킨다”고 하지만, 의도치 않은 경우는 드묾

    • 사람들이 거울을 보며 “오늘은 끔찍한 사람이 되어야지”라고 생각하는 것은 아님. 객관적으로 끔찍한 행동을 하면서도 “주어진 패를 잘 활용했으니 계속하자”고 스스로를 격려함
      인간은 자신의 행동을 합리화하는 능력이 놀라울 정도로 뛰어남
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