Anduril의 제품 엔지니어링 머신

• Anduril의 엔지니어링 조직은 뛰어난 속도와 혁신으로 미국 방위 기술 시장의 패러다임 전환을 이끎
• 이 글은 Anduril의 창립기 및 폭발적 성장기를 엔지니어링 SVP로 일했던 저자의 시점에서 기록함
• 회사는 자체 투자로 제품을 개발하고 오프더셸프 판매 모델을 도입하여 전통 국방산업 구조를 혁신하고, 6년 만에 250억 달러 규모로 성장
• 극한의 개발 환경과 개인의 책임감(Directly Responsible Individual, DRI) 문화를 통해 어려운 문제를 빠르게 해결함
• 제품 개발 철학은 “빠르게, 단순하게, 배포 가능한 상태로” 였으며, 40% 명중률 드론 요격기 Anvil을 3개월 만에 35/35 명중으로 끌어올린 사례가 대표적
• 제품 개발의 모든 단계에서 단순화와 확장성 그리고 실전 투입 가능한 수준의 완성도를 중시함
• 조직은 “Product Engineering” 구조로 재편되어, 공통 기술 블록(레고식 부품) 을 기반으로 200명 이하로 25개 이상의 방산 제품을 전세계에 배치
• 강력한 조직 구조와 리더십, 그리고 탁월한 인재 밀도를 유지하며 6년간 20명에서 4,000명, 30개 이상의 제품으로 성장함

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The Amusement Park for Engineers

• 나는 버뱅크 Marriott 호텔 옥상 풀데크에서 저가 레이더 장비를 설치해 할리우드 힐 상공을 겨냥한 항적 탐지 실험을 진행함
• 다섯 살 아들이 물놀이 후 젖은 손으로 장비에 호기심을 보였고, 나는 드론 표적 탐지 개선용 레이더라고 설명하며 장비를 보호했음
• 사용한 장비는 1960년대 AGM-114 Hellfire 시스템의 단순 방향 탐지기 개념을 RF 기반으로 재해석한 것으로, 성공 시 Roadrunner VTOL 마이크로파이터의 비용을 30배 절감할 수 있었음
• 나는 수영과 식사 사이 짬을 내 데이터를 수집했고, 1천 달러 센서로 10km 항공기 탐지 가능성을 입증하며 저가 재사용 무장·방공 솔루션의 전환점을 확인함

• 이 실험은 회사 승인 외 개인 연구였음
• 나는 한 달 전 Anduril SVP Engineering 직을 떠나 로보틱스 스타트업 Physical Intelligence(PI) 를 준비하고 있었음
• 그러나 Anduril은 여전히 나의 정체성이었고, 명예직(emeritus) 역할로 주당 약 15시간 기존 엔지니어링 팀과 협업을 이어갔음

Anduril 합류와 폭발적 성장 회고의 맥락

• 내가 2018년 가을 Anduril에 합류했을 때 직원 20명·기업가치 2.5억 달러 규모의 작은 조직에서 시작
• 6년이 채 안 되어 Anduril은 직원 4,000명·기업가치 280억 달러, 30개 이상 제품과 수천대 규모 현장 배치 시스템을 확보한 기업으로 성장함
• 나는 이러한 제로투원과 스케일업의 실제 경험을 공유함으로써 창업자·엔지니어·투자자·오퍼레이터가 Anduril의 성장 역학을 이해할 수 있도록 돕고자 했음

초기 경력과 전환점

• 나는 항상 전략적 영향을 주는 과학과 위험하지만 무시할 수 없는 문제에 끌렸음
• MIT에서 공부한 뒤 파키스탄에서 홍수 재해 구호 활동에 참여했고, 이후 유전체 분석 기술을 개발하는 바이오테크 스타트업의 창립 엔지니어로 합류했음
• 회사가 인수된 후 Tesla로 이직해 Falcon Wing 도어, 전기·기계 아키텍처, 오토파일럿 센서, 차세대 차량 기술까지 다양한 프로젝트에 참여하며 만족스러운 시간을 보냈음

Palmer Luckey와의 만남

• 2018년 7월, Anduril 창업자 Palmer Luckey와의 커피 미팅은 내 인생의 전환점이 되었음
• 30분으로 예정된 대화가 6시간으로 이어지며, Tesla로 다시 돌아갈 수 없게 되었음
• 당시 실리콘밸리의 최첨단 프로젝트들은 주로 소비자 앱과 서비스에 치중했지만, Palmer가 보여준 세계관은 나를 밤새 잠 못 들게 했음

미국 방위 기술의 위기 인식

• Palmer와 팀은 이미 중국과의 갈등 가능성을 예측하고 있었고, 미국의 방위 기술 우위가 약화되고 있음을 인식했음
• 전통적인 방산업체는 지나치게 관료적이고 느린 문화로 인해 도전에 대응하지 못하고 있었음
• 나는 과거 항공우주 제조사 인턴십에서 이 문화를 직접 경험했기에 다시는 관여하지 않겠다고 다짐했음

Anduril 전략과 나의 결심

• Anduril은 자체 자금으로 제품을 개발하고 상용화하는 방식으로 기존 방산업체의 비즈니스 모델을 뒤집고 있었음
• 또한 회사를 실리콘밸리에서 멀리 떨어진 남부 캘리포니아에 둔 것도 인상적이었음
• 이 커피 미팅은 Google이 Project Maven을 취소한 직후였는데, 이는 국방부의 AI 기반 드론 영상 분석 프로젝트였음
• 나는 Tesla 동료들에게 직원 20명의 국방 기술 스타트업에 합류하겠다고 말했을 때, 모두가 나를 미친 사람처럼 바라봤음

합류 초기와 열악한 환경

• 내가 2018년 9월 Anduril에 합류했을 때 회사는 3000 Airway의 작은 건물에 있었고, 이후 Santa Ana 공항의 개 사육장 옆 격납고 B8으로 확장했음
• 냉난방조차 없어 개 짖는 소리가 끊이지 않았고, 나는 열기가 조금 새어 들어오는 벽장을 실험실로 삼았음

첫 주 경험과 초기 시스템

• 첫날에는 MIT 무대에 Palmer와 함께 올라가 국방 분야 진출의 비전을 설명했음
• 같은 주 후반에는 남서 국경에서 시범 감시 타워 설치 작업을 했는데, 이는 전화기 기둥, 게이밍 PC, 무대조명용 팬틸트 유닛, 새 똥 방지용 스파이크 등 대부분 Home Depot 자재로 만든 임시 구조물이었음
• 그 타워는 마리화나 1,000파운드 차단과 수십 건의 마약 밀매 적발에 기여하며 CBP와의 시범 프로그램으로 이어졌음
• 원시적이었지만 효과적이었고, 우리의 철학—최소 실행 가능한 데모를 빠르게 만들고 집요하게 반복—을 보여줬음

극한의 테스트 환경

• 매주 며칠은 캘리포니아 애플밸리 사막으로 가서 110도~30도의 극한 환경에서 16~18시간씩 고립된 채 작업했음
• 장비가 고장 나면 누군가가 200마일을 달려 Santa Ana로 돌아가 부품을 재조립하고 다시 200마일을 달려와야 했음

리더십과 전략

• 공동창업자 겸 CEO인 Brian Schimpf는 사실상 최고 엔지니어로서 모든 구성요소의 연결을 직관적으로 이해했고, 기술을 비즈니스 성과와 연결하는 능력이 탁월했음
• 다른 창업자들은 Brian이 기술 문제 해결에 집중할 수 있도록 장애물을 전략적으로 제거했으며, COO인 Matt Grimm은 초과 사이즈 배터리를 실은 비행기를 전세해 중요한 데모를 구해낸 적도 있었음

문제 해결 문화

• 당시 회사는 회의나 성과 관리에 관심 없었고, 오직 문제의 심장을 꿰뚫는 “트레이서 불릿” 접근으로 빠르게 해법을 찾는 데 집중했음
• 쿼드콥터 드론 테스트 중 수 km 떨어진 곳에 추락하면 밤 2시에 선인장 숲을 헤치며 모든 나사를 찾아야 했음
• 우리는 드론에 야광봉을 붙여 어둠 속 위치 확인, 비프음을 달아 소리로 위치 추적하는 등 창의적인 해결책을 고안했음

압력과 긴장이 만든 성과

• 나는 Tesla Model 3 사례에서처럼 열과 압력, 팀 간 긴장이 비범한 결과를 낳는다고 믿었음
• 배터리, 섀시, 안전팀의 요구가 충돌했지만, 이 창의적 긴장이 결국 강력하고 효율적이며 안전한 배터리 팩을 만들었음
• Anduril에서도 같은 원리가 적용됐고, 여기에 국제 정세의 긴박함이 더해졌음
• 미국의 적대 세력은 수주 단위로 전술을 바꾸고 있었고, 우리는 이에 맞춰 수개월·수주 내 프로토타입, 테스트, 배포를 해야 했음
• 따라서 모든 제품은 빠른 실행, 근본적 질문, 책임 의식, 단순함, 높은 기준, 배포 지향 설계라는 원칙을 구현해야 했음

Anvil 개발과 초기 성과

• 내가 처음 맡은 주요 제품 중 하나는 드론 요격기 Anvil이었음
• 당시 미 정부는 드론 요격에 수십억 달러를 쏟아부었지만, 매우 비효율적이었음
  • 실제 매 Falcon(매 사냥용 새) 훈련, 혹은 수백 달러짜리 쿼드콥터를 막기 위해 수백만 달러짜리 Patriot 미사일 사용
• 2018년에는 무인기가 런던 Gatwick 공항을 이틀간 폐쇄시키는 사건도 있었음

단순한 발상과 초기 프로토타입

• 우리의 아이디어는 단순했음: 쿼드콥터로 쿼드콥터를 들이받자
• 첫 프로토타입은 Intel RealSense 카메라로 목표를 추적해 충돌 시도
• 접근은 원시적이었고, 목표가 움직이면 놓쳤음
• 그러나 White Sands 시험장에서 40% 명중률을 달성했고, 경쟁사들은 한 자릿수 성과에 그쳤음
• 정부 고객은 충격을 받았지만, 우리는 여전히 부족하다고 판단했음

성능 개선 압박과 레이더 개발

• 고객은 곧바로 해외에 Anvil을 배치했지만, 센서와 유도 한계로 실전에선 위험이 컸음
• 나는 3개월 안에 개선해야 했고, 심지어 육아 휴직 기간을 쏟아부어 개발에 몰두했음
• 자율주행차 레이더 기술을 응용해 비균일 안테나 RF 프론트엔드와 새로운 종말 유도 알고리듬을 개발했음

결과와 속도의 무기화

• 3개월 만에 40% 명중률 → 35/35 전과 달성
• 최고 수준 FPV 드론 파일럿을 고용해 회피 시도를 했지만, Anvil은 매번 요격에 성공했음
• “일정이 길면 잘못된 것이고, 일정이 빡빡하면 옳다”는 Tesla 시절 Elon의 말을 다시 떠올렸음
• 속도는 우리의 무기였고, 심지어 채용 과정에서도 방산업체 출신 지원자들에게 빠른 환경을 직접 보여주며 자신감을 드러냈음

질문하는 태도와 첫 원칙 접근

• 우리는 속도와 함께 또 하나의 원칙, 모든 것을 의심하라를 적용했음
• 이는 모든 문제를 물리학, 수학, 운영 현실로 쪼개고, 그 위에서 해법을 재구성하는 방식이었음

ABMS 프로그램과 레이더 과제

• 2019년 미 공군은 저고도 순항 미사일 탐지 솔루션을 모색했음
• 공식 요구사항은 방위각·고도 정확도, 전천후 반구형 커버리지였고, 이는 수백만 달러 시스템을 의미했음
• 그러나 기존 방공 레이더 업체들은 우리에게 장비를 팔려 하지 않았음
  • 우리는 작은 무명 회사였고
  • 그들은 시스템 납품 전체 가치를 독점하려 했으며
  • Anduril을 잠재적 경쟁자로 봤기 때문임
• 전통적 레이더 개발은 수년이 걸리기에, 우리는 스스로 솔루션을 만들어야 했음

요구사항을 재정의

• 우리는 공군의 요구를 곧이곧대로 받아들이지 않고 질문했음:
  • “왜 전천후 커버리지가 필요한가? 실제 위협은 무엇인가?”
• 실제 위협은 방어되지 않은 영토를 스치는 저고도 순항 미사일이었고, 따라서 수평선 위 몇 도만 커버하면 충분했음

저가형 보트 레이더 개조

• 우리는 5천 달러짜리 상업용 보트 레이더를 개조했음
• 원래는 수상 소형 물체를 탐지하는 장비였으나, 웨이브가이드 조립체를 개조해 빔을 좁힘으로써 특정 방향의 에너지를 집중했음
• 그 결과 탐지 거리를 약 10배 확장할 수 있었음

평가전과 승리

• 우리는 개조한 보트 레이더를 허술하게 용접한 트럭에 싣고 평가전에 참가했음
• 경쟁사들은 거대한 컨테이너 크기의 수백만 달러짜리 시스템을 가져왔고, 우리를 비웃었음
• 그러나 우리는 승리했음
• 고객이 원하는 것이 아니라 실제로 필요한 것을 충족했기 때문이었음
• 우리 시스템은 국경 어디든 확장 가능한 저비용 순항 미사일 탐지 네트워크로 자리매김할 수 있었음

책임 문화와 V2P 개발

• Anduril의 모든 프로젝트에는 DRI(Directly Responsible Individual) 가 있었고, 한 사람이 끝까지 책임을 졌음
• 이는 때때로 극한 상황에서 비범한 조치를 요구했음

V2P 요격기 개발 배경

• 미국 국방 고객의 중요한 테스트에서 우리는 V2P 요격 드론을 선보였음
• 이는 시속 150마일로 비행하며 다른 드론을 높은 정확도로 요격할 수 있는 쿼드콥터였음
• 성공 시 Anduril은 국경 감시 스타트업에서 본격 방산 기업으로 도약할 수 있는 10억 달러 규모 계약을 따낼 기회였음
• V2P는 Anvil의 발전형으로, 소형 드론 요격을 넘어 Group 2·3급 대형 드론 위협—예: 이란 Shahed 시리즈—에 대응하기 위해 개발됨

3개월 반의 집약 개발

• 기존 Anvil은 대형 목표 대응에 적합하지 않았기에, 속도·유도·내구성을 모두 재설계해야 했음
• 우리는 프로펠러, 모터, 전력 아키텍처 전체를 재설계했음
• 그 결과 5.2kg 기체가 시속 147마일을 달성했고, 급기동 상황에서도 정밀 제어를 유지했음
• 이는 당시 세계 기록급 소형 드론 성능에 도전하는 성과였음

대량 생산과 경쟁

• 고객의 SIP 대회를 앞두고 50대 드론 제작이 필요했음
• 테스트팀 수석 엔지니어와 동료는 주말 동안 단 하루에 28대 완성했고, 14일 만에 53대를 제작·비행 시험했음
• 나는 실시간으로 모든 비행 로그를 분석했음
• 대회에선 수년간 준비한 경쟁사의 고가 시스템들을 압도하며, 30개 목표를 요격하고 잉여 기체까지 남겼음

마지막 날의 전환점

• 마지막 날 전, 미 정부 관계자는 Group 3급 대형 드론 요격을 요청했음
• 기존 방식으론 충돌 시 튕겨 나가 실패할 가능성이 컸음
• 우리는 밤새 마이크로 도플러 시그니처로 프로펠러를 식별해 타격하는 펌웨어를 개발했음
• 새벽 3시, 엔지니어는 호텔 방에서 18대 드론을 분해·보드 연결·펌웨어 플래시·재조립을 반복했고, 아침 7시에 태연히 나섰음
• 최종 시험에서 V2P는 첫 시도에 Group 3 목표의 프로펠러를 직격했고, 현장은 환호로 가득했음

성과와 의미

• 이 승리는 200명 팀의 노력이 모인 결과이자, 10억 달러 규모 정규 프로그램을 확보하는 계기가 되었음
• 무엇보다 엔지니어들이 결과에 대한 깊은 주인의식을 갖고, 다른 회사라면 꺼릴 수 있는 ‘더러운 일’도 마다하지 않은 태도를 보여줬음
• 물론 이런 접근은 위험을 동반했지만, 우리는 엔지니어들에게 자율성과 판단 권한을 주었고,
• 한 엔지니어의 “50% 가능성 vs 기존 방식의 0%”라는 판단이 Anduril의 미래를 바꿨음

단순함의 힘

• 엔지니어링에서 단순함은 곧 힘이라고 나는 믿었음
• Anduril에서는 항상 무엇을 제거하거나 단순화할 수 있을지 끊임없이 질문했음

순항 미사일 방어 과제

• 광대한 영토를 순항 미사일로부터 방어하는 것은 막대한 비용이 드는 문제였음
• Patriot PAC-3, NASAMS 같은 기존 체계는 설치비만 수백만 달러에 달했음
• 우리는 단순한 질문을 던졌음: 수백만 달러짜리 미사일을 저가 드론의 방어막으로 막을 수 없을까?

문제를 근본으로 재정의

• 처음에는 팀조차 이 아이디어를 터무니없다고 여겼음
• 하지만 근본으로 돌아가 분석했을 때, 순항 미사일은 빠르지만 예측 가능한 궤적을 따른다는 점이 핵심이었음
• 지상에 설치한 두 개의 IR 수동 센서(WISP) 로 궤적을 정확히 파악한다면, 요격 드론에 비싼 센서를 실을 필요가 없었음

Anvil의 변형과 실증

• 우리는 Anvil 드론에서 모든 센서를 제거했음
• 대신, 드론이 단순히 예측 궤적 상의 가상 ‘방어막’ 위치에 배치되도록 했음
• 초기에는 회의적이었으나, 결국 자신보다 10배 빠른 목표 요격을 성공적으로 시연했음

단순함의 우아함과 교훈

• 이 해법의 진가는 저비용뿐 아니라 우아한 단순성에 있었음
• 속도를 속도로, 복잡함을 복잡함으로 맞설 필요가 없었고, 개입할 가장 단순한 지점을 찾아 위협을 무력화했음
• 우리는 이 사고방식을 모든 제품에 적용했고, 기능 확장(feature creep) 과 싸우며 20% 기능으로 80% 가치를 극대화하는 데 집중했음

스크래피와 크래피의 경계

• 우리는 늘 빠르고 실전 배치 가능한 솔루션을 제공해야 한다는 윤리적 의무를 강조했음
• 완벽한 시스템 1~2개를 수년에 걸쳐 만드는 대신, 10개의 거의 완벽한 솔루션을 전장에서 제때 제공하는 것을 선택했음
• “배치 가능성”에 대한 기준은 타협하지 않았고, 세부적인 중요 요소에 집중하면서 경쟁사보다 훨씬 빠르고 강력한 결과를 만들어냈음

해병대 프로젝트와 새로운 기회

• 해병대가 신형 체공 탄약(loitering munition) 을 찾고 있다는 소식을 접했을 때, 처음에는 경쟁을 피하려 했음
• 기존 업체가 5년간 준비해왔기에 우리가 나서면 수백만 달러를 낭비할 것이라 생각했음
• 그러나 우리는 상향식 공격(top-down kill) 이라는 새로운 전술적 차별화 포인트를 발견했음
• 쿼드콥터가 목표물로 수평 접근하는 대신, 고속 수직 낙하로 기습 요격하는 방식이라면 승산이 있었음

경쟁사 분석과 개념 제안

• 나는 비서실장 Raichelle Aniceto에게 경쟁사 드론을 구해오라 했고, 우리는 며칠 만에 드론을 완전히 분해했음
• 부품들은 삼단 접이 보드(trifold board) 에 글루건으로 붙였고, 이는 일종의 과학 전시처럼 보였지만 부품이 비효율적이고 복잡한 해외 공급망에 의존한다는 문제를 드러냈음
• 우리는 더 가볍고 빠르며 제조 용이하고 신뢰할 수 있는 시스템을 만들 수 있다는 확신을 가졌음
• 단점은 해병대가 실물 제품을 원했는데, 우리는 아직 아이디어만 있었음

Bolt의 탄생

• 우리는 일주일 밤샘으로 고성능 렌더링, 사실적인 목업, 기술 제안서를 준비했고, 마감 60초 전에 제출했음
• 1단계 선정에 성공했고, 이제 실제 제품을 만들어야 했음
• 기존 드론 플랫폼에 비전 탐색기를 장착해 지상 목표물에 충돌하는 방식으로, Bolt 프로젝트가 시작되었음
• 초기 제안 영상으로 소수 후보군에 포함될 수 있었음

기술적 난관과 해결

• 하지만 공중 요격용 유도 방식은 지상 목표물 낙하 시 잘 맞지 않았음
• 중요한 고객 데모에서 드론이 목표를 완전히 놓쳤고, 5억 달러 규모 프로그램을 잃을 위기에 놓였음
• 원인은 고속 낙하 시 프로펠러가 공기 브레이크처럼 작용해 유도 명령이 반전되는 현상이었음
• 나는 주말을 몰입해 새로운 “Dive” 유도 알고리듬을 만들고, 프로펠러도 동적 쓰로틀 마진으로 최적화해 문제를 해결했음

현장 튜닝과 최종 성과

• 이후 4성 장군 시연을 앞두고, 기체 진동으로 자세 제어가 무너지는 문제가 생겼음
• 팀은 한밤중에 드론을 내 집으로 가져왔고, 둘째 아이 베이비샤워 직전까지 뒷마당에서 튜닝을 했음
• 이런 극한의 헌신 덕분에 해병대는 결국 Bolt를 OPF-L(Organic Precision Fires-Light) 프로그램에 채택했음

실험실을 넘어 실전으로

• 우리는 단순히 랩에서 작동하는 해법에 만족하지 않았음
• 모든 솔루션은 현장 배치·대규모 확장·합리적 비용이라는 세 조건을 충족해야 했음

Anduril의 비밀 소스

• 이는 기존 방산 업체와 정반대되는 접근이었음
• 전통적 방산사는 고마진·저량 생산·비싼 유지보수 계약에 최적화돼 있었음
• 반면 Anduril은 실리콘밸리식 확장성을 도입해, 대량 생산·광범위 배치 가능한 방어 솔루션을 추구했음

하드웨어 개발 3단계

• 우리는 하드웨어 개발을 세 단계로 나눴음
  1. 컨셉 단계: 핵심 지표는 리드 타임 — 프로토타입 제작에 필요한 부품을 얼마나 빨리 확보할 수 있는가
  2. 신제품 도입 단계(NPI): 10~100대 단위 제작 시, 핵심은 램프 타임 — 벤더와 협력해 파일럿 생산 속도를 얼마나 빨리 확보할 수 있는가
  3. 양산 단계: 지표는 스크랩율과 사이클 타임 — 생산 효율성과 불량률 관리

기존 프로그램의 실패와 교훈

• 많은 전통적 방산 프로그램은 너무 이색적이고 비싸서 생산·배치가 불가능해 실패했음
• 우리는 그 함정을 피하고자 처음부터 확장성을 고려해 설계했음

선순환 구조 설계

• 제품이 저렴해야 더 넓게 배치할 수 있었고,
• 더 넓은 배치는 더 많은 데이터와 경험을 낳았으며,
• 이는 다시 차세대 제품 개선으로 이어졌음
• 이러한 핵심 원칙은 우리 개발을 이끌었고, 이를 수백 명 엔지니어와 수십 개 제품에 지속적으로 적용할 조직 설계가 필요했음

조직 확장과 리더십 전환

• 직원 수가 60명에 가까워지자 모든 인원이 Brian에게 직접 보고하는 것은 불가능해졌음
• 나는 소수의 전기 엔지니어를 이끌던 자리에서 75명 → 전체 하드웨어 엔지니어링 → 전기·기계·임베디드 시스템을 아우르는 제품 엔지니어링까지 조직을 확장시켰음
• 2022년 6월 SVP of Engineering이 되었을 때 부서는 164명이었고, 2024년 3월 퇴사할 때는 550명, 30개 제품, 15개 제품군을 담당하는 팀으로 성장했음

고성과 조직 구축

• 나는 현장에서 설계·개발을 이끄는 엔지니어이자, 조직 구조를 설계하는 리더라는 이중적 정체성을 유지해야 했음
• 핵심 목표는 전체 제품 생애주기를 책임지고 세계적 수준의 시스템을 제때·정밀하게 낼 수 있는 리더십 팀 구축이었음
• 모든 채용은 이 청사진에 따라 진행했음

기술적 신뢰성 확보

• 최고의 엔지니어는 존경할 수 있는 최고의 리더 밑에서만 일하고 싶어 함
• 우리는 기술 이해 부족으로 잘못된 결정을 내리거나 약한 팀을 만드는 형식적 관리자 승진/채용의 함정을 피하고자 했음
• 전기팀에는 Shaun Donovan을 영입해, 기존 시스템의 교훈을 바탕으로 차세대 항공 전자 아키텍처를 설계하게 했음
• 기계팀에는 SpaceX 출신 Matt Zipfel을 데려와 급속 프로토타이핑·제작 경험을 바탕으로 야심찬 개념을 신속히 구현하게 했음

제품 사고와 확장성

• 핵심 엔지니어링 리더십이 자리 잡자, 조직 전반에 제품 사고(product thinking) 를 심고 확장 가능한 플랫폼을 만드는 것이 다음 과제가 되었음
• 나는 Tesla 출신 Danish Tejani를 영입해 하드웨어 제품 관리와 NPI 프로세스를 구축하게 했음
• 또, 다양한 산업 출신 인재가 늘어나면서 국방 고객과의 정렬 유지가 중요해졌음
• 이를 보완하기 위해 Joe Bayer를 영입, GA 임원 및 F18 파일럿 경험을 기반으로 도메인 전문성과 고객 이해를 확보했음

운영 확장과 Chief of Staff

• 수백 명의 엔지니어와 수십 개 팀으로 확장되며, 나와 함께 조직을 구축·운영할 Chief of Staff가 필요했음
• 흔히 실리콘밸리식 행정형 인재를 뽑지만, 나는 엔지니어와 기술 맥락을 공유하며 기술 리더로서 역할할 수 있는 인물을 원했음
• 결국 MIT 항공우주 엔지니어이자 Relativity Space에서 Terran R 로켓 프로그램을 이끈 Raichelle Aniceto를 영입해 이 역할을 맡겼음

엔지니어를 위한 놀이공원

• 나는 Anduril을 두고 “엔지니어를 위한 놀이공원”이라 표현했음
• 다양한 도전적 기술을 다루는 흥분 뒤에는, 야심찬 아이디어를 실제 배치 가능한 제품으로 전환하는 체계적 시스템이 필요했음
• 소수의 엔지니어에서 500명 이상으로 성장하면서도 속도와 혁신을 유지하기 위해, 기존의 전통적 조직 모델은 적합하지 않았음
• 각 제품 전담 팀 체계는 수천 명이 필요하고 사일로를 만들어 혁신을 늦추기에, 우리는 전혀 다른 접근을 택했음

Product Engineering 체계

• 우리는 조직을 “Product Engineering” 으로 재브랜딩해 고객 요구를 충족하는 제품 제공이라는 목적을 명확히 했음
• 흩어져 있던 팀들을 세 가지 프레임워크로 통합함
  • Products: 임무 중심의 통합 시스템
  • Core Technologies: 재사용 가능한 표준화 구성 요소 (예: 비행 컴퓨터, 추진 시스템)
  • Key Capabilities: 내부 엔지니어링 서비스 (예: 신속 프로토타입 제작, 신뢰성 테스트)

매트릭스 조직 운영

• 우리는 제품별 전담 팀 대신, 전기·기계·임베디드 기능별 조직을 구성해 필요할 때 집중 투입할 수 있도록 했음
• 예를 들어, Roadrunner 개발 때는 전기·기계팀 인력을 집중 투입한 후, 단계가 끝나면 다른 프로젝트로 재배치했음
• 이 접근으로 2023년 초 기준, 200명 미만의 인원이 25개 이상 제품을 개발했고, 일부는 전 세계에 수천 대 규모로 배치되었음

전문 그룹과 제품 아키텍트

• 특정 전문성이 필요한 분야는 통합 제품 팀을 유지했음
  • 전자전 그룹(Sam El-Akkad): RF·신호처리 전문
  • 이미징 팀(Bill Ross): 센서·픽셀 단위 설계 전문
• 또한 제품 아키텍트를 두어 무역 연구와 시스템 수준 의사결정을 담당하게 했음
• 이들은 기술적으로 검증된 엔지니어로, 이제는 크로스펑셔널 리더십을 수행했음

구조와 인재

• 우리는 소규모 집중 팀을 유지하면서도, 넓은 생태계 활용을 통해 성과를 극대화했음
• 그러나 구조만으로는 충분치 않았음
• 이런 성과를 유지하려면 적합한 인재 채용과 역동적 환경에서 리더십 발휘가 필수적이었음

Anduril의 리더십 접근법

• 우리의 리더십은 몇 가지 핵심 원칙에 기반했음

• 우선순위와 문제 해결

  • 매일 레드라이트/그린라이트 시스템으로 OKR 진행 상황을 점검했음
  • 제품·프로젝트별로 명확한 지표를 두고, 지표가 빨간색이면 즉시 팀을 소집해 원인을 분석했음
  • 나는 시간의 60~70%를 가장 큰 장애물을 찾아 제거하는 데 썼고, 회의에 늦는 일도 잦았음

• 기술적 신뢰성 유지

  • 낮에는 회사 리더들과 협력해 제품·기술 개발을 논의했음
  • 저녁 이후에는 연구실을 돌며 팀과 함께 디버깅, 화이트보드 계산, Python 스크립트 작성, 구조 동역학 문제 해결을 직접 했음
  • 엔지니어들은 리더십이 문제를 근본적으로 이해하고 함께 해결한다는 점을 체감했음

• 성과의 소유권

  • 우리는 의도적으로 스포트라이트를 피함
  • 주요 성과 사진에 내가 없는 경우가 많았는데, 이는 전략적 선택이었음
  • 성과를 온전히 팀에 귀속시킴으로써, 팀원들은 더 큰 자신감과 역량을 얻게 되었음

• 근본적 신념과 조직적 파급

  • 나의 기본 신념은 “나는 팀을 위해 일한다” 였음
  • 550명의 엔지니어가 커리어의 황금기를 Anduril에 바치고 있었고, 나는 그 시간을 의미 있게 만들어줄 책임이 있다고 느꼈음
  • Brian을 포함한 리더십은 이러한 접근을 조직 전반으로 확산시켰음
  • 반대로, 자기 확장만 추구하는 리더는 정치적 파벌을 낳고 성과와 사람 모두에 해를 끼침

• 기술 리더십 성장

  • 우리는 기술적 우수성을 통해 존경받은 엔지니어를 관리직으로 승진시켰음
  • 동시에 관리 역량을 키울 수 있도록 ‘스캐폴딩’ 지원 체계를 마련했음

인재 밀도와 강도의 집착

• 나는 채용에서 “최고 수준의 인재 밀도와 강도” 를 추구했음
• 단순히 뛰어난 개인을 모으는 것을 넘어, 팀 환경에서 서로 마찰하며 성장할 수 있는 조건을 만드는 데 집중했음
• 스티브 잡스의 돌 맷돌 이야기처럼, 팀 내 생산적 갈등을 통해 보통의 인재도 보석처럼 다듬어지길 원했음

엄격한 채용 기준

• 우리는 인터뷰 패널에 “바 레이저(bar raiser)” 를 배치해, 뛰어나지 않으면 무조건 탈락시켰음
• 나는 개인적으로 시간의 20% 이상을 채용에 투자했음
• 월 30~40명 규모로 확장할 때도 대부분의 엔지니어 지원자를 직접 인터뷰했음
• Python 대시보드로 인재 소스 분석, LinkedIn Recruiter 계정 유지, 지역 오피스 개설 등을 통해 새로운 인재 풀을 적극적으로 확보했음

채용 기준

• 우리는 기술적 우수성 + 국방 미션에 대한 열정을 동시에 갖춘 엔지니어를 찾았음
• 특히 스타트업 창업 경험자를 높이 평가했는데, 그들의 자율성과 자기 동기부여가 큰 자산이 되었음

성과 관리 접근법

• 엘론 머스크처럼 왼쪽 꼬리곡선을 자르는 냉혹한 방식과, 젠슨 황처럼 모두를 끌어올리는 방식 사이에서 현실적 균형을 택했음
• 연간 10% 이직 목표를 유지했지만, 핵심은 명확한 기대치 설정과 존중 있는 전환이었음
• 분기별 성과 코칭을 통해 하위 10%를 지원했고, 명확한 OKR을 설정해 스스로 맞지 않음을 깨닫고 떠나는 경우도 많았음
• 이는 다른 회사에서 흔히 벌어지는 뒤에서 약화시키는 독성 문화를 예방했음

조직 비대화 방지

• 제품 요구를 잘 모르는 B급 인재는 불필요하게 인력 수요를 부풀리는 경향이 있었음
• 사업 부문이 “50명이 필요하다”고 주장해도 실제로는 절반, 심지어 3분의 1만 필요했음
• 나는 모든 엔지니어 채용 제안을 직접 검토했고, 많은 요청을 거절했음
• 그럼에도 회사는 빠르게 성장했음

조직 DNA의 형성

• 우리는 초기의 문화와 전설을 조직의 DNA로 각인했음
• Anduril 초창기 이야기는 끊임없이 회자되며, 신입 엔지니어를 불가능을 가능케 하는 문제 해결자로 변모시키는 역할을 했음
• 내가 새로운 팀을 맡으면, 엔지니어들이 “초기 이야기를 많이 들었다”고 말하곤 했음
• 그 이야기들은 단순한 재미가 아니라 가치 전승과 차별화된 정체성 확립의 도구였음

물리적 지능과 새로운 도전

• 나는 커리어 동안 드론, 미사일, 자율주행차 등 최첨단 하드웨어 시스템을 다뤘지만, 실제로는 제한된 자율성과 인간 제어에 의존했음을 느꼈음
• 로봇 하드웨어는 비약적으로 발전했으나, 이를 구동할 근본적 지능 모델은 여전히 뒤처져 있었음
• 대부분의 자율 로봇은 본질적으로 여전히 인간의 지시에 따르는 꼭두각시에 불과했음

전환의 계기

• 2024년 2월, 한 로보틱스 스타트업의 자문 제안을 받고 Brian과 논의했음
• 그는 나의 이야기를 경청하다가 “나는 항상 너를 창업가로 봐왔어”라는 말을 해줬음
• 이는 단순한 격려가 아니라, Palantir 엔지니어링 리더에서 Anduril 공동 창업자로 나아간 그의 경험에서 나온 통찰이었음
• 나는 로보틱 하드웨어의 무한한 잠재력을 열어줄 범용 지능을 구축하는 것이, 인간의 물리적 노동 경험을 근본적으로 재정의할 기회라 확신하게 되었음

개인적 동기

• 사막 시험장, 활주로, 호텔 옥상까지 함께 다닌 아들을 떠올리며, 남들이 외면하는 문제를 해결하는 가치를 다시금 느꼈음
• 아들이 “나도 아빠처럼 무언가 만들고 싶다”고 말할 때, Anduril에서의 성취와 내가 아직 풀어야 할 과제의 무게를 동시에 실감했음

Physical Intelligence 창업

• 2024년 5월, 나는 Anduril을 떠나 Physical Intelligence(PI) 를 공동 창업했음
• PI는 드론·산업용 로봇·가전까지 모든 물리적 장치에 진정한 자율성을 부여할 범용 지능 모델을 개발 중임
• 이는 단순한 기술적 혁신을 넘어, 인류의 노동과 생산성 관계를 산업혁명급으로 재편할 기회라고 믿었음

Anduril과의 연결

• Anduril의 사명은 내게 너무도 큰 의미였기에, PI 외의 어떤 미션을 위해서도 회사를 떠날 수 없었음
• 하지만 나는 이미 550명의 뛰어난 엔지니어 팀을 구축했고, 소유의 문화 덕분에 그들은 더 이상 나를 필요로 하지 않았음

[GN⁺]

Hacker News 의견

• Anduril의 근무 환경에 대한 최신 정보가 궁금함, 최근에는 리모트워크를 조롱하는 영상이나 Palmer Luckey의 독특함을 강조하는 등 분위기 중심의 리크루팅 전략을 많이 내세우는 모습이 보이고, 이런 과한 PR이 있을 때는 저임금, 장시간 근무, 또는 나쁜 업무 환경을 가리기 위한 것일 때가 많았던 경험이 있음

  • Anduril은 Palantir와 문화적으로 상당히 비슷하고, 전 Palantir 인재들이 많이 운영함을 강조함, 내 경험이 시간이 지나 업데이트가 필요할 수 있지만, 만약 Anduril이 과거 Palantir 성장기와 비슷하다면, 저임금을 미션 중심 인재만 채용한다는 명목으로 합리화하며, 밀리터리 기반의 “필요한 사람만 아는” 프로젝트 접근, 지나치게 많은 약어 사용, 풀밀 서비스, 마사지, 피트니스 수업, 세탁 등 전형적인 스타트업 복지 제공, 하지만 평범한 9-5 직장을 원하는 사람에겐 맞지 않는 조건임을 설명함

  • Palmer Luckey가 Anduril에서 공식 임원 직책이 없고 창업자로만 등재되어 있는데, 실제로 일상적으로 출근하는지 궁금증을 느낌 Anduril 리더십 페이지

  • 미국 해병대(USMC) 리크루팅 영상을 보면 같은 컨셉임을 알 수 있다고 조언함 유튜브 링크

• 이 사례에서 두 가지 결론을 내릴 수 있다고 생각함: (1) Anduril은 값싼 솔루션의 효율성을 지나치게 부풀려 홍보하고 있고, 예를 들어 저렴하고 느린 드론이 Patriot 같은 요격미사일을 대체할 수 없다는 점, (2) Anduril이 러시아-우크라이나 전쟁에서 등장한 전투 시스템(드론, 재머 등)의 ‘캄브리아 폭발’을 모방하고 있는데, 이 시스템들은 대부분 시중에서 구할 수 있는 상업용 부품이나 임의의 작업장에서 제작 가능한 수준임, 결국 수십만에서 수만 달러로 백만~수십억 달러 무기체계를 따라잡거나 무력화할 수 있는 시스템들이 나오면 기존 방위산업 투자 가치가 크게 떨어지는 것임, 전쟁 후에는 이 기술력이 시장에 퍼질 것이며, 부품도 특별하지 않으므로 미국의 기술 우위는 사라진 셈이라고 우려함

  • 그리고 Patriot 같은 요격 미사일로 순항 미사일을 격추하려던 게 아니라, Anduril의 드론은 드론끼리 격추하는 데 쓰였다는 사실을 강조함

• 우크라이나 전쟁을 모니터링하는 사람 입장에서 Anduril은 과하게 설계되고 비싸다는 점을 지적함, 러시아는 매일 수천 대의 새로운 드론 키트를 현장에서 몇 분 만에 조립해 배치하고, 외관이나 기술은 허접하지만 실제로 잘 작동하고 제조량을 빠르게 늘릴 수 있음, 러시아 현장에서는 서로 다양한 개조 방법을 즉각적으로 소통하며 혁신하고 있고, 민간·국영 수십 곳 이상의 드론 업체들이 경쟁적으로 개발 중임, 이런 환경에서는 Anduril 하나로는 혁신 속도·원가·재료·제조 속도 측면에서 상대가 안 됨을 강조함

  • 왜 Anduril을 러시아 드론과 비교하냐는 질문 제기, 우크라이나가 더 높은 기술을 쓸 텐데 왜 그쪽은 비슷하게 뽑지 않느냐는 의문도 함께 포함됨, 혹시 러시아가 중국산 기술을 쓰는지 궁금증도 표출함

• 'Amusement Park'라는 헤드라인이 최악이라고 느꼈으며, 사람 목숨과 파괴에 직접 연관된 일을 하며 “재미있다”고 여기는 건 정말 괴물 같다고 주장함

  • 나는 오히려 이 제목이 멋지다고 생각했으나, 기사를 읽고 보니 전혀 아이러니가 아닌 진심임을 깨달았다는 반응임

  • 실제로 '엔지니어 amusement park'란 이름을 상표권 문제 없이 전혀 다른 분야에서 썼으면 재미있었겠다는 상상을 함, 이렇게 되면 Anduril의 세일즈나 마케팅팀이 늘 ‘놀이공원 아님’을 붙여 설명하는 희극이 벌어질 수 있다고 유머러스하게 이야기함

  • 무기를 만드는 사람이 어떤 감정 상태여야 허용되냐는 반문을 던짐

• 군사용 프로젝트가 점점 효율적으로 더 많이 죽이는 방식에 리소스가 투입되고 있는 현실에 약간 소름이 돋았다고 느낌

  • 이런 생각을 한다면 유럽에서 벌어지는 상황을 살펴볼 필요가 있다는 조언임, 결국 대안은 효과적인 재래식 군사력(침공 억제 목적) 혹은 핵무기로 위험을 엄포하는 것밖에 없고, 후자는 냉전 시절에 비현실적으로 판명 났던 전략임(예: 미국이 동부 해안을 희생시켜가며 베를린을 보호하겠냐는 질문)

  • 인류는 절대 배우지 못하며, 세상에는 늘 미친 사람들이 나라를 움직이고 있음

  • “너는 전쟁에 관심 없을지 모르지만, 전쟁은 너에게 관심이 있다”는 말을 인용함

  • 이 말을 러시아에 해보라는 의견

  • 순진함을 빨리 버리라고 조언함, 우리의 사회·경제·심리 가치 체계는 이미 오직 돈과 권력에 의하여 지배받는 식으로 재편됨, 인간성, 윤리, 공동체, 개인 등은 시스템의 유지에 도움이 될 때만 쓰이고 그렇지 않으면 조종·무시·제거됨, 과학기술의 발전은 이런 권력 집중을 과거와는 차원이 다르게 만들었고, 이제 시스템 그 자체가 인간과 독립적으로 자율적으로 이어지는 상황임, 대중문화 예시(‘소이렌트 그린’ ‘매트릭스’)로 설명하고, 참고 문헌 목록도 함께 안내함

    Notes on Nationalism by George Orwell
    Brainwashing: The Science of Thought Control by Kathleen Taylor
    Reflexive Control
    Propaganda: The Formation of Men's Attitudes by Jacques Ellul
    The Technological Society by Jacques Ellul

• '킬링 머신 만든다'고 말하는 사람들이 아이러니하게도 PFP(프로필 사진)에 우크라이나 국기를 걸고 있는 경우가 많음, 정작 우크라이나가 뭘로 싸우는지 생각해보면 결국 무기임을 꼬집음

  • 나는 방위 산업에 종사하지만 개인적으로 직접 혹은 간접적으로 개인을 해칠 수 있는 플랫폼(예: 전투기 레이더 시스템) 개발에는 참여하지 않는다는 철학이 있음, 지금까지 그 신념을 지키고 있음, 물론 공세 무기가 필요한 현실은 인정하지만 내 작업이 그 개발에 기여하지 않길 바람, 내가 만든 이익이 결국 회사의 무기 개발 자금이나, 내가 내는 세금이 정부의 무기 구매로 쓰이는 건 어쩔 수 없음을 인정함

  • 지금은 덜 인기 있지만 훨씬 더 수익성이 큰 또 다른 전쟁에 이쪽 기업들이 돈을 벌고 있다고 꼬집음, 그런 팀을 응원하는 사람들이 잘 자길 바란다는 말도 덧붙임

  • 어떤 사람들은 진심으로 평화주의를 믿음, ‘부당한 침략 전쟁의 피해자는 이겨야 한다’는 신념과도 괴리가 없음, 즉 하나의 사람이 동시에 여러 가지 생각을 가질 수 있음: 전쟁은 본질적으로 부도덕함, 그러나 침략을 당하면 방어는 정당함, 무기를 팔아 이익을 취하기 위해 전쟁을 조장하는 것은 부도덕함, 하지만 자위용 무기 생산은 허용함, 2차 대전 때처럼 산업을 재편해 무기를 만드는 것과 신생 스타트업이 무기 판매 목적으로 시작되는 것은 결이 다름, 무기를 장난감이나 식품처럼 돈 벌기용으로 만드는 것은 옳지 않다고 생각함

  • “킬링 머신 만든다”라고 하는 이들은 러시아 편이라고 생각함, 제국주의와 싸운다는 등 이유로 그런 주장을 하는데 어이없다고 언급함

• 사람을 죽이는 놀이공원이 진짜 재미있지는 않을 것 같음

  • 실제로 사람을 죽이기보다 세금 수십억 달러를 챙기는 게 더 큰 목적이라고 직설적으로 비판함

• 이 곳이 굉장히 슬프고 끔찍한 곳처럼 느껴짐, 똑똑하면서도 순진한 젊은이들이 이용당하고 있다는 생각이 듦(나 역시 젊을 때 그랬다는 개인 경험에서 비롯)

• 실리콘밸리 테크 브로들에게는 코카인에 취한 “놀이공원”이 다른 누군가에게는 지옥임을 강조함, “난 더는 푸른 하늘을 좋아하지 않아. 오히려 회색 하늘이 좋아. 드론이 날지 못하니까. 다시 하늘이 맑아지면, 드론이 돌아오고, 두려움도 돌아온다.”라는 13세 Zubair의 말을 인용함 더 읽기