창업자 모드가 창업자 만을 위한 것이 되어서는 안됩니다

(theinformation.com)

42P by xguru 15일전 | favorite | 댓글 5개

폴 그레이엄의 "창업자 모드" 글에 대해 Instacart CEO인 Fidji Simo가 "완전 동의" 한다면서 추가 의견을 냄
- Fidji는 메타에서 주커버그와 10년 간 일했고, 현재 창업자 주도 기업인 Shopify 와 OpenAI의 이사회에 참여하고 있음
창업자만이 이런 수준의 집중력, 비전, 디테일에 대한 관심을 가질 수 있다고 가정하는 것은 큰 기회를 놓치는 것
- 창업자가 아닌 CEO와 중요한 사업부 책임자들도 창업자 모드로 운영해야 하며, 이사회는 이 행동에 대해 보상해야 함
창업자가 할 수 있는 가장 강력한 일은 회사 내에서 "창업자 모드"의 잠재력을 가진 특별한 인재를 찾고, 그들이 가장 중요한 역할을 맡을 수 있도록 궤도를 가속화하는 것
- 창업자들은 이러한 사고방식을 키울 수 있는 독보적인 위치에 있을 뿐만 아니라, 그렇게 하면 업무가 훨씬 쉬워져 기업 경영진이나 '전문 사기꾼'과의 쓸데없는 싸움을 피할 수 있음
- 이러한 잠재력의 대부분은 리더가 어떤 인센티브를 만들고 어떤 보상을 선택하느냐에 달려 있음
메타에서 마크 주커버그는 경영진에 대한 인센티브를 신중히 설정하고 관리자적 자질보다 창업자적 행동을 훨씬 더 높이 평가함
- 그의 일부 핵심 부관(lieutenant)들은 대규모 팀 관리와 확장을 위한 중요한 프로세스 구축에 집중하여 마크가 다른 우선순위에 집중할 수 있게 함
- 마크는 다른 부관들에게 모호하고 기업가적인 프로젝트를 맡기고 창업자적 자질을 보여주는 것에 보상함

새로운 이니셔티브 주도하기

흥미로운 점은, 마크가 종종 다른 부관들(자신에게 직접 보고하지는 않지만 직접 접근은 가능한)에게 모호하고 기업가적인 프로젝트를 맡기고 창업자 같은 자질을 보여준 것에 대해 보상을 주었다는 것
- 오랫동안 Facebook에서 제품 담당 부사장이 되기 위한 기준 중 하나는 회사의 궤도를 바꾸는 이니셔티브를 직접 주도한 경험이 있어야 한다는 것이었음
- 메타에서 10년 동안 근무하는 동안 마크는 종종 나에게 중요한 새 이니셔티브를 주도하는 데 집중하기 위해 관리 범위를 줄여달라고 요청하거나, 더 정확하게는 강요했음
많은 회사에서 프로젝트를 직접 수행하는 것은 주니어의 일로 여겨짐
- 그러나 마크는 새로운 제품과 사업을 직접 구현하는 것이 팀 규모나 다른 관리자 모드의 성공 지표보다 더 중요하다는 신호를 반복적으로 보냄
- 당시에는 그것이 얼마나 큰 선물인지 잘 몰랐지만, CEO가 되기 위한 최고의 준비였음
이러한 인센티브를 제대로 제공하는 것이 쉽거나 회사의 모든 직원이 그렇게 행동하도록 하는 것이 가능하다고 말하는 것은 아님
- 어떤 사람들은 이러한 기업가 정신에 적합하지 않을 수 있으며, 많은 역할에서는 그것이 완벽하게 괜찮을 수도 있음
그러나 조직은 창업자적 잠재력이 있는 사람들에게 유리하도록 게임의 규칙을 정해야 함
- 대부분의 성과 평가와 보상 관행은 창업자 모드보다는 관리자 모드에 더 부합하는 측정 가능한 단기적 영향력에 대해 보상하며, 결국 모든 창업자 모드의 사람들을 회사에서 쫓아내게 됨
- 메타는 성과 평가를 마크의 가치관과 일치시키고 그의 인센티브를 전사적으로 확장하기 위해 수많은 시간을 투자했지만 성공과 실패가 엇갈렸음

창업자의 야망을 확장하기

풀기 어려운 문제이지만, 이 문제를 제대로 해결하는 것이야말로 기술 기업이 할 수 있는 가장 중요한 일인지도 모름
- 창업자 모드의 부관(lieutenant)이 많아지면 창업자는 자신의 대역폭에 따른 제한 없이, 그리고 관리자 모드의 직원에게 위임할 필요 없이 야망을 확장할 수 있음
Shopify의 Tobi Lütke는 주로 전직 창업자들로 구성된 경영진을 구성하고 이들이 대기업 내에서 창업자 마인드를 유지할 수 있도록 보상함으로써 이 문제를 해결한 또 다른 훌륭한 예
- 또한 그는 보상하고자 하는 행동에 훨씬 더 부합하도록 회사의 성과 관리 시스템을 거의 혼자서 개편함으로써 완전한 창업자 모드로 전환했음
더 많은 사람들이 창업자처럼 행동하도록 장려하면 "창업자 승계"라는 까다로운 문제도 해결될 수 있음
- 많은 창업자들이 여전히 10년 이상 회사를 이끌어갈 수 있는 최고의 인재이긴 함
- 그러나 지치거나 초기 단계의 프로젝트로 돌아가고 싶어도 도전 정신, 결단력, 장기적인 비전, 세부 사항에 대한 집착을 공유할 수 있는 "잠재적 후계자"가 거의 없기 때문에 물러설 수가 없음
- '리파운더'(창업자만큼의 비전과 사명감을 가지고 후임으로 취임하는 CEO를 가리키는 리드 호프만의 용어)에 대해 이야기할 때 Microsoft의 사티아 나델라나 Advanced Micro Devices의 리사 수와 같은 소수의 이름만 반복해서 언급하는 것은 시사하는 바가 큼
- 하지만 이러한 드문 사례 역시 그것이 가능하다는 것을 보여주므로 이사회가 그 수준의 기준을 설정하는 데 도움이 될 것
창업자가 더 이상 회사에 없으면 기업의 업무 강도와 장기적인 비전이 저하될 것이라고 받아들이는 것은 매우 슬픈 일임
- 창업자가 주도하는 기술 기업이 창업자형 CEO의 산실이 된다면 이러한 상황을 바꿀 수 있을 것
- 이사회가 더 안전하다고 인식되는 선택을 하는 대신 이러한 종류의 창업자 모드 인재를 명시적으로 찾는다면 더 많은 사례를 제시할 수 있을 것
메타에서 마크는 훌륭한 기업 임원이 되는 법을 가르친 것이 아니라, 큰 위험을 감수하고 큰 보상을 얻는 법을 가르쳤음
이것이 바로 창업자 모드임
- 창업자가 더 쉽게 마법을 실현할 수 있도록 하는 것 외에도 미래의 "리파운더"를 위한 장벽도 제거해 봅시다