스트라이프에서의 근무 경험

• Jon de la Motte는 Stripe에서 약 4년간 엔지니어로 일한 뒤, 다음 직장을 정하지 않은 채 2024년 8월 30일을 마지막 근무일로 떠남
• 첫 인터뷰는 긴장과 TypeScript 오류로 무너졌지만, 6개월 뒤 재도전해 새로 생긴 JS Infra 팀의 첫 채용자로 합류함
• Dashboard 개발을 새 JS 번들러로 옮겨 개발 속도를 약 10배 높였으나, 커뮤니케이션과 프로젝트 관리 방식 때문에 성과 평가에서 PME를 받음
• 이후 팀 안에서 더 취약한 이야기를 나누고 JS 모듈성 프로젝트를 성공시키며 exceeds expectations 평가를 받았지만, 인정이 주는 동기는 오래가지 않음
• 우울감과 수면 문제, 업무 동기 저하가 반복되자 팀에 depression을 공유하고 휴식했으며, 일시적 회복만으로는 부족하다고 판단해 다음 단계를 모르는 상태로 퇴사함

---

다음 직장 없이 Stripe를 떠남

• Jon de la Motte는 Stripe에서 거의 4년간 엔지니어로 일했고, 마지막 근무일은 8월 30일 금요일이었음
• 다음 직장을 정하지 않은 퇴사는 두려웠지만, 예상 밖으로 활력을 주는 선택이기도 했음
• 퇴사 전 자신의 생각을 내부 블로그로 정리했고, 아내와 함께 글을 다듬으며 자신에게 중요한 것은 이야기를 더 진실하게 말하는 것이라고 정리함
• 비슷한 어려움을 혼자 겪는 사람이 있을 수 있다고 생각해 경험을 공개하기로 함
• 공개 자체도 두려웠지만, 자신의 핵심 가치 중 하나인 humbling honesty를 실천하는 방식으로 받아들임

Stripe 입사 전의 긴장과 첫 실패

• Stripe에 대한 기대는 매우 컸음
  • 정교한 제품, 디테일에 대한 주의, 엔지니어링 탁월성을 가진 회사로 봤음
  • Hacker News에서 Stripe의 새 제품 출시를 볼 때마다 크게 흥분했고, Patrick을 업계 비전가로 존경했음
• 첫 전화 스크린 인터뷰 전에는 TypeScript, 테스트 프레임워크, tmux, 터미널 설정까지 준비했지만 극도로 긴장함
• 인터뷰 문제는 단순한 데이터 구조와 제약 기반 필터링이었으나, 타입을 먼저 엄격하게 모델링하다가 TypeScript 오류에 막힘
  • 동적 키가 필요한 객체 때문에 indexed type을 써야 한다고 판단함
  • 오류 해결이 즉시 떠오르지 않자 //@ts-ignore로 컴파일러 오류를 우회함
  • 이후 오류가 계속 늘어나며 집중력을 잃음
• 인터뷰 후 문제를 다시 풀어 public gist로 올리고 Twitter DM으로 면접관에게 보냈지만, 며칠 뒤 불합격 메일을 받음
• 6개월 뒤 다시 인터뷰에 도전해 Stripe에 합격했고, 그 사실을 매우 자랑스럽게 여김

JS Infra 성과와 PME 평가

• Stripe에서는 새로 만들어진 JS Infra 팀의 첫 번째 채용자로 합류함
• 초기에 명확한 비즈니스 가치를 보여줄 프로젝트를 찾는 데 시간이 걸렸고, 특히 글쓰기가 어려웠음
  • 이전의 작은 회사들에서는 진지한 프로젝트 제안서를 써본 경험이 거의 없었음
  • Stripe의 잘 다듬어진 shipped email을 읽으며 자신의 글쓰기 역량이 부족하다고 느낌
  • 완성되지 않은 문서에 다른 사람의 아바타가 보이는 것도 두려웠음
• 약 1년 뒤 Dashboard 개발을 새 JS 번들러로 이전하는 프로젝트에서 큰 성과를 냄
  • 개발 속도를 약 10배 높임
  • 자신의 shipped email이 Patrick의 Friday Fireside 탭 중 하나였다는 말을 듣고 크게 기뻐함
• 다음 1:1에서 매니저는 커뮤니케이션과 프로젝트 관리에 대한 우려를 전달함
  • 다른 엔지니어들을 프로젝트에 충분히 끌어들이지 못했다는 피드백이 있었음
  • 결과는 자랑스럽지만 방식은 이상적이지 않았다는 평가를 받음
• 성과 평가에서는 partially meets expectations(PME) 를 받음
  • 매니저는 프로젝트 관리 피드백을 반영하고 계속 좋은 결과물을 내면 다음 사이클에는 solid review로 갈 수 있다고 말함
  • Jon은 통화 후 옷장에 들어가 조용히 울었고, 수치심과 굴욕감을 느낌

취약함을 나눈 팀 경험과 인정의 한계

• 팀의 오랜 친구와 나눈 솔직한 대화가 다시 일어서는 데 작은 힘이 됨
  • 그는 이전 직장에서도 함께 일한 동료였고, 업무 성과와 무관하게 자신을 신경 쓴다고 믿을 수 있었음
  • 함께 JS 번들러 프로젝트의 다음 단계 제안서를 빠르게 만들었음
• 당시 매니저는 그 제안보다 더 급한 일을 우선해야 한다고 봤지만 직접 말하지 않았고, Jon은 결국 다른 JS 모듈성 프로젝트로 전환함
  • 나중에 돌아보면 그 전환은 올바른 선택이었다고 봄
  • 왜 매니저가 더 직접적으로 말하지 않았는지는 이야기하지 못함
• 새 매니저가 온 뒤 팀 onsite 초기에 “평소 직장 환경보다 10% 더 취약하게 자신을 소개해보자”고 제안함
  • Jon은 자신의 결혼이 몇 년 전 거의 무너질 뻔했던 경험과 그 고통을 공유함
  • 다른 동료들도 직장에서 들어본 적 없는 더 깊은 이야기를 나눔
• Stripe에서 가장 좋아하는 기억은 프로젝트 성공이나 Patrick이 자신의 글을 본 일이 아니라, 함께 일하는 사람들을 더 가까이 알게 된 순간이었음
• 새 프로젝트는 또 한 번 크게 성공했고, 평가에서는 exceeds expectations를 받음
  • 긍정적인 충격은 있었지만 동기 부여는 빠르게 사라짐
  • 성과 인정에 대한 관심이 점점 줄어든다는 점을 더 분명히 느끼게 됨

우울감, 휴식, 알 수 없는 다음 단계

• 시간이 지나며 삶 전반에서 동기가 떨어지는 우울감이 찾아옴
  • 평소 즐기던 비디오 게임을 할 에너지도 거의 없었음
  • 어떤 저녁에는 말 그대로 벽을 바라보고 앉아 있었음
  • 수면도 나빠짐
• “run” 주간이 끝나도 백로그가 시작 때보다 더 커지는 경우가 있다는 점을 의식하며 팀에 폐를 끼친다는 느낌이 깊어짐
• 방해 요소를 줄이려 했지만 효과는 제한적이었음
  • Hacker News와 Twitter를 DNS로 차단함
  • Google News 읽기를 멈춤
  • 한동안 도움이 됐지만 우울감은 계속됨
• 팀과 업무를 사랑했지만, 몰입 상태는 점점 드물어짐
  • 가끔은 코드, 문서, 어려운 Slack 답변이 자연스럽게 흘러나오는 순간이 있었음
  • 그러나 모든 대응책이 실패한다고 느꼈고 더 강한 조치가 필요했음
• 결국 팀에 우울감으로 힘들다고 말하고 시간을 냄
  • 회의 전에는 속이 울렁거리고 자신이 약한 것인지 자문함
  • 팀은 매우 지지적이었고, 그 돌봄과 이해 속에서 직장 일로 두 번째 눈물을 흘림
• 다시 업무에 복귀했지만 몇 달 뒤 잠과 휴식이 다시 무너짐
• 회복과 활력이 반복돼도 오래가지 않는다고 판단했고, 무엇이 올지 모르는 상태로 발을 내딛어야 할 때라고 받아들임
• 마지막에는 John O’Donohue의 To Bless the Space Between Us에 실린 시를 인용하며, 변화할 때가 되었음을 마음속 힘이 알려주고 알 수 없는 곳으로 들어갈 용기가 필요하다는 정서로 마무리함

[GN⁺]

Hacker News 의견들

• 매니저가 집단 치료를 강요하는 건 원치 않음. 회사에는 근무 시간을 제공하고, 회사는 돈을 지급하는 관계일 뿐임
  직장 동료와 개인적 관계를 맺거나 친구가 되거나 사적인 이야기를 나누는 건 내 선택이어야 함. 내 사생활은 회사의 일이 아님
  물론 매니저에게 그대로 말하진 않겠지만, 조심해야 할 사람 목록에 올리고 적당히 가짜 고백을 할 듯함

  • 직장에서 치부를 공개하는 건 자기 발등을 찍는 확실한 방법에 가까움. 미국 문화에는 이런 걸 열어놓고 말하라는 긍정적 자기계발식 이야기가 많지만, 현실에서는 내 편이 아닐 수도 있는 사람들에게 드라마와 공격 재료를 제공하는 셈임
    어떤 일들은 아무리 “개방성”이 유행해도 가까운 친구, 가족, 치료사 사이에만 남겨두는 편이 낫다
  • 원문은 “편하다면 10% 더 취약해져 보자”였는데, 그게 어떻게 “강요”와 “집단 치료”가 되는지 모르겠음
  • 최근 몇 년 사이 대중심리학과 자기계발서를 많이 읽는 매니저를 만난 적이 있음. 그의 1:1은 점점 유사 치료 세션이 되었고, 어린 시절·가정생활·두려움·불안 같은 이야기를 “열어놓게” 만들려 했음
    그럴 때마다 정중히 업무와 사무실 이야기로 돌렸고, 그래서 사이가 좋지 않았음
    처음엔 특이한 예외라고 생각했지만, 초대제로 운영되는 매니지먼트 Slack에 들어가 보니 #1-on-1s 채널 주제의 1/4쯤이 팀원을 정신분석하거나 치료사처럼 굴려는 매니저들 이야기였음
    다행히 그 Slack에서는 이들에게 역할과 직장에서의 적절한 선을 잘 바로잡아 줌. 안 좋은 점은, 신임 매니저들이 어디선가 자신이 팀의 치료사이자 가부장 같은 존재가 되어야 한다는 생각을 배워 온다는 점임. B급 비즈니스 서적과 LinkedIn 같은 소셜미디어에서 자라는 뉴에이지식 관리 철학의 이상한 변종처럼 느껴짐
  • 나중에 그 이야기를 악용할까 봐 걱정된다기보다는, 억지로 마음을 열고 가짜 친구처럼 굴라는 요구 자체가 짜증남. 이건 업무 관계임
    원격근무를 좋아해서 그런 걸 수도 있지만, 4000km 떨어진 사람들과 친구가 되고 싶지는 않음. 나이도 먹을 만큼 먹었고, 직장 친구 관계는 몇 년 안에 사라진다는 걸 알고 있음. 그 몇 년 동안에도 주로 일과 경력 이야기만 했음
    모두에게 개인사를 공유하라고 강요하지 않았으면 함. 내가 공유하고 싶은 사람에게 공유하고 싶을 때 하겠음
  • 여기서 말한 취약함은 팀이 기대, 고충, 바람을 꺼낼 기회를 말하는 것일 수도 있음. 직장에서 취약해진다는 건, 예를 들어 리뷰에 올린 항목에 사람들이 실제로 건설적인 피드백을 주기보다 사소한 논쟁만 벌이는 게 싫다고 인정하거나, git 작업 흐름이 기여를 공정하게 드러내지 못한다고 느낀다고 말하는 것일 수 있음
    다른 사람들도 비슷하게 느낀다면 개선할 수 있음. 더 팀 차원으로 가면 지원 문의에 답하는 일이 정말 싫고 Pete가 더 해줬으면 한다거나, Sue가 Figma에서 훌륭한 일을 하고 있어서 배우고 싶다고 말하는 것도 가능함. 이런 종류의 “취약함”이라면 팀 안에서 의미가 있어 보임

• 지금 겪는 건 대기업에서 아무리 잘해도 혼자서는 유의미하게 판을 바꾸기 어려운 구조의 증상임
  여기에 끝없는 일이 영원히 있다는 점도 겹침. 모든 회사에는 늘 일이 있고 누구도 완전히 “끝났다”고 할 수 없지만, 초대형 기업에서는 의미 있는 마감과 결과물조차 영향 면에서 거의 0으로 반올림되는 느낌이 됨
  Microsoft에서 일하며 거의 번아웃 직전까지 갔음. 대부분의 지표로는 성공하고 있었지만, 나를 움직이는 건 무엇보다 일이 의미 있고 영향이 있다는 감각이었고, 충분히 큰 회사에서는 그걸 얻기가 거의 불가능함
  스타트업 CTO로 옮기자 삶이 바로 다시 웃기 시작했음
  일에서 떨어져 쉬는 시간은 필요하지만 너무 오래 떨어질 필요는 없음. “몇 년 걸린다”는 말은 완전히 닳아 없어졌다면 맞을 수 있지만, 실패해도 괜찮다는 마음으로 자신이 의미 있고 사회에 기여한다고 느낄 수 있는 일을 시도하는 것도 회복 과정에서 과소평가되는 중요한 부분임

  • 관리직이 되어 사내 정치를 배워야 판을 움직일 수 있음. 큰 회사에는 정치가 많고, 승리하는 팀 쪽에 자신을 위치시켜야 함
    또 사람을 다루는 능력은 늘 기술 능력을 이김. 그걸 아는 게 경력에 무엇보다 큰 도움이 되었음
  • 대기업에서 일할 때 우선순위를 잘못 잡는 경우가 많음. 영향을 만들고 싶다면 자기 사업을 만들기 위한 방향으로 움직여야 하고, 대기업은 그 수단일 뿐임
    은행 잔고를 키우고, 좋은 신용 이력을 쌓고, 검소하게 살면서 여가 시간에 아이디어를 키우고 실행으로 옮기는 데 집중해야 함
    일부 관할권에서는 회사가 근무시간 밖에 개발한 아이디어까지 권리 주장할 수 있으니 고용계약서를 확인해야 함. 그런 조항이 없는지 확실히 해야 한다
  • 가끔 20대 초반에 했던 빵집, 아이스크림 가게 같은 일이 그리움. 급여도 낮고 근무 조건도 별로였지만, 단순한 것을 만들고 사람에게 건네고 하루가 끝나면 정말 끝나는 데서 오는 심리적 이점이 있었음
    계속 남는 할 일 목록, 스프린트, 데일리 미팅, 현대 화이트칼라 직업의 온갖 요구가 없었음
    지식노동도 비슷하게 설계할 수 있을지 고민하게 됨. 어려운 부분은 최대 하루 단위로만 집중하면서도 장기적으로 진전을 만드는 방법임
  • “일이 의미 있어야 동기부여가 된다”면, 어떤 일이 의미를 준다는 기준이 있는지 궁금함
    사용자나 고객에게 가까워지면 도움이 될 줄 알았음. 소프트웨어는 결국 사람을 위한 것이니까. 하지만 버그 처리, 기능 기대치 조율 같은 사회적 측면은 지치고 의미 있게 느껴지지 않았음
    유일하게 행복했던 건 내가 예산 안에서 최대한 맞춤 제작한 소프트웨어로 고객이나 사용자가 나 없이도 잘되는 모습을 볼 때였음. 하지만 안타깝게도 그것만으로는 비즈니스가 되지 않음
  • 6명짜리 스타트업에서 합병 중인 더 큰 회사까지 오는 과정을 겪다 보니, 새 스타트업을 만들거나 합류하고 싶은 끌림이 큼. 적어도 작은 팀이 하나의 임무를 위해 정말 몰입한 사람들과 일하는 즐거움이 있음

• 글쓴이는 대기업에서의 기대치가 비현실적이었던 것 같음
  세상을 바꾸는 의미 있는 일을 하고, 노력에 대해 영웅처럼 박수받기를 기대했지만 현실은 그렇지 않음
  죽어라 일해도 등을 한 번 두드려주는 것 이상을 기대하면 안 됨. 매니저들은 노력, 정신 상태, 잠 못 잔 밤보다 윗사람에게 좋아 보이는 데 관심이 있음
  그러니 좋은 평가를 받을 만큼 기대되는 일만 하는 편이 낫다
  회사에 큰 도움이 될 훌륭한 아이디어가 떠올라도 바로 실행하지 말고, 상위 계층에서 아군을 찾고 그들에게 이득을 설명한 뒤, 개념증명이나 최소기능제품을 만들고 공개 회의에서 최고경영진에게 알리는 편이 좋음. 그러면 회사를 위해 좋은 일을 하고 선한 싸움을 했다는 공로와 박수를 받을 수 있음

  • 이 이야기는 훨씬 작던 Stripe라면 잘 맞았을 것임. 모두를 알 수 있고 Patrick이 모든 프로그래머를 면접하던 시절, Mission의 한 카페테리아에 모두가 들어가던 때에는 차이를 만들기 어렵지 않았음
    항상 경쟁적이었고, 똑똑한 사람들이 오래 일했으며, 세부에 대한 집착이 많은 사람에게 가면증후군을 남기는 문화였음. 서로에게 친절해야 한다는 기대도 꽤 강했음. 인프라 팀이 요청을 차갑게 무시하는 건 그냥 용납되지 않았음
    그래서 계속 커지는 기대를 맞추려고 매우 열심히 일하다 번아웃되는 일이 흔했음
    글에는 그 문화의 또 다른 약점도 보였음. 잦은 관리 변화와 Amazon에 어울릴 법한 매니저 성과 문화임. 매니저가 팀을 옮기면 이전에는 기대 초과를 받던 사람이 다음 매니저에게 갑자기 PIP를 받을 수 있었음
    누군가에게 “함께 일한 사람 중 가장 도움이 되는 사람”이라고 말한 뒤 2주 후 그 사람이 사라지는 걸 보면 사기에 어떤 영향을 주는지 상상할 수 있음. 여러 면에서 훌륭한 직장이었지만 부정적인 부분의 대가도 컸음
    결국 이 이야기는 몇 년이 지났어도 Stripe의 많은 부분이 여전히 알아볼 수 있다는 걸 보여줌
  • 회사가 채용 기준으로 열정을 내세우면, 차이를 만들고 싶어 하는 사람을 뽑게 됨. 실제 직무가 그 기대에 맞지 않으면 회사에도 좋지 않을 수 있음
  • 큰 회사에서의 전략은 내부 채팅이나 포럼에서 흥미로워 보이는 문제를 찾아보는 것임. 그걸 고치거나 조금 덜 끔찍하게 만드는 무언가를 함
    늘 탄탄하고 흥미로운 것을 만들고, 누군가 우연히 발견했을 때 “와, 이거 멋진데 누가 만들었지?”라고 말할 수 있게 해둠
    그런 다음 적절한 맥락에서 링크를 가볍게 공유함. 10%만 맞아도 만족함
    배정된 프로젝트 사이사이 9시부터 5시까지 매일 이렇게 하면 자기 팀 밖에 얼마나 큰 내부 네트워크를 만들 수 있는지 놀라게 됨. 수평 이동의 선택지도 열어둠
  • 회사에 큰 도움이 될 훌륭한 아이디어가 있어도 절대 바로 하지 않는 편이 낫다. 결국 나에게 이득이 되지 않을 가능성이 큼
    “아군”을 찾아도 그들이 뒤통수를 치고 아이디어의 공을 가져간 뒤 승진하고 나를 내보낼 수도 있음
    좋은 아이디어가 있다면 혼자 간직하고, 회사 밖에서 활용할 방법을 생각해보고, 충분히 강하다면 그 아이디어로 사업을 시작하는 편이 낫다. 아니면 잊어버리면 됨
    요청받은 것 이상은 하지 않는 게 좋음

• 글은 훌륭하지만 읽는 동안 대리 불안과 피로가 깊게 느껴졌음. 이 사람은 낮은 자존감이나 다른 이유로 건강하지 않을 정도의 사람 맞추기 성향이 분명해 보이고, 그것이 우울에 기여했을 수 있음
  진지하게 치료가 맞는 선택일 수도 있음. 그래도 좋은 것을 만들고 싶어 하는 좋은 사람처럼 보인다는 점은 긍정적이고, 칭찬할 만함

  • 완전히 동의함. 글쓴이는 치료를 고려하거나, 적어도 너무 신경 쓸 수 없는 다음 직장을 찾았으면 함
    내보내는 작업의 품질은 재미있어서 신경 쓰되, 인간답게 지내면서 사생활은 사적으로 남겨야 함
    사람 맞추기와 인정 욕구는 자신을 남의 손전등 배터리로 만드는 일임. 늘 남에게 소모되는 자신을 보게 됨. 다른 사람이 내 기쁨을 통제하게 두면 안 됨

• 이 증상은 전형적인 번아웃의 신호임. 글에서 눈에 띄는 건 일이 특정한 방식으로 의미 있고 중요해야 한다는 데 매우 묶여 있다는 점임
  모든 것이 중요해야 한다면 모든 것에 감정적으로 투자해야 하므로, 그 자체가 번아웃으로 이어질 수 있음. 하지만 내게까지 중요하지 않아도 신경 쓸 수 있고, 모든 것에 완전히 몰입하지 않아도 일을 잘할 수 있으며, 모든 세부가 의미를 가져야만 일을 사랑할 수 있는 건 아님
  빠르게 움직이는 복잡한 일, 곳곳의 기술 부채, 멈추지 않는 혁신 속도, 그리고 성장 속에서는 모든 것에 투자하기엔 너무 많음. 그렇게까지 중요하지 않아도 됨
  정말 신경 쓰는 부분, 즉 기술과 품질, 관계, 주변 사람을 멘토링하고 성장시키는 일, 조금씩 나아지는 것을 보는 일 같은 몇 가지는 중요할 수 있음. 하지만 모든 것이 중요할 수는 없음. 그리고 그 몇 가지조차 아주 깊은 차원에서는 사실 중요하지 않다는 걸 깨달아야 함
  Stripe는 이 세상에 실재하는 것이 아니라, 하루에 실제로 상호작용하는 몇몇 사람과의 관계를 틀 짓기 위한 공유된 허구임. 하루 동안 실제로 일어나는 건 컴퓨터에 타이핑하고 몇몇 사람과 이야기하는 것뿐임
  무엇을 타이핑했는지, 겸손한 정직함이나 발열성 호기심이나 PME 같은 더 높은 목적, 우리가 허구에서 현실을 만들기 위해 스스로에게 들려주는 이야기는 의미 있는 방식으로는 사실 중요하지 않음. 정말 중요한 건 내가 만나는 사람들의 삶을 어떻게 바꾸는지, 그리고 내 삶을 어떻게 바꾸는지뿐임
  번아웃은 힘듦. 매일 명상하는 습관을 들이고, 의미를 내려놓으면서 마음이 회복되게 해야 함. 지금 함께 있는 사람, 특히 자신과 함께 있는 순간을 즐기는 연습이 필요함
  회사나 경력 같은 허구와 우리가 매일 스스로에게 강화하는 크고 작은 거짓말들이 반드시 중요하고 깊은 의미가 있어야 한다는 집착을 빨리 내려놓을수록 기쁨도 더 빨리 돌아옴
  번아웃과 우울은 같지 않다고 봄. 둘 다 겪어봤지만 번아웃은 다름. 우울과 겹치는 참여 능력 상실이 있지만, 보통 절망감이나 삶이 끝났으면 하는 생각은 동반하지 않음. 해야 한다고 생각하는 일을 시작하지 못하는 죽은 느낌에 가깝고, 모든 것에 넓게 영향을 줌
  나아진다

  • 번아웃을 이겨낸 방법은 컴퓨터와 관련 없는 직장 밖 삶을 갖는 것이었음. 20대 초반에는 삶에서 눈에 띄는 게 일과 컴퓨터뿐이었음
    아침에 일어나 출근해서 프로그래밍하고, 집에 와서 사이드 프로젝트를 코딩하거나 컴퓨터 게임을 하고, 잠들고 다음 날 반복했음. 취미도 없고, 직장에서 만난 사람 말고 친구나 지인도 없고, 직장의 인위적 목표 외에는 나를 움직이는 것도 없었음. 번아웃 제조법이었고 실제로 계속 그랬음
    이후 결혼하고 가족이 생기고, 지역사회에서 할 일을 찾고, 컴퓨터를 끄고 하는 운동과 취미를 많이 하게 됨. 20대 이후의 직장들이 오히려 더 영혼을 갈아 넣는 곳이었지만 번아웃 기미는 없었음
    일이 끝나면 컴퓨터를 끄고 끝임. 가구를 만들거나 차를 고치거나 아이와 시간을 보내는 등 사내 정치, 2주 스프린트, 상태 보고와 무관한 일을 함. 직장 밖 삶이 정신 건강에 엄청난 도움이 되었음. 명상이나 영성은 필요 없었음
  • “일에 너무 신경 쓰지 말라”는 말은 가볍게 들리지만 실제로는 훌륭한 조언임
    우리에게는 제한된 신경 쓸 예산이 있다고 보고, 그 예산을 어디에 쓸지 신중해야 함. 사람마다, 그리고 같은 사람도 인생의 시기마다 예산이 다를 수 있으니 그 규모를 파악하는 것도 요령임
    번아웃은 너무 많은 것이 너무 중요해지고, 각각에 자신의 일부를 내줄 감정적 능력을 너무 오래 초과했을 때 온다고 볼 수 있음
    여기서 중요한 건 그 “너무 중요한” 것들이 잘되고 있는지 나쁘게 되고 있는지와는 별개라는 점임. 일이 나쁘게 흘러가면 스트레스가 커지겠지만, 잘되고 있는 것들을 너무 많이 너무 중요하게 여겨도 번아웃될 수 있음
  • “사람 사이 상호작용을 틀 짓기 위한 세상의 공유된 허구”라는 표현은 자연철학자답게 느껴짐
    보편적으로 중요한 건 우리가 하는 일에 계속 능동적으로 참여하는 것이라고 봄. 어떤 사람은 하고 있는 일이 의미 있다는 허구를 말해야 하고, 다른 사람은 무엇이 자신의 삶에 의미를 주는지 그냥 알고 있음

• 이런 패턴을 너무 많이 봐서 일반화할 수 있을 것 같음. 정신 건강이 무너지면 다른 어떤 것도 가치가 없어짐
  꿈꾸던 직장, 처음 원했던 명성, 소득을 모두 얻어도 정신적으로 건강한 것이 피라미드의 기반임
  그래서 정신 건강을 진짜 우선순위로 둬야 한다는 걸 배웠음
  경력이 전부라고 생각하더라도, 수입 일부를 써서 전문적 도움을 받는 건 싼 투자임. 무너져서 퇴사해야 하면 수십만 달러를 잃을 수 있고 회복도 고통스러움. 번아웃 뒤 기술 업계를 완전히 떠나려 한 사람들도 들었음
  정신 건강과 관련해 덧붙이면 수면이 건강 면에서 1순위여야 함. 몇 달 동안 계속 양질의 수면을 얻지 못하면 커피나 운동으로 버틴다 해도 결국 몸이 무너짐
  글은 훌륭하고, 공유할 용기를 낸 점도 정말 고맙게 느껴짐. 다시 기쁨을 찾길 바람

• 인기 없을 의견일 수 있지만 조금 일반화하면, Gen Z 느낌이 강함. 이렇게 말하니 나도 나이가 든 것 같지만, 글쓴이보다는 확실히 나이가 많을 듯함
  진지하게 보면 이야기 초반부터 완벽주의의 단서가 보임. 글꼴을 흐리게 한다든지, 회의에 들어가기 전에 30초를 기다린다든지 하는 부분임. 개인 태도에도 너무 큰 취약성이 있음
  비교적 젊고 이상주의적인, 경력 초반의 사람일 가능성이 높아 보임. 이런 사람들은 내부적으로 바뀌고 매니저나 회사의 헛소리를 받아넘길 수 없으면 오래 버티기 어려움
  품위를 지키려면 어느 정도는 “알 게 뭐야” 태도가 필요함. 성과 평가는 사람으로서의 나를 정의하지 않으며 정의할 수도 없음. 그렇지 않으면 실망하거나 감정적으로 탈진하기 쉽고, 여기서 그게 보임

  • 그 사람 입장이 되어 보면 이해됨
    최고 수준의 엔지니어링 인재와 잔혹하게 어려운 면접으로 알려진 회사를 우상화했는데, 마침 그 회사의 면접 기회를 얻은 상황임
    면접관이 무엇 때문에 “채용 불가”를 줄지 알 수 없으니 당연히 완벽을 원한다고 가정하게 됨. 몇 년 동안 꿈꿔온 직장을 얻지 못하는 건 선택지가 아니니 실수를 죽도록 두려워하고, 첫 작은 실수 뒤 바로 바닥까지 나선형으로 추락하는 것도 말이 됨
    꿈의 직장을 얻은 뒤에는 더 열심히 일해야 함. 여기 엔지니어링 인재를 봤냐는 압박이 있으니까. 관리자로부터 “실패” 성과 평가를 받으면 이 불안이 과속하고, 자신의 가치를 증명하려 더 열심히 일하게 됨
    어떤 사람은 이런 조건에서 간신히 버팀. 어떤 사람은 성공이 무엇이든 그걸 위해 자기 삶의 모든 것과 모든 사람을 기꺼이 불태움
  • 인생의 모든 것에는 건강한 정도의 알 게 뭐야 태도가 필요함
    이걸 배우고 그렇게 살기 시작한 순간 행복은 올라가고 불안은 내려갔음
    망치면 어떻냐는 태도가 필요함. 다른 사람이 나를 어떻게 생각할지에 대한 내 상상에 맞춰 사는 걸 멈춰야 함
  • 글쓴이는 업계 경력이 거의 10년이라고 했으니, 대학을 나와 곧바로 첫 프로그래밍 일을 했다고 가정하면 대략 30~32세이고 꽤 확실히 밀레니얼에 가까움. 물론 이런 건 중요하지 않음. “세대” 같은 만들어진 기준으로 일반화하는 건 늘 의심스럽게 봄
    사람 맞추기 성향은 확실히 느껴졌고, 화면을 깔끔하게 보이게 한다거나 회의 입장 시간을 설계하는 부분은 과하다는 데 동의함. 면접관이 그런 “지표”를 신경 쓰거나 인상 깊어한다면 꽤 얕다고 볼 것임
    첫 성과 평가를 보면 나쁜 매니저였다는 느낌이 듦. 커뮤니케이션이 매우 중요하다는 점에는 동의하지만, 다른 면에서 매우 성공적인 프로젝트를 끝낸 사람에게 낮은 등급을 주는 건 잔인하고 사기를 꺾는 일임
    커뮤니케이션 문제는 직원의 의욕을 꺾거나 경력 발전을 해치지 않고도 다룰 수 있음
    나쁜 성과 평가가 직원에게 놀라움으로 다가온다면 그 자체가 관리 실패임. 문제를 평가 시점까지 기다리지 말고 즉시 꺼내서 해결하려 해야 함. 평가 때가 되면 문제가 사라졌을 수도 있고, 아니라 해도 직원이 낮은 평가의 이유에 놀라지는 않을 것임
  • 일반화하거나 가정할 필요 없음. 글쓴이는 “거의 10년 동안 소프트웨어 엔지니어로 성공적인 경력을 쌓았다”고 했고, 이력서를 보면 전문 엔지니어로 10년 넘게 일한 듯함
    완벽주의와 이상주의에 대한 지점에는 동의하지만, 그건 Gen Z에만 있는 게 아님
  • 글쓴이는 이력서상 확실히 밀레니얼로 보임. 나도 나이 든 밀레니얼로서 HN과 우리 업계가 젊은 사람과 나이 든 사람 모두에 대한 연령차별에서 자유롭길 바람. 이런 댓글은 도움이 되지 않음

• 이 글의 “10% 더 취약해지기” 부분에 대해 “나는 회사에 근무 시간을 제공하고 회사는 돈을 준다”는 식의 반응이 많고, “어떻게 지내?” “괜찮아”를 조금 넘어서는 인간적 연결을 보이는 데 강한 거부감이 보임. 어떤 댓글은 매니저의 질문을 학대라고 부르며 해고해야 한다고도 했음
  하지만 대부분의 날 대부분의 시간을 이 사람들과 보낸다면, 같은 회사에서 일한다는 이유만으로 그들을 인간적 연결의 대상에서 자동으로 제외해 얻는 게 무엇인지 모르겠음
  그리고 이 이야기에서 매니저가 누군가에게 뭔가를 강요했다고 하기는 어렵다

  • 관리자가 무언가를 제안할 때는 권력 차이가 있음. 설령 진심으로, 100% 정말로, 공유하지 않아도 전혀 신경 쓰지 않는다 해도 권력 균형은 작동하고 있어서 위험함
    내 매니저를 좋아하고, 편한 사람이며, 퇴근 후 깊은 대화를 몇 번 나눈 적도 있음. 하지만 근무시간에 이런 일을 벌인다면 100% 부적절하다고 말할 것임
    악의가 없다는 건 알지만, 새로 입사해 불안한 사람은 어떻게 반응해야 하나? “팀 플레이어가 아니다” 같은 HR식 상투어로 보이지 않으면서 어떻게 거절하라고 기대할 수 있나
    어떤 사람들은 직장 사람을 지인 이상으로 만들고 싶지 않음. 자기 사회생활이 따로 있고, 직장 생활보다 거기에 훨씬 더 많은 에너지를 쓰는 건 완전히 괜찮음
    개인적으로 전 동료가 회사를 떠나거나 내가 떠난 뒤 연락한 기억이 거의 없고, 그들을 친구라고 부르지도 않음. 힘든 스프린트 뒤 금요일 저녁에 술집에서 어울리기도 했고 좋은 업무 관계도 있었지만 친구는 아니었음. 그 시간은 실제 친구들과 보내고 싶음
  • 이런 자리에서 취약함을 공유하지 않으면 공유한 사람들이 불쾌해하고 이후 배제되는 경우를 들은 적이 있음. 매니저를 해고해야 한다는 건 지나치지만, 권력 차이와 그것이 모두에게 순응을 강제하는 방식을 고려해야 함
  • 비슷하게 침범적인 방식으로 행동하며 전문적 경계와 사적 경계를 흐리려는 매니저를 직접 겪은 적이 있음. 이후 그는 내 직업적 평가에서 내 것으로 추정한 감정 상태와 동기를 비판했음
    “강요”가 물리적으로 붙잡아 그룹 안에서 말하게 하는 의미라면 정확하지 않을 수 있고, “학대”도 적극적인 권력 오용이라는 뜻이라면 정확하지 않을 수 있음. 하지만 불참에는 부정적 결과가 있음
    동료와 연결되는 것에 반대하지는 않음. 이전 직장에서 10년 넘게 소중히 지낸 친구 두 명도 얻었음. 다만 그 연결은 유기적으로, 동료 사이에서, 내 월급에 서명하고 연례 평가를 쓰는 사람이 이끄는 그룹과 분리되어 일어나야 함
  • 취약해지는 건 개인적 관계를 만들 때 훌륭하고 도움이 될 수 있음. 하지만 매니저가 직속 부하들에게 전문적 환경에서, 그룹 앞에서 개인적으로 취약해지라고 요청하는 건 부적절함
    강요는 아니었다는 데 동의하고, 나 자신은 편한 수준에서만 공유하는 데 문제가 없을 것임. 하지만 그 팀에서 적어도 한 명은 불편했으면서도 공유하지 않으면 어떤 식으로든, 심지어 사회적으로라도 불이익을 받을 수 있다고 느꼈을 가능성이 큼. 그건 괜찮지 않음
    팀 미팅에서 상사가 취약한 순간을 공유하라고 요청하지 않으면 팀원과 유대를 만들 수 없다면, 이런 활동으로 해결되지 않을 더 깊은 문제가 있음
    최근 직장에서는 몇 년 전 모두 그 회사를 떠났지만 여전히 유지하는 강한 우정이 꽤 있음. 하지만 다른 직장의 소위 동료 친구 관계 대부분은 둘 중 하나가 회사를 떠난 뒤 빠르게 흐려졌음. 그건 꽤 정상이고 잘못된 것도 없음
    동료 밖에서 활발한 사회생활을 하고, 동료에게 지인 이상의 관심이 별로 없는 것도 문제될 게 없음
  • 이 상황에서는 대화에 대한 통제가 없어서 일부 참여자가 불편해질 수 있음. 내 10%와 다른 사람의 10%는 크게 다를 수 있음
    글쓴이도 “10%보다 더 가기로 했다. 몇 년 전 결혼이 거의 무너졌고 얼마나 고통스러웠는지 조금 공유했다”고 인정했음
    매니저가 10% 정도를 공유하라고 해서 “가끔 업무, 마감, 성과 때문에 불안하다” 정도를 말했는데, 다음 사람이 거의 파탄 난 결혼 같은 아주 개인적이고 심각한 이야기를 한다고 상상해보면 됨. 그 사람이 전체 대화의 톤을 정해 모두가 따라가게 만들거나, 자신이 공유한 내용이 더 심각하기 때문에 대화를 가로채게 됨
    누가 무엇을 공유할지 사전에 알 방법이 없으니 모두가 편할지 미리 알 방법도 없음
    인간적 연결은 동료와 취미를 이야기하는 것으로도 가능함. 모두가 어려운 경험을 나누는 원탁회의일 필요는 없음

• 이런 상황을 다루는 데 가장 도움이 되었던 방법은 세 가지였음. 먼저 의미 있다는 정의를 다듬는 것임. 나나 동료에게 도움이 되거나, 새 것을 배우게 하거나, 아름다운 것을 만들게 해주는 일도 의미 있을 수 있음
  굶주린 사람에게 한 끼를 주는 일에는 큰 사회 문제를 해결하거나 많은 사람에게 박수받는 일이 아니어도 많은 의미가 있음
  둘째, 글쓴이의 첫 매니저 같은 사람을 너무 개인적으로 받아들이지 않는 것임. 시간이 지나면 그들이 대체로 악하거나 끔찍한 인간이라기보다 다른 임무를 가진 사람일 뿐이라는 걸 알게 됨. 그들도 보통 우리처럼 길을 잃고 의미와 인정을 찾고 있음
  정말 성격이 맞지 않는다면 그들에게 부여하는 중요도를 낮추고 일에 집중하면 됨. 그래도 독성이 된다면 옮기면 됨
  가장 중요하게는 일과의 관계를 다시 빚는 것임. 내가 누구인지와 내가 무엇을 하는지는 반드시 같지 않음. “대충 놀면서 월급만 받아라”는 조언은 좋아하지 않음. 그렇게 해본 적이 있는데, 시간이 지나면 그것도 기분이 나빠짐. 그래도 그 방향으로 조금 가는 건 균형을 찾는 데 도움이 됨

• 글은 잘 썼음
  바로 화가 났던 지점은 멋진 일을 해냈는데도 경영진이 결과가 아닌 다른 모든 것을 공격하는 이유 X를 들이댄 부분임. 그 이유 자체는 사실 중요하지 않음. 진짜 이유는 어떤 식으로든 그들을 위협했고, 그들이 자기 일자리를 정당화해야 했기 때문임
  솔직히 그 시점에 그냥 퇴사했을 것임. 더 오래 남았다면 성인군자에 가까움
  일하기에 정말 끔찍한 회사처럼 들림

  • 성인군자가 아니라 “넌 절대 충분히 잘하지 못하니 더 노력해”라는 패턴을 반복하고 있는 것임
    그 매니저는 전형적으로 끔찍해 보이고, 세상이 그런 사람들에게 타인에 대한 권력을 주는 게 싫음
  • 그냥 나쁜 매니저였을 수도 있음. 새 매니저와는 더 좋은 평가를 받았음