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시장이 존재하지 않을 때 시장에 진입하는 방법

 (a16z.news)
22P by neo 1일전 | ★ favorite | 댓글 1개
  • 소프트웨어 정의 네트워킹(SDN)·네트워크 가상화를 만든 니시라(Nicira) 처럼 존재하지 않던 시장 카테고리를 만들 때는, 제품 기술만으로는 아무 일도 일어나지 않고 모든 기업 가치가 Go-To-Market 설계에 걸려 있음
  • 고객이 개념·문제·접근법을 전혀 모르는 상태에서는, 문제가 있다는 사실과 기존 방식이 틀렸다는 점까지 동시에 설득해야 하고, 이 과정에서 직접 세일즈와 높은 ACV(연간 계약 금액) 가 필수 구조로 따라옴
  • 가격은 “얼마가 적당할까”가 아니라 어떤 세일즈 모델이 가능한 가격대인지에서 역산해야 하고, 초기에 낮게 잡아 시장을 4만 달러짜리 제품으로 학습시키는 실수가 가장 큰 리스크로 제시됨
  • 마케팅은 이야기(스토리)를 극단적으로 단순하게 다듬는 작업과 개발자·애널리스트를 통한 개념 전파가 핵심이며, 오픈소스·프리미엄만으로는 부족하고 결국 직접 세일즈 조직과 결합된 전략이 필요함
  • 초기 시장에서는 헌터형 세일즈, 기술 주도 세일즈 엔지니어, 프로페셔널 서비스, 직판 위주의 채널 전략이 맞으며, 채널·간접 판매·복잡한 SKU에 일찍 기대는 선택이 회사를 망치는 지름길로 정리됨

시장 카테고리 창출이라는 상황

  • 시장 카테고리 창출은 고객이 개념 자체를 모르는 상태에서 출발하는 상황임

    • 니시라를 만들 당시에는 소프트웨어 정의 네트워킹 개념 자체가 부재했고, Gartner조차 뭐라고 불러야 할지 모르는 상태였음
    • 예산 항목, 구매 라인 아이템, 비교 대상이 전혀 없어서 기술이 존재해도 시장에서는 존재하지 않는 것으로 취급되는 상태임

  • 기존 시장 진입과 카테고리 창출은 고객 인식 수준에서 완전히 다른 게임임

    • “더 빠른 라우터”, “용량이 더 큰 하드 디스크”처럼 기존 범주의 개선판이면 고객이 이미 어떻게 사고·비교·구매할지 알고 있음
    • 반대로 문제 인식도 없고, 접근법도 이해 못하는 상황에서는 “당신 방식이 틀렸고 이게 더 낫다”는 이중 설득이 필요해 난이도가 급격히 올라감

  • 기술 창업자가 자주 빠지는 오류는 “좋은 위젯에는 내재적 가치가 있다”는 착각임

    • 누군가 위젯을 보면 가치와 가격을 바로 알아볼 것이라는 가정이 대표적인 논리적 오류
    • 시장 카테고리 창출 상황에서는 Go-To-Market을 거치기 전까지는 아무리 멋진 기술도 ‘없는 것’과 다르지 않은 존재임

Go-To-Market이 기업 가치를 결정하는 구조

  • 엔터프라이즈 시장에서 기업 가치는 사실상 Go-To-Market에서 결정되는 구조임

    • R&D 비용은 시간이 지나며 고정비 또는 Sublinear로 수렴하지만, 세일즈 조직은 고객 수에 따라 선형·초과 선형으로 커지는 변동비가 됨
    • 특히 카테고리 창출 상황에서는 직접 세일즈(Direct Sales) 가 필수라 세일즈 비용이 전체 비용 구조와 마진, 기업가치까지 좌우함

  • 시장 카테고리 창출 여부를 식별하는 기준이 제시됨

    • 고객이 기술 개념과 문제를 이미 알고 있고, 성능·가격 비교가 가능하면 단순 경쟁 시장 진입에 해당함
    • 고객이 개념·문제·접근법을 모르면 카테고리 창출에 해당하며, 이 경우 전체 글의 논리가 적용되는 상황임

  • 고객이 이해하지 못하는데 자신만 “여기에는 분명 무언가가 있다” 고 느껴진다면 카테고리 창출 가능성이 높음

    • “위젯 X가 있고, 우리 것이 더 좋다” 수준으로 설명 가능하면 기존 시장 구조에 편입되는 편이 훨씬 쉬운 길임

가격과 세일즈 모델의 설계

  • 엔터프라이즈에서 가격 결정은 기업 가치에 가장 큰 영향을 주는 단일 의사결정

    • 초기 단계에서 가격을 낮게 잡으면 향후 시장 전체를 저가 기준으로 잠그는 결과로 이어짐
    • 한 번 형성된 시장 가격 인식은 나중에 올리기 거의 불가능한 구조로 작동함

  • 기술 창업자가 자주 하는 실수는 “어려운 건 유통이고, 가격은 낮추면 된다”는 사고방식임

    • 더 많은 사람에게 빨리 퍼뜨리기 위해 진입 가격을 낮추고 나중에 업셀하면 된다는 가정을 두는 경우가 많음
    • 실제로는 판매가 어려운 이유가 가격이 아니라 시장 미성숙·PMF 부재·세일즈 모델 문제인 경우가 대부분으로, 저가 전략이 해결책이 되지 못함

  • 가격 책정은 세일즈 모델에서 역산하는 방식이 필요함

    • 먼저 “어떤 세일즈 모델이 필요한가”를 정의한 뒤, 그 모델을 유지하려면 최소 어느 수준의 ACV가 필요한가를 계산해야 함
    • 사전 조사·경쟁사 가격 비교로만 가격을 정하려는 일반적인 접근은 시장 카테고리 창출 상황에서는 거의 작동하지 않는 방식

Direct Sales와 ACV 역산 구조

  • 카테고리 창출형 엔터프라이즈 제품은 직접 세일즈(Direct Sales) 가 기본 구조

    • 연 30만 달러 수준 OTE의 세일즈 담당자가 1년에 최대 10건, 평균 6건 정도의 딜을 성사시킨다고 가정
    • 이때 ACV를 10만 달러로 잡으면 최대 60만 달러 매출 – 세일즈 인건비 30만 달러로, 마진이 50%에 그치는 구조가 됨

  • 제품이 Fortune 2000급 대형 기업만을 대상으로 하는 카테고리 창출 제품이라면, 깊은 대화와 전도(evangelism)가 가능한 세일즈 담당자가 필수임

    • 이런 경우 ACV가 충분히 높지 않으면 비즈니스 자체가 성립하기 어려운 구조가 됨
    • 초기 저가 전략으로 진입하면, 나중에 Direct Sales를 붙여도 시장 자체가 저가에 길들여져 있어 수지가 맞지 않는 상황이 발생함

  • Inside Sales만으로 시작하는 전략도 시장 학습 리스크를 안고 있음

    • “우리는 Inside Sales니까 낮은 ACV로 시작해도 된다”는 직관대로 4만 달러 정도에 2년간 판매하면, 시장에 ‘이 제품은 4만 달러급’이라는 가격 인식이 생김
    • 이후 Direct Sales로 확장하려고 할 때 이미 낮게 교육된 시장 때문에 스스로를 잠가버린 상태가 됨

가격 탐색과 할인·SKU 전략

  • 실제 가격은 세일즈 모션 속에서만 발견되는 값

    • 3번의 제품 출시와 수십억 달러 매출 경험에서, 시장 조사나 비교 분석으로는 실제 지불 의사 가격을 알 수 없었음
    • 기술·조직 리스크를 해소하고, 1년 이상 가치를 입증한 뒤에야 고객이 얼마까지 지불할지 현실적인 숫자가 드러나는 구조임

  • 할인은 조달·구매 조직의 인센티브 구조와 연결된 영역

    • 많은 엔터프라이즈에서 구매 조직은 할인률에 따라 보상을 받는 구조를 가지고 있어, 뒤에서 큰 폭의 할인을 기대함
    • 초기에는 “초기 고객 전용, 레퍼런스 전용” 같은 가치 기준에 묶인 할인으로 포지셔닝하고, 공개 가격은 최대한 늦게 노출하는 전략이 유리함

  • 복잡한 SKU와 세분화된 가격 모델은 초기 스타트업에 독이 되는 요소

    • 초기에 지나치게 많은 가격·소비 모델을 도입하면, 시장 성숙도에 비해 회사가 과하게 성숙한 척하는 상태가 됨
    • 기본 방침은 높게 앵커링된 단순한 가격 구조를 유지하고, SKU 확장은 “시장 확장” 목적일 때만 제한적으로 쓸 것

매직 빈과 스토리로 시작하는 마케팅

  • 초기 스타트업에서 유일한 자산은 ‘매직 빈’ 같은 스토리뿐
    • 창업자는 투자자·초기 직원·고객에게 각기 다른 버전의 이야기를 들고 다니지만, 실제로는 제대로 동작하는 제품도, 고객도 거의 없는 상태에서 출발함
    • 이때 스토리가 복잡하면 아무도 이해하지 못하기 때문에, 극단적으로 단순하고 강력한 가치 서사를 만드는 작업에 장기간을 투자해야 함
  • 니시라 사례에서는 가치 스토리를 다듬는 데만 6개월을 쏟았음
    • 매일같이 불필요한 요소를 잘라내는 과정을 반복하며, ‘몸의 일부를 잘라내는 느낌’이 들 정도로 고통스럽지만 의미 있는 핵심 문장을 만들어냄
    • 시장 카테고리 창출 상황에서는 이야기의 단순함·명료함이 곧 마케팅 성과와 세일즈 효율로 직접 연결되는 구조임
  • 초기 마케팅 채널로는 “Feet on the Street” 즉, 사람 발로 뛰는 활동이 가장 중요한 채널
    • 글쓰기·언론 노출도 역할이 있지만, 개념을 뇌 속에 새로 만드는 힘은 직접 대화·미팅이 훨씬 강한 채널임
    • 언론 노출은 초기에는 시장 교육보다 채용·브랜딩에 더 유용한 수단

애널리스트와 개발자, 새로운 구매 결정 구조

  • 애널리스트(특히 Gartner) 는 시장이 내려가는 시점에서 중요성이 커짐
    • 초기 수용자들은 애널리스트보다 스타트업과 직접 대화하는 경향이 강하지만, 조금만 메인스트림으로 내려가면 Gartner의 카테고리 정의·리포트가 구매 행태에 큰 영향을 줌
    • 카테고리 창출 스타트업은 Gartner를 상대로도 카테고리 창출 전투를 먼저 치러야 하는 상황에 놓임
  • 동시에 개발자가 예산을 움직이는 핵심 집단으로 부상
    • IBM·Cisco·Oracle처럼 계정·파트너·인증·관계로 시장을 잠가온 기존 플레이어의 무기가, 개발자 중심 소비 패턴에서는 힘을 잃어가는 구조
    • 개발자들은 관계와 접대보다 기술·사용 경험·셀프 서비스 구매 경로를 중시하고, 애널리스트 영향력도 상대적으로 약함
  • 다만 개발자 사랑 = 곧바로 큰 매출이라는 공식은 성립하지 않음
    • 개발자 예산은 작고 분산된 소비, 짧은 주기의 사용 패턴으로 구성되는 경우가 많아, 결국 큰 예산에서는 여전히 조달·코어 IT·운영 조직과의 거래가 필요함
    • 오픈소스로 큰 개발자 풀을 만든 회사들도, 직접 세일즈 조직을 붙였을 때 비로소 1억 달러 이상 매출로 이어지는 패턴이 반복적으로 관찰됨

초기·성숙 시장에 따른 세일즈 인력의 차이

  • 초기 시장 세일즈와 성숙 시장 세일즈는 완전히 다른 직무로 구분됨
    • 성숙 시장에서는 고객이 이미 제품 카테고리·경쟁사·리스크를 알고 있어서, 관계와 조건 협상 중심의 세일즈가 주 역할임
    • 초기 시장에서는 기술 리드, 문제 정의, 강한 고객 자격 심사(qualification) 가 핵심이어서, “르네상스형” 헌터 타입 인재가 필요함
  • Sales Learning Curve 프레임워크는 “영업 인당 손익 분기점 도달 여부” 로 시장 성숙도를 측정하는 도구
    • 초기에는 세일즈 헤드 한 명이 손익 분기점을 넘지 못하는 구간이 이어지고, OTE의 2~3배 매출을 일관되게 내기 시작하면 성숙 시장 단계로 봄
    • 이 시점에서는 코인 오퍼레이티드(coin-operated) 유형의 세일즈 인력이 성과를 극대화하는 구조로 전환됨
  • 세일즈 조직 전환 시점은 스타트업에 큰 충격을 주는 이벤트
    • 초기형 세일즈 팀을 성숙 시장용 팀으로 바꾸는 과정에서 조직 리셋 수준의 구조조정이 필요한 경우가 많음
    • 적절한 시점에 역할·조직을 전환하지 못하면, 시장 신호를 제대로 읽지 못하고 내부 피로만 쌓이는 결과로 이어질 수 있음

굶주린 세일즈 팀의 위험성과 PMF 타이밍

  • 제품–시장 적합성(PMF)이 오기 전에 세일즈 팀을 크게 키우는 것은 매우 위험한 선택
    • 초기에 고객 몇 명·미디어 노출·Hacker News 화제성 때문에 흥분해서 세일즈 팀을 키우면, 곧바로 할 일을 찾지 못하는 팀이 탄생함
    • 이들은 할당량을 채우기 위해 부적합한 고객을 데려오고, 특정 딜을 위해 기능 개발을 강하게 압박하며, 제품 로드맵을 왜곡시키는 방향으로 행동함
  • “산소에 굶주린 세일즈 팀” 은 없는 것보다 더 위험한 존재
    • 세일즈가 숨 막혀하기 시작하면, 엔지니어링·PM·조직 전체에 압력이 전달되며 회사가 실제 시장 신호를 잃어버림
    • PMF 이전에는 최소한의 인력으로 버티면서, 세일즈 조직 확장은 가능한 한 늦춰야 함
  • 초기 시장에서는 세일즈 엔지니어(SE)가 실제 판매를 완성하는 역할을 담당
    • 계정 담당자는 기회를 발굴·자격 심사를 하고, 세일즈 엔지니어가 기술적 클로즈를 책임지는 구조가 일반적임
    • 성숙 시장에서의 SE가 지원 역할에 가깝다면, 초기 시장 SE는 소형 CTO에 가까운 전도자 역할을 수행함

가격 협상 타이밍과 계정 글루 트랩

  • 이상적인 초기 세일즈 플로우는 소개 → PoC → 파일럿 → 기술적 클로즈 → 가격 협상 순서
    • 고객은 초기 단계부터 가격을 물어보지만, 개념을 처음 접하는 상황에서는 가격을 정상적으로 평가할 수 없기 때문에 최대한 뒤로 미루는 것이 유리함
    • 기술 리스크와 조직 리스크를 줄인 뒤에야 고객 머릿속에 가치와 가격이 결합된 실질적 기준선이 생김
  • 스타트업의 제한된 역량은 계정 하나에 수년간 붙잡히는 글루 트랩 위험과도 연결됨
    • 창업자가 해당 분야에 대해 너무 많이 알고 있을 경우, 고객은 지식 컨설팅만으로도 충분한 가치를 얻기 때문에 돈을 조금씩 주며 계속 시간을 쓰게 만듦
    • 이 과정에서 반복 가능한 제품·시장 구조 없이 특정 계정을 위한 맞춤형 작업만 늘어나면, 사실상 계약 개발 업체로 변질되는 위험이 커짐

프로페셔널 서비스와 시장 형성

  • 프로페셔널 서비스(PS) 는 초기 시장에서 무시하기 어려운 축
    • 30만 달러 수준의 PS를 제안하는 고객은 기술 도입 리스크를 줄이고, 제대로 구현되기를 원하는 보증 비용을 기꺼이 지불하려는 것
    • 카테고리 초기에는 라이선스 50% / 프로페셔널 서비스 50% 비율도 드물지 않으며, 투자자에게는 낮은 마진 사업처럼 보이지만 딜 성사와 구현을 위해 필요함
  • 복잡한 제품이라면 언젠가는 누군가가 프로페셔널 서비스를 수행해야 하는 구조임
    • 이상적인 상태는 파트너 생태계가 PS를 담당하는 구조지만, 파트너는 시장 규모가 충분히 보이기 전까지 교육·투자를 하지 않음
    • 그래서 많은 회사가 초기에는 직접 PS를 수행하며 시장을 만들고, 시장이 형성된 뒤 파트너에게 PS를 이양하는 단계적 전략을 택함

간접 판매(채널)의 유혹과 한계

  • 스타트업이 자주 품는 환상은 “HP나 IBM이 우리 제품을 대신 팔아줄 것” 이라는 기대임
    • 리셀러·OEM·VAR 같은 채널은 당기는 힘이 있는 시장에서만 작동하고, 카테고리 창출 단계에서는 교육·전도 부담이 너무 커서 실질적 판매가 일어나지 않음
    • 채널은 성숙한 수요가 있는 시장에선 훌륭한 레버리지지만, 시장 자체를 만드는 단계에서는 매출을 끌어줄 수 없는 구조
  • 창업자에게 채널 전략은 지름길처럼 보이지만 실제로는 숫자를 만들어주지 않는 선택임
    • 시장이 어느 정도 만들어진 뒤를 대비해 채널 관계를 일찍부터 준비하는 것은 의미 있지만, 초기 매출 목표를 채널에 기대는 전략은 위험

전체 정리

  • 모든 회사는 결국 Go-To-Market에서 성패가 갈리는 구조를 가지며, 기술 배경이 강한 창업자일수록 이 사실을 더 강하게 인식해야 함
    • R&D는 시간이 지나며 고정비로 수렴하지만, 비즈니스를 실제로 움직이는 것은 세일즈·마케팅·가격 구조임
  • 카테고리 창출 상황에서는 스토리를 과투자 수준으로 다듬고, 가능한 한 Direct Sales를 중심에 둔 구조를 설계해야 함
  • Inside Sales·개발자 풀·오픈소스·프리미엄은 좋은 상단 퍼널과 부트스트랩 도구지만, 결국 Direct Sales와 결합된 구조를 계획하지 않으면 큰 매출로 이어지기 어려움
  • 가격과 세일즈 모델, PS·채널·SKU·할인은 한 번 잘못 설계하면 회사를 통째로 잠글 수 있는 의사결정으로 제시되며, 가능한 한 이른 시점에 “높게, 단순하게, Direct하게” 설계해야 함
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dkmin 3시간전  [-]

값진 글 공유 감사합니다.

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