- Paul Graham이 2013년에 쓴 "Do things that don't scale"에서 소프트웨어 회사가 가치있는 이유는 확장성 때문이지만, 역설적이게도 회사를 성장시키기 위해선 확장성이 없는 일을 해야 한다고 주장함
- 예: Airbnb가 호스트 모집을 위해 door-to-door 영업
- 확장성 없는 전략은 더 빠르게 움직일 수 있게 하고, 로컬 시장에서 이길 수 있게 하며, 고객을 감동시킬 수 있고, 탁월함을 유지할 수 있음
- "Unscalable"한 전략이 스타트업 초기에만 유용한 것이 아니라 기업의 어느 단계에서나 경쟁 우위를 만들어 낼 수 있음
- 반대로 무조건 효율성만 추구하다 보면 회사를 특별하게 만드는 요소를 잃어버릴 수 있음
더 빠르게 움직이기
- Uber의 초기 5-10년간 성장과 시장 점유율 확보에 가장 큰 초점을 맞춤
- 제품팀이 필요한 기능을 만드는 속도를 따라잡지 못했기에 운영팀이 효율적이진 않지만 민첩한 솔루션을 만들어냄
- 예: UberEats에서는 운영팀이 수동으로 geofence를 그리고 인센티브를 설정하는 임시방편을 사용해 문제 해결
- Deel, Airbnb 등 다른 하이퍼그로스 기업들도 초반에는 비효율적이지만 빠른 운영 중심 프로세스에 의존함
- 궁극적으론 자동화가 필요하지만 너무 일찍 하면 성장에 집중하는 경쟁사에 뒤쳐질 수 있음
로컬 시장 제패
- Uber는 규모를 위해 모든 국가에 동일한 US 중심적 제품 경험을 제공했지만, 이는 현지화된 경쟁사에 기회를 줌
- Grab은 각 시장에 맞게 이동수단, 결제방식, 알고리즘, 온보딩 등을 맞춤화해 Uber의 시장점유율을 빼앗고 인수함
- Netflix도 현지 콘텐츠 제작과 더빙/자막 제공에 많은 비용을 들여 유럽 등 파편화된 시장에서 성공함
고객 감동
- Zappos는 10시간 통화사례처럼 고객 한명한명에 시간을 쏟아 기대 이상의 만족을 주는 것으로 유명함. 75%가 재구매 고객
- BI 툴 Looker는 "Department of Customer Love"팀이 고객사가 데이터모델 구축시 직접 도움. 구글 인수후 아웃소싱되며 차별화 요소 상실
- Rippling CEO는 트위터/이메일로 직접 고객 문제 해결. 규모는 안나가지만 강력한 입소문 효과
우수성 유지
- 규모가 커질수록 모든 것의 기준을 높게 유지하기 어려워짐. 이를 막기 위한 방법:
- Dogfooding - Uber 직원들은 직접 배달, Rippling CEO는 자사 급여 관리 담당, Meta 게임 VP는 직접 수백개 게임 플레이
- 중요한 주제에 파고들기 - 저커버그는 전략적 방향성부터 1px까지 세세한 부분에 관여. 모든 것을 다 할순 없지만 가장 중요한 1-2개 주제엔 불균형할 정도로 시간 투자
결론
- "Doing things that don't scale"은 초기 스타트업만을 위한 것이 아님
- 오히려 직원이 수백명이고 매출이 수천만불 되는 기업도 더 빠르게 움직일 수 있게 해줌
- 어떤 기업에게는 확장성 없는 전략이 오래가는 경쟁 우위로 작용함
- AI 발전으로 사람의 손길이 더욱 차별화 요소가 될 것임. 효율화와 자동화를 위해 기업을 특별하게 만드는 것을 포기하지 말아야 함