기관은 자신이 해결책인 문제를 보존하려 한다

• Shirky 원칙은 기관이 자신의 존재 이유가 되는 문제를 없애기보다 보존하려는 경향을 가리키며, 조직의 이해관계가 문제 해결을 왜곡할 수 있음을 보여줌
• 정부기관·기업·산업뿐 아니라 개인이나 작은 집단도 같은 패턴을 보일 수 있고, 의도적 방해뿐 아니라 관성 때문에 더 나은 해결책을 놓치는 경우도 포함됨
• 세금 신고 회사의 무료 신고 방해 로비, 민간 교도소 회사의 수감자 증가 정책 지원 로비, PickupPal 폐쇄 시도, 코브라·쥐 포상금 사례가 대표적임
• 이 원칙은 모든 상황에 맞는 법칙이 아니라 일반 관찰이며, 어떤 기관은 문제를 해결하는 편이 더 이익이어서 실제로 문제를 없앨 수도 있음
• 실무적으로는 누가 문제에서 이익을 얻는지 살피고, 왜곡된 인센티브를 줄이며, 억제책이나 인식 전환을 통해 행동을 바꾸는 데 활용할 수 있음

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Shirky 원칙의 핵심

• Shirky 원칙은 “기관은 자신이 해결책인 문제를 보존하려 한다”는 격언임
• 더 넓게는 “모든 주체는 자신이 해결하는 문제를 연장하는 경향이 있다”는 형태로도 쓰임
• 특정 사회 문제를 다루는 정부기관은 자신의 관련성을 유지하기 위해 다른 주체의 문제 해결 시도를 방해할 수 있음
• 현재의 해결 방식에 과도하게 묶인 기관은 더 나은 새 해결책이 가능해져도 채택하지 않아 문제를 연장할 수 있음

대표 사례

• 세금 신고 회사는 정부가 무료이고 쉬운 세금 신고 방식을 제공하지 못하도록 로비해 수익 기반을 지키려 한 사례임
• 민간 교도소 회사는 수감자 수와 수감 기간을 늘리는 정책을 정부가 지지하도록 로비한 유사 사례로 소개됨
• Clay Shirky의 책 Cognitive Surplus에 나온 PickupPal 사례도 잘 알려져 있음
  • PickupPal.com은 같은 경로로 이동하려는 운전자와 탑승자를 연결하는 카풀 사이트였음
  • 2008년 5월 Ontario 기반 버스 회사 Trentway-Wagar는 PickupPal이 카풀을 너무 잘 조정한다는 이유로 Ontario Highway Transport Board에 폐쇄를 청원함
  • Trentway-Wagar는 Ontario Public Vehicles Act의 Section 11을 근거로 들었고, 당시 카풀은 집과 직장 사이, 지방자치단체 경계 안, 매일 같은 운전자, 주 1회 이하 비용 정산이라는 조건을 요구했음
  • OHTB는 Trentway-Wagar의 청원을 받아들였고 PickupPal은 Ontario에서 운영 중단 명령을 받았으며, PickupPal은 청문에서 패소함
  • 이후 온라인 청원과 티셔츠 판매 등으로 “Save PickupPal” 여론이 확산됐고, Ontario legislature는 몇 주 안에 Public Vehicles Act를 개정해 PickupPal을 다시 합법화함

기관을 넘어선 적용과 의도성

• Shirky 원칙은 기관뿐 아니라 개인과 작은 집단에도 적용될 수 있음
• 직장에서 특정 프로세스를 담당하는 직원은 고용주에게 계속 필요한 사람으로 남기 위해 그 프로세스의 자동화에 저항할 수 있음
• 문제를 연장하는 행동이 반드시 의도적일 필요는 없음
  • 회사가 현재 판매 중인 보통 수준의 해결책에 맞춰 프로세스를 운영하다가 더 나은 해결책을 알아차리지 못할 수 있음
  • 과거에 실패한 접근법이라는 이유로 특정 해결 방식을 피하고, 기술 발전으로 그 접근법이 가능해진 뒤에도 같은 태도를 유지할 수 있음

보상 설계가 문제를 키운 사례

• 코브라 효과는 문제를 줄이려는 보상이 오히려 문제를 늘린 사례임
  • Delhi의 영국 식민 당국은 코브라 개체 수를 줄이기 위해 죽은 코브라에 포상금을 걸었음
  • 시민들이 수익을 위해 코브라를 사육했고, 포상금이 취소되자 코브라를 풀어놓는 결과로 이어짐
• 1902년 무렵 French colonial rule 하의 Hanoi에서도 비슷한 일이 발생함
  • 프랑스 당국은 쥐 개체 수를 줄이기 위해 쥐 꼬리 하나당 1센트 포상금을 지급함
  • 일부 주민은 쥐를 잡아 꼬리만 자른 뒤 살아 있는 쥐를 풀어놓았고, 더 많은 꼬리를 만들기 위해 쥐를 사육하는 사례도 나타남
  • 당국의 쥐 박멸 노력은 간접적으로 쥐 사육을 장려해 설치류 개체 수를 늘림

원칙의 기원과 세 가지 표현

• Shirky 원칙은 Wired 편집자 Kevin Kelly가 2010년 블로그 글에서 제안했으며, Clay Shirky의 강연과 글을 바탕으로 함
• Kelly는 “기관은 자신이 해결책인 문제를 보존하려 한다”는 격언을 Shirky의 최근 강연에 귀속함
• Shirky의 관련 글 The Collapse of Complex Business Models와 책 Cognitive Surplus에도 유사한 표현이 있음
• Kelly의 글에는 세 가지 표현이 나타남
  • “Institutions will try to preserve the problem to which they are the solution”은 기관과 의도적 보존을 강조함
  • “Complex solutions … often they inadvertently perpetuate the problem”은 회사나 산업 같은 복잡한 해결책이 의도치 않게 문제를 지속시킬 수 있음을 강조함
  • “Every entity tends to prolong the problem it is solving”은 모든 주체로 범위를 넓히며 의도성에 대한 주장을 포함하지 않음
• 가장 흔히 쓰이는 표현은 첫 번째 문장이지만, Kelly의 원래 글은 이를 직접 “Shirky principle”이라고 부르지는 않았음
• 세 번째 표현은 가장 일반적이지만 “every”가 너무 절대적이므로 “entities tend to prolong the problems they are solving”처럼 완화할 수 있음

적용 시 유의할 점

• Shirky 원칙은 일반 관찰이며 항상 맞지는 않음
  • 어떤 기관은 문제를 연장하는 것보다 해결하는 편이 더 큰 이익을 주기 때문에 문제를 성공적으로 해결할 수 있음
• 적용 대상은 기관에 한정되지 않음
  • 개인, 작은 사회 집단 등 다양한 주체가 포함될 수 있음
• 원인은 상황마다 다름
  • 한 회사는 수동성이나 관성 때문에 의도치 않게 문제를 연장할 수 있음
  • 다른 회사는 탐욕이나 자기보존 때문에 의도적으로 문제를 연장할 수 있음
• 행동 양상도 다양함
  • 새 해결책 개발에 자원을 쓰지 않아 기존 문제를 연장할 수 있음
  • 다른 주체가 해결책을 개발하지 못하도록 적극적으로 막을 수도 있음

더 넓은 형태의 원칙

• Shirky 원칙과 관련된 행동은 기존 문제를 단순히 보존하는 데서 끝나지 않을 수 있음
• 어떤 주체는 기존 문제를 악화시킬 수 있음
• 자신이 해결책이 될 수 있다면 이전에 없던 문제를 만들 수도 있음
• 실제 해결책이 아니면서도 해결책인 척하며 자신에게 이익이 되는 문제를 지속시킬 수도 있음
• 이 확장된 형태는 “주체는 자신에게 이익이 되는 문제를 자주 촉진한다”로 표현될 수 있음

실무적으로 고려하는 방법

• Shirky 원칙은 과거와 현재 행동을 이해하는 데 도움이 됨
  • 많은 시간, 노력, 돈을 투입하면서도 특정 기관이 문제 해결에 서툰 이유를 해석하는 틀이 될 수 있음
• 미래 행동을 예측할 때도 쓸 수 있음
  • 한 임원이 회사 전체에는 나쁜 결과를 만들더라도 자신의 지위를 높이기 위해 특정 문제를 계속 지속시킬 수 있음
• 문제 행동을 바꾸려면 원인에 맞춰 개입해야 함
  • 문제를 연장하는 인센티브를 제거할 수 있음
  • 더 강한 억제책을 만들 수 있음
  • 장기적으로 당사자에게 이익이 된다면, 문제를 지적해 스스로 행동을 바꾸도록 유도할 수 있음
• 같은 문제 지속이라도 대응 방식은 달라져야 함
  • 비효율적 관료주의 때문에 문제를 지속시키는 정부기관
  • 탐욕 때문에 문제를 지속시키는 민간 회사
  • 절박한 자기보존 때문에 행동하는 개인은 서로 다르게 다뤄야 함

함께 볼 개념

• Cui bono는 “누가 이익을 얻는가?”라는 뜻의 라틴어이며, 어떤 사건의 책임자가 그 사건으로 이익을 얻는 사람일 가능성이 높다는 판단에 쓰임
• Hanlon’s razor는 “어리석음으로 충분히 설명되는 일을 악의로 돌리지 말라”는 격언임
  • 넓게 적용하면, 합리적인 다른 설명이 있을 때 사람들의 행동을 해치려는 의도로 단정하지 말아야 함
• Parkinson’s law는 “업무는 완료에 사용할 수 있는 시간을 채우도록 확장된다”는 격언이며, 더 일반적으로는 업무가 완료에 사용할 수 있는 자원을 소비하도록 확장된다는 뜻임
• Parkinson이 식별한 또 다른 현상은 관료적·행정적 조직의 성장이 전체 효율성 감소와 연결되는 경우가 많다는 것임
  • 이는 공무원이 부하 수를 늘리려는 욕구와 서로를 위해 일을 만들어내는 경향에 기인함
• Upton Sinclair의 “급여가 어떤 것을 이해하지 않는 데 달려 있을 때, 그 사람이 그것을 이해하게 만들기는 어렵다”는 말도 Shirky 원칙과 관련된 유명한 표현임

[GN⁺]

Hacker News 의견들

• 중견 하이테크 회사에서 일하던 물리학자 친구가 기술 연구 수준의 문제에 대해 너무 단순하지만 잘 작동하는 해법을 찾았는데, 모두가 좋아할 거라 생각하고 시연하자 오히려 매니저와 문제가 생기고 곧 해고됨
  결국 회사 정치에 질려 평범한 지역 대학의 물리 교사가 됐지만, 이번에는 학생들이 선수 과목의 기본인 벡터 덧셈조차 거의 모르는 상태였고, 중간고사를 공정하게 채점하니 사실상 아무도 통과하지 못함
  학장은 학생들이 실제로 배우는지와 무관하게 너무 많이 낙제하면 대학이 문을 닫게 된다고 했고, 친구는 학생들이 나중에 물리를 계속하면 실패할 걸 알면서도 통과시켜야 하는 처지가 됨
  Shirky 원칙이 작동을 멈추면 프로젝트나 기관의 80%쯤은 사라질 것이고, 사라지는 게 맞을지도 모름
  더 나쁜 경우에는 기관이 스스로 해결한다고 주장할 가짜 문제를 만들어낸 뒤 당연히 끝내 해결하지 않기도 함

  • 한편으로는 친구가 운 나쁘게 안 좋은 조직들을 연달아 만났을 수 있지만, 다른 한편으로는 “항상 내가 합리적이었고 N개의 조직이 전부 바보처럼 굴었다”는 식의 1·2차 증언을 들으면 말하는 사람이 유난히 까다로운 사람일 가능성도 고려하게 됨
    N이 커질수록 그 가능성을 더 진지하게 보게 됐고, 이건 힘들게 배운 교훈임
  • “너무 단순하지만 잘 작동하는 혁신적 해법”이라는 대목이 익숙함
    ScenicSoft의 Preps라는 Illustrator/CAD 스타일 인쇄 생산 설계 프로그램에서 차세대 해법을 찾으라는 지시를 오래 받았고, 결국 이미지 배치 작업 대부분을 왼쪽 입력 필드와 오른쪽 실시간 미리보기라는 단순한 형태로 줄였음
    동료와 도메인 전문가들은 감탄했지만, 창업자이자 대주주였던 상사는 아무 말 없이 나가버린 뒤 다시는 말을 걸지도, 인정하지도 않았음
    요즘은 표준 SQL을 입력하면 타입 안전 래퍼를 내보내는 SQL JDBC 래퍼를 오래 만들고 있는데, 시연을 본 사람들은 ORM이나 템플릿, 플루언트 API를 기대해서인지 전혀 이해하지 못함
    예전 혁신에서는 반발·논쟁·갈등에 익숙했는데, 멍한 혼란에는 어떻게 대응해야 할지 모르겠고, 가능한 범위에서 FOSS 공개를 준비 중임
  • 물리학자 친구는 그 기술 연구 문제가 진짜 문제인지, 회사가 스스로 만들어낸 인위적 문제인지 먼저 평가했어야 함
    진짜 문제인데 회사가 해법을 무시했다면 그 해법으로 시장에 나가 경쟁자가 되면 되고, 특정 회사 안에서만 존재하는 가짜 문제라면 거기에 들이는 노력을 극도로 아껴야 함
    업무 시간 밖에서 무료로 생각해주지 말고, 대신 진짜 문제를 찾아야 함
  • 엔지니어로서 입을 열거나 우선순위를 정하기 전에 항상 비즈니스 관점을 먼저 씀
    시스템의 관성은 개인 하나를 아무 생각 없이 밀어버리고, 제품을 만들 때 매일 떠올리는 최종 사용자가 있더라도 결국 우선되는 쪽은 돈을 내는 고객임
  • 몇몇 공학 교수 친구들도 학생들이 내용을 아는지와 관계없이 일정 비율은 통과시켜야 한다고 말함
    대학들은 학습과 이해의 부족을 미래 고용주가 걸러내도록 뒤로 미루고 있는 듯함

• 대기업에서 효과적인 변화를 어떻게 만들어냈느냐는 부사장의 질문에, 변화에 가장 강하게 저항하는 사람들은 변화 이후 자기 일이 무엇이 될지 보지 못하는 사람들이라고 답함
  그래서 변화가 자기 직업에 대한 실존적 위험으로 느껴지고, 그 때문에 변화를 망치기 위해 상당한 노력을 하게 됨
  개인과 때로는 작은 집단 안에 구현된 Shirky 원칙임

  • 이건 모든 비즈니스 계층에서 매우 사실임
    예전에 작은 교육 회사에 CRM 시스템을 도입할 때 주니어 관리자가 업무 흐름을 설명해줘야 했는데, 그 시스템이 자기 일을 훨씬 쉽게 해주려는 것임에도 자기 대체물로만 보고 겁에 질렸음
    계속 남을 거라고 설득하는 데 꽤 노력이 들었고, 팀에서도 일부 프로세스를 완전히 자동화할 수 있다고 발표했을 때 기대 대신 “그럼 내 일은 어떻게 되지?”라는 반응을 받았음
  • 문제는 알겠는데 해법은 무엇인지 궁금함
    저항하는 사람들에게 변화 이후의 역할을 알려주면 되는 건가?
  • “exhortation”을 보고 Sun 얘기인 줄 알고 “extortion”으로 읽었음
    Sun 임원들이 가엾은 시스템 관리자 집행자들을 앞세워 다른 임원과 직원들에게 SunOS 대신 Solaris를 쓰게 하던 협박 전술이 떠오름
    http://www.art.net/~hopkins/Don/unix-haters/slowlaris/worst-...
    Scott McNealy가 전체 회의에서 “이제 나무를 껴안는 걸 그만둬야 한다”고 말한 뒤, 매니저에게 가서 왜 나만 나무를 못 받았냐고 따졌고, 결국 오래된 SunOS 매뉴얼 세트를 받았음
  • 그 이해를 바탕으로 실제로 효과적인 변화를 어떻게 만들었는지가 빠져 있음
  • 개인 관계에도 적용됨
    의존을 키우고, 성장을 방해하고, 통제를 유지하는 사람들이 있는데 그런 사람들은 버려야 함
    조직이라면 모두에게 이익을 설명하고, 새 조건에서 자신이 잘될 모습을 보게 만들거나, 그렇지 못한 사람을 격리·제거하는 게 당연한 첫 단계처럼 보임

• 비영리단체와 NGO의 기술 쪽에서 주로 일해보니 이 얘기가 불편할 정도로 맞아떨어짐
  지뢰 제거 NGO처럼 실제로 지뢰를 제거하고 새 지뢰를 깔지 않는 예외도 있지만, 상당수는 문제의 영구적 구성요소가 되려는 유혹이 큼
  샌프란시스코가 노숙 문제 해결 명목으로 노숙자 1인당 연간 2.8만 달러를 쓰는데, 거대한 NGO-산업 복합체가 그 돈을 빨아들이는 상황이 그런 식으로 생김

  • 노숙자 1인당 연간 2.8만 달러라는 숫자의 출처나 다른 도시의 비슷한 숫자가 있는지 궁금함
    믿기 어려운 숫자는 아니지만, 세부 내역이 있다면 보고 싶을 정도로 말도 안 되게 보임
  • 1인당 연 2.8만 달러뿐이라면 오히려 싼 편처럼 들림
    샌프란시스코의 웬만한 주거 비용은 그보다 더 비쌈
    물론 효과가 있을 때만 싼 것이고, 명백히 효과가 없어 보임
  • 그래서 자원봉사류를 별로 좋아하지 않음
    선의의 사람들이 고칠 일이 아니라 정부의 역할임
    NGO에는 노숙자와 빈곤층의 습관을 바꿔 덕 있는 길로 재교육하려는 십자군식 동기를 가진 의로운 사람들이 자주 보이고, 그런 태도는 어떤 면에서 종교적임
    실제로는 고정관념을 강화하고, 도움이 필요한 가난한 사람들을 더 예민하고 낙인찍힌 상태로 만듦
  • 다큐멘터리 Poverty Inc. 를 보면 구조를 잘 풀어줌
    https://g.co/kgs/Bb2HafB
  • MADD, 즉 Mothers Against Drunk Driving이 떠오름
    https://reason.com/2007/10/30/prohibition-returns/

• 대기업에서 비슷한 경험이 있음
  한 사람이 아주 단순한 프로젝트에 “도움”을 요청했고, 그 문제에 특화된 외부 업체를 찾아 기본 제품 확장을 2주 만에 끝냈음
  해법을 전달하자 그는 바로 대화를 끊었고, 알고 보니 이미 부사장에게 가서 이 문제를 위해 50명 팀을 승인받아둔 상태였음
  그는 10명쯤과 매주 “타이거 팀” 회의를 하며 9개월 뒤 해법을 출시하고 큰 파티를 열었고 모두가 공을 나눠 가졌음
  그때 대기업의 일은 거대한 사기처럼 느껴졌고, 그는 문제를 효율적으로 푸는 게 아니라 공이 넓게 퍼지는 승진 가능한 이벤트를 최적화하고 있었음

  • 오래전 유명 대형 기술 회사에서 일할 때 비슷한 일이 있었음
    우리 그룹의 주요 프로젝트가 다른 부사장 조직의 중요한 프로젝트에 치명적으로 의존하고 있었고, 그쪽은 여러 엔지니어가 몇 달째 작업했지만 납기일이 없었음
    나와 다른 한 명이 2주간 마라톤 코딩으로 그 외부 의존성을 자체 구현으로 대체했고, 인수 기준을 모두 만족해 출시까지 했음
    내 부사장은 회사에 큰 이득이라며 좋아했지만, 이후 대기업에서 본 것 중 가장 노골적이고 추한 정치 싸움이 벌어졌음
    결국 우리는 자체 구현을 마지못해 쓸 수 있었지만 다른 곳은 못 쓰게 됐고, 다른 부사장이 끝내 뭔가를 출시했는지는 오래 남아 있지 않아 모름
  • 이런 글은 문제를 신비하게 보이게 만들지만, 실제 이유는 사람들이 이익을 원하고 안타깝게도 문제를 질질 끄는 것이 가장 이익이 되기 때문임
    개인에게도 똑같이 벌어져서, 이미 답을 알아도 팀 리드에게 하루 종일 조사해야 한다고 설명하고 한 시간 더 쓰려 할 수 있음
    빠르고 영구적으로 해결하는 것이 개인이나 회사에 수익성이 없는 구조가 문제임
  • 여러 조직에서 비슷한 힘이 작동하는 걸 봤음
    예전에는 경멸했지만, 어느 순간 사회적·조직적 공학도 공학이고 시스템을 자기 이익에 맞게 다루는 것도 기술이라는 생각이 들었음
    잘하진 못하지만, 조직 정치의 숙련도가 보이면 숙련이라고 인정해야 함
  • 엔터프라이즈 아키텍처 브레인스토밍에 초대되어 다중 클라우드, 다중 저장소, ETL 파이프라인 기반 보고 솔루션과 Kubernetes 클러스터 두 개가 포함된 구상에 대한 의견을 물었음
    필요한 건 말 그대로 컬럼 스토어 인덱스와 PowerBI 보고서뿐이라고 제안했더니, 다음 회의에는 초대받지 못했고 이후 연락도 조용히 무시됨
  • 오래된 것이 다시 새로워진 셈임: https://en.m.wikipedia.org/wiki/Rent-seeking
    표현은 바꿀 수 있어도 인간 생물학은 여전히 물리 세계에 묶여 있고, 같은 낡은 은폐를 넘어 진화하지 못했음
    대규모 인프라나 인터넷은 이해하지만, 과일 음료와 샌드위치까지 모두 누군가 만들어줘야 하는 문화는 과도하게 산업화되고 응석받이화되어 브랜드 투자자를 보호하는 경제처럼 보임
    허구적 가치 산정에 대한 준종교적 믿음도 선전의 결과일 뿐, 신성한 명령이 아님

• 이건 거의 Pournelle의 관료제 철칙임
  https://www.jerrypournelle.com/reports/jerryp/iron.html

  • 미국 연방정부에서 소프트웨어 개발자로 일한 경험에는 100% 맞음
    망명·난민 조직에서 일했는데 중요한 인도주의적 사명, 진심으로 믿는 사람들, 봉사 정신 있는 헌신적 공무원들이 있었지만 커리어 중간관리자들이 운영했음
    18F, USDS, 흥미로운 소규모 계약업체, 개발자를 직접 채용하는 모든 “혁신” 조직이 사명을 지원하려 했지만, 현상 유지를 떠받치는 9자리 계약의 시스템을 이길 수 없을 것처럼 느껴졌음
  • 예전에 분명 들어봤을 텐데 잊고 있었음
    어제 내 직장에서 일이 돌아가는 방식을 얘기하다가 정확히 같은 결론에 도달했음

• 금융 부문에서 가장 크게 드러남
  미국 금융 부문은 이제 고용의 약 12% 를 차지함
  과거 미국은 엄격한 규제 덕분에 훨씬 단순한 금융 부문을 가졌고, 은행은 중개업을 못 하고 중개업자는 은행업을 못 했으며, 은행은 거래와 대출 같은 지루한 일만 했음
  전력·수도 같은 유틸리티는 대체로 수익률 규제를 받으며 배당을 주고 주가가 안정적이었고, 소유 구조 깊이도 제한됐음
  주식 거래는 훨씬 느렸고 헤지펀드, 차입매수, 사모펀드, 고빈도매매가 없었으며, 대기업은 의결권 있는 주식을 한 종류만 둘 수 있었음
  1940~1980년의 그런 체제는 미국의 전성기 중 하나였고, 이후 금융 규제 완화가 왔음
  큰 효과는 돈을 벌고 싶으면 금융이 아니라 제조업으로 갔다는 점임

  • 미국만이 아니라 여러 나라에서 넓게 벌어진 일로 보이고, “모든 것의 금융화”라고 부르고 싶음
    “모든 것”은 좀 과장이지만 어감은 좋음
    많은 사안에서 모두가 별로 좋아하지 않는 롤러코스터에 탄 것 같은데, 누구도 멈출 용기가 없음
    멈추려면 큰 변화가 필요하고, 정치 시스템은 너무 위험 회피적이며 유권자도 너무 용서가 없어 아무것도 실행되지 않음
  • 그 시기에는 선진국 대부분이 2차대전의 폐허에서 재건해야 했기 때문에 미국이 수출에서 거대한 우위를 가졌음
    환경 규제도 지금처럼 발목을 잡지 않았음
  • 더 명백한 원인을 다루지 않고 있음
    1970년 이후 미국은 돈을 찍어 자산 시장에 쏟아부었고, 그래서 금융에서 돈 벌기가 쉬워졌음
    미국 산업 정책은 특히 환경 정책을 통해 제조 인재를 압박했고, 그 결과 제조업은 해외 산업 허브로 이동했음
    이 두 요인만으로도 제조업은 현금 젖소로 경쟁하기 어려워졌고, 미국의 큰 승자는 제조사가 아니라는 점이 분명해짐
    성공에 필요한 것은 연준이 왜 돈을 줘야 하는지 그럴듯한 이야기를 만드는 능력, 즉 채권시장 접근권이나 파산 시 구제받을 이유임
    제조업체가 은행처럼 거기에 끼어들 방법은 거의 없고, 1990년대 중반부터 관련자들에게는 충분히 명확했을 것임
    게다가 1940~1980년은 다른 산업 강국들의 공장이 2차대전으로 무너진 직후라 미국 제조업이 비정상적으로 유리했던 시기임
  • Cowen의 반론으로는 금융이 GDP 대비 비중은 커졌지만 부(wealth) 대비 비중은 거의 2%에 머물렀고, 솔직히 꽤 합리적으로 보인다는 점이 있음
  • 1979년은 끔찍한 해였고 부모님은 매년 크리스마스마다 그 얘기를 함
    무언가 바뀌어야 하고 경제성장이 그 일부여야 한다는 믿음이 널리 퍼져 있었음
    미국에서는 Reagan이 규제 완화를 밀었고, 영국에서는 Thatcher가 국유 산업과 전쟁을 벌였으며, 소련은 개방 정책을 실험했고, 중국은 자본주의식 경제를 받아들였음
    이는 세계적 변화였음

• Clay Shirky의 강연 “The Collapse of Complex Business Models”는 글에서도 언급된 Joseph Tainter의 “The Collapse of Complex Societies”를 변주한 것임
  시스템과 복잡성을 공부할 때 Jane Jacobs도 훌륭한 인물임
  비슷한 예로 임박한 인구 붕괴를 “경고”하는 사람들이 있는데, 사실 우리에게 절실히 필요한 것은 인구 감소 자체를 막는 게 아니라 사회를 능동적으로 재구조화해 그것을 매끄럽게 감당하는 일임
  https://www.cambridge.org/us/universitypress/subjects/archae...
  https://en.wikipedia.org/wiki/Jane_Jacobs

  • 이것도 참고할 만함: https://github.com/dwmkerr/hacker-laws?tab=readme-ov-file#th...

• 스팸 메일도 또 다른 예임
  Stefan Savage 그룹의 예전 논문에서 대형 스팸 제약·위조품 네트워크 몇 곳의 전체 매출을 추정했는데, 안티스팸 산업이 지하 스팸 산업보다 훨씬 컸고 자기 수익의 원천을 끊고 싶어 하지 않는 것처럼 보였음
  요즘 그런 메일을 덜 보는 이유는 안티스팸 회사들의 조치 때문이 아니라, 위조당하던 제품의 회사들이 신용카드사들을 설득해 결제를 처리하던 은행들을 끊게 했기 때문임
  대부분은 아제르바이잔 쪽 은행 몇 곳을 거친 듯하고, 비아그라 스팸을 보내던 이들이 가짜 Gucci 같은 것도 같이 팔았던 것으로 보임

  • 매출 규모만으로는 그 결론이 따라오지 않음
    미군 예산은 Taliban이나 Viet Cong보다 훨씬 컸지만 졌고, 매출은 싸움이 대칭적일 때만 관련 있음
    스팸은 그런 대칭 전투라고 볼 이유가 없고, 스패머들은 법 집행이 느슨한 지역에서 범죄 네트워크로 움직이는 게릴라에 가까움
    안티스팸 산업이 뭘 해야 한다는 건가, 민간군사기업을 보내야 하나?
    그리고 그런 메일은 피싱과 사기로 대체됐음
  • 예시가 잘 맞지 않음
    돈 벌려고 스팸을 보내는 사람들은 스팸 탐지 도구가 있든 없든 계속 할 것이고, 오히려 그런 도구는 스크립트 키디가 진입하기 어렵게 만듦
    이건 고양이와 쥐의 게임
    노숙자가 전선과 배관을 훔치면 고치는 데 큰돈이 들 수 있는데, 그렇다고 고치지 말아야 한다는 뜻은 아님

• John Gall의 Systemantics에는 Shirky 원칙과 관련 있어 보이는 통찰적인 보석들이 있음
  둘 다 복잡한 인간 시스템과 관련되어 있어서 그런 듯함
  “복잡한 시스템은 자기 본래 기능에 저항하는 경향이 있다”, “시스템 안의 사람들은 시스템이 말하는 일을 하지 않는다”, “시스템은 필요와 관계없이 자기 일을 계속한다” 같은 명제가 특히 가깝게 느껴짐
  예컨대 미국은 51년간 징병이 없었는데도 Selective Service System은 18세 남성 시민에게 여전히 등록을 요구함
  https://www.biodigitaljazz.net/blog/systemantics.html

  • 쓰레기 수거 비유는 조금 약함
    파업은 영원히 계속되지 않고 수거는 결국 재개되므로, 도시는 쓰레기 관리 회사를 만들기 전처럼 항상 쓰레기가 널린 상태로 돌아가지는 않음
  • 결국 “유기체들의 집합은 하나의 유기체처럼 행동한다”는 말로 요약됨
    생존과 자기 이익을 먼저 챙기고, 이는 선의를 가진 개인들의 인센티브에서 나오는 창발적 속성임
    우리 조직·도시 등에 새 팀, 위원회, 부서가 정말 필요한지 생각할 때 유용함
  • “왕의 명목상 목적은 나라를 다스리는 것이지만 실제로는 찬탈자를 막는 데 많은 시간을 쓴다”는 말은 꼭 최상층에만 적용되지 않음
    젊을 때는 사내 뒷공작과 권력 싸움이 고위 경영진 수준에서만 벌어진다고 생각했지만, 회사 안의 작은 영역에서 왕이 되려는 개인 기여자들의 음모와 내분도 상당했음
    남을 깎아내리며 경쟁하는 사람을 알아보고 피하는 능력은 왕뿐 아니라 누구에게나 중요한 직장 기술임
  • 애자일 개발이 때로는 목적을 망치는 경직된 프로세스로 굳어지는 방식과 비슷함
    인간은 “해법”을 찾고 일을 끝났다고 부르고 싶어 하도록 연결된 것 같음
  • “미국이 51년 동안 징병을 하지 않았다”는 말에는 앞으로도 미국이 다시는 징병하지 않을 것이라는 가정이 숨어 있음

• 기관만이 아니라 개인도 마찬가지임
  많은 사람이 자존심 때문에 자기 애착 프로젝트, 자기 자식 같은 해법을 지키려고 버티는 모습을 봤음
  한발 물러서 객관적으로 평가하고, 장단점을 비교하고, 자기 아이디어나 열심히 만든 해법을 포기하기 어렵더라도 결국 더 나은 결정·아이디어·해법이 이기게 하려면 성숙함과 겸손이 필요함

  • 한발 물러서는 데는 성숙함과 겸손뿐 아니라 에너지, 집중력, 지적 역량도 필요함
    이 모든 것은 현재의 노력에서 빠져나가는 자원이고, 상황을 계속 재평가하는 데는 실제 비용이 있음
    때로는 고개 숙이고 밀고 나가야 함
    그래서 경쟁이 강력함
    누군가는 올바른 문제를 올바른 전략으로 열심히 파고 있을 가능성이 크기 때문임
    항상 최소 자원으로 최선의 해법을 내는 완벽한 전략은 없으니, 비효율과 낭비를 받아들여야 함
  • 나도 애착 프로젝트를 지키려는 죄가 있음
    인간과 기계 모두를 위해 설계된 새로운 컴퓨터 언어 계열을 찾는 개인 프로젝트에 약 10년을 썼음
    기계가 인간 언어를 익히는 데 아직 멀었다고 생각했고, 새 언어가 필요하다고 봤음
    가능성은 낮지만 성공하면 보상이 엄청나다고 믿었는데, 대형 언어 모델이 등장하면서 그 접근의 잠재적 이익이 크게 줄었음
    10년 동안 여러 관점에서 그 접근을 계속 돌려보도록 진화한 뉴런을 다시 배선하고 재목적화하려고 애쓰고 있는데 매우 어렵다
    묘목은 원하는 모양으로 키우기 쉽지만, 다 자란 나무를 다시 휘게 만드는 건 물리적으로 훨씬 어려움
    개인의 뇌를 Minsky의 Society of Mind처럼 보면, 문제 해결 회로인 “기관”을 만드는 신경 에이전트가 있고 그중 일부는 그 회로를 보존하는 일을 맡음
    그런 보존 뉴런이 없으면 반대 방향의 아이디어를 끝까지 밀고 갈 수 없지만, 단점은 더 이상 좋은 베팅이 아니어도 그 조직이 계속 남는다는 것임
  • 조직 안의 사람들에게도 경험을 쌓을 기회가 필요함
    이는 당장의 과제 관점에서는 최적이 아닐 수 있음
    아이디어와 실행 기회가 더 큰 그림에 맞아떨어질 때, 정확히 필요한 기능을 돈 주고 사는 편이 더 효율적일 수 있지만 특정 개인에게는 매우 귀중한 성장 기회를 빼앗는 일이기도 함
  • 개인과 조직도 사기꾼일 수 있음
    개인 사기꾼은 보통 거짓말을 확장하기 어렵지만, 조직은 통째로 사기일 수 있고 내부에 사기 구조를 가질 수도 있음
    이는 정부에만 국한되지 않음