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리더를 무너뜨리는 것은 외부가 아니라 자기 자신이다

 (hbr.org)
11P by chaselee0127 2일전 | ★ favorite | 댓글과 토론

Heifetz & Linsky: 리더를 무너뜨리는 것은 외부가 아니라 자기 자신이다

출처: Harvard Business Review (2002년 6월)
원문: https://hbr.org/2002/06/a-survival-guide-for-leaders

TL;DR: 왜 2002년 글을 지금 공유하나

연말 평가 시즌, 조직 개편, 신년 목표 수립이 겹치는 지금이야말로 이 글이 필요한 시점. 20년이 지났지만 리더가 자멸하는 패턴은 변하지 않았음. 특히 한국 조직문화에서 "통제 욕구"와 "중요성 욕구"라는 두 배고픈은 더욱 치명적. 변화를 주도하려다 번아웃되거나, 팀의 저항에 지쳐 포기하거나, 성과는 좋은데 공허함을 느끼는 리더들이 공통적으로 겪는 문제를 20년 전에 이미 정확히 진단했음. 외부 적보다 내면의 적이 더 무섭다는 것, 역할과 자아를 구분해야 한다는 것, 안전한 피난처가 사치가 아니라 필수라는 것 - 이런 조언들이 지금 가장 현실적인 도움을 줌.

목차

  1. 욕망 관리: 통제 욕구와 중요성 욕구의 함정
  2. 자신을 정박시키기: 안전한 피난처, 비밀 상담자, 자아와 역할 구분
  3. 왜 리더십인가: 진정한 동기와 살아있음의 의미
  • 리더십 과정에서 가장 확실한 몰락 경로는 조직이 당신을 무너뜨리게 내버려두는 것이 아니라, 스스로 자멸하는 것
  • 리더십의 열기 속에서 아드레나린이 분비되면, 자신이 불멸의 존재라고 착각하기 쉽지만 지적·신체적·감정적 도전은 치명적
  • 통제 욕구와 중요성에 대한 욕망이라는 두 가지 위험한 배고픔(hunger)이 리더를 내부에서부터 무너뜨림
  • 매일 내면의 방으로 들어가 이러한 도전이 어떤 피해를 입히는지 점검해야 하며, 그렇지 않으면 적들은 아무도 책임지지 않고 당신의 몰락을 지켜볼 수 있음
  • 50대 후반 임원들이 성공적 커리어를 돌아보며 공허함을 느끼는 이유: 냉소주의, 오만, 무감각이 진정으로 살아있는 경험을 차단했기 때문

욕망 관리(Manage Your Hungers)

통제 욕구의 함정

  • 모든 사람은 삶에 대한 통제권을 원하지만, 일부는 비정상적으로 높은 통제 욕구를 가짐
  • 혼란스럽거나 지나치게 구조화된 가정에서 자란 경우, 혼란을 길들이는 데 능숙해지는데 이것이 조직에서도 발현됨
  • 초기에는 능력으로 보이지만 수단과 목적을 혼동하게 됨
    • 조직의 긴장을 생산적 수준으로 유지하는 대신
    • 질서 유지 자체를 목적으로 삼게 됨
    • 근본적 변화에 필요한 어려운 절충안을 강제하는 것이 혼란의 회귀를 의미하므로 회피
  • 조직 구성원들도 혼란보다 평온을 선호하므로 이런 리더를 환영함
  • 단기 생존은 보장되지만, 장기적으로는 여전히 시간이 있을 때 어려운 도전을 다루지 못했다는 비난을 받게 됨

중요성 욕구의 함정

  • 대부분 사람들은 중요하다고 느끼고 타인에게 인정받고 싶어 함
  • 위험: 이러한 인정이 자기기만으로 이어지는 과대한 자기중요감을 만듦
  • 의심의 창조적 역할을 망각
    • 의심은 다르게는 볼 수 없었을 현실의 일부를 드러냄
    • 의심의 부재는 자신의 능력을 확인하는 것만 보게 만들어 재앙적 실수를 보장
  • 사람들을 의존적으로 만드는 해로운 부작용
    • 고통의 수준이 높을수록, 당신이 구원을 제공할 것이라는 희망과 기대가 커짐
    • 이는 사람들이 조직을 앞으로 나아가게 할 책임을 면제받게 함
    • 의존성은 빠르게 경멸로 변함 - 사람들이 당신의 인간적 결점을 발견하면서

사례: Ken Olsen vs Bill Gates

Ken Olsen (DEC 창업자)

  • DEC를 12만 명 규모의 IBM 라이벌로 성장시킴
  • 직원들을 극도로 잘 대우하며 창의성과 팀워크를 증진시키는 인사정책 실험
  • 이것이 회사의 성공과 결합되어 최고 경영진이 모든 핵심 결정을 그에게만 의존하게 만듦
  • PC 시장 진출 거부 결정 (소수의 사람만 PC를 원할 것이라는 믿음)
    • 당시에는 합리적으로 보였고, 모든 사람이 나쁜 결정을 내림
    • 진짜 문제: Olsen이 조성한 의존 분위기 때문에 동료들이 그의 결정에 거의 이의를 제기하지 않았음 (최소한 너무 늦을 때까지는)

Bill Gates (Microsoft)

  • 몇 년 후 Microsoft를 인터넷 사업에서 배제하기로 결정
  • 빠르게 변하는 컴퓨터 산업을 관찰하고 동료들의 말을 주의 깊게 듣고 나서 입장을 번복
  • 인터넷 서비스 제공을 중심으로 하는 전사적 개편 착수
  • 자존심에 영구적 손상 없이, 민첩한 방향 전환으로 평판 향상

자신을 정박시키기(Anchor Yourself)

안전한 피난처 확보

  • 변화 이니셔티브의 격랑을 견디려면 자신을 안정시키는 방법 필요
  • 매일 사용할 안전한 항구(safe harbor) 확립
    • 전날의 여정을 성찰
    • 입은 심리적 손상을 복구
    • 감정적 자원의 저장고를 보충
    • 도덕적 나침반을 재조정
  • 피난처의 형태
    • 물리적 장소: 친구 집의 부엌 식탁
    • 규칙적 루틴: 동네를 매일 산책
  • 중요: 이런 휴식을 사치로 보는 경향 때문에, 삶이 스트레스받고 시간에 쫓길 때 가장 먼저 포기하는 것이 됨
    • 하지만 이때야말로 가장 필요한 순간

비밀 상담자(Confidant) 확보

  • 판단이나 배신의 두려움 없이 마음과 생각을 이야기할 수 있는 사람 필요
  • 정리되지 않은 혼란을 테이블에 올려놓으면, 상담자의 정직한 의견과 함께 가치 있는 것과 단순한 분출의 차이를 구분 시작
  • 우울할 때 북돋아주고, 칭찬을 너무 심각하게 받아들일 때 현실로 끌어내림
  • 동맹자(Ally)와 혼동하지 말 것
    • 비밀 상담자: 당신의 현재 이니셔티브가 아닌 당신 자신을 지지
    • 동맹자: 개인적 충성도가 새로운 이슈가 등장하면 증발할 수 있음
    • 흔한 실수: 신뢰하는 동맹자 중에서 비밀 상담자를 찾는 것
  • 일반적으로 직장 동료가 아니어야 함

자아와 역할 구분

  • 가장 중요: 개인적 자아(격랑의 날씨에 닻이 될 수 있음)와 전문적 역할(절대 닻이 되지 못함)을 구분
  • 두 가지를 혼동하기 쉽고, 다른 사람들이 혼란을 가중시킴
    • 동료, 부하, 상사들이 당신이 맡은 역할이 진짜 당신인 것처럼 행동
  • 하지만 그것은 사실이 아님 - 아무리 많은 열정, 가치, 재능을 진정으로 쏟아부어도
  • 냉혹한 깨달음: 권위 있는 위치를 떠나면 전화가 예전만큼 빨리 돌아오지 않음

역할 vs 개인 공격의 구분

  • 권위 있는 위치의 사람을 공격할 때, 대부분은 역할을 공격하는 것이지 개인을 공격하는 것이 아님
  • 매우 개인적인 공격일지라도, 주로 당신이 역할에서 사람들의 삶에 영향을 미치는 방식에 대한 반응으로 읽어야 함
  • 이해의 중요성: 비판이 실제로 무엇인지 이해하면
    • 안정성과 자존감이 훼손되는 것을 방지
    • 방어적이 되거나 비판자들에게 반격하는 것을 막음
    • 반격은 몰락을 촉진시킬 수 있음
  • 비판이 역할 수행에 대한 정당한 지적을 포함할 수 있음 (예: 조직에 이슈를 제기하는 방식이 무례했거나, 변화 이니셔티브의 열기를 너무 빨리 높였을 수 있음)
  • 하지만 핵심은: 사람들이 당신을 개인적으로 공격할 때도 본질적으로는 당신이 대표하는 입장과 맡으려는 역할에 대한 공격

사례: Gary Hart vs Bill Clinton

Gary Hart (대통령 후보)

  • 불륜 의혹 제기됨
  • 분노하며 반격: 자신을 미행한 기자들의 도덕성 비판
  • 방어적이고 개인적인 반응이 그의 행동에 초점을 계속 맞추게 함
  • 결과: 계속 이슈가 됨

Bill Clinton (대통령 후보)

  • 불륜 의혹 제기됨
  • 전국 TV에서 본질적으로 자신의 일탈을 인정
  • 자신의 책임 부분을 인정함
  • 전략적 대응으로 캠페인의 초점을 정책 이슈로 되돌림
  • 결과: 이슈에서 벗어남

양쪽 모두 극도로 개인적인 공격이었지만, 오직 Clinton만이 그것들이 근본적으로 자신이 대표하는 입장과 맡으려는 역할에 대한 공격임을 이해함

자아와 역할 구분의 어려움

  • 특히 당신이 아끼는 사람들로부터 비판이 올 때 자아와 역할을 구분하고 차갑게 반응하는 것의 어려움을 과소평가하지 말 것
  • 하지만 그렇게 하도록 자신을 훈련시키면:
    • 좌초를 막아주는 닻을 제공
    • 어려운 이슈로 사람들을 참여시키는 데 있어 침착하고, 집중하고, 끈기있게 남을 수 있는 안정성 제공

왜 리더십인가?

  • 이 생존 매뉴얼이 리더십 노력에서 냉소적이거나 무감각해지게 만들거나, 리더십의 도전을 완전히 회피하게 만들면 실패
  • 조직을 더 나은 방향으로 변화시킬 수 있는 창의적 해결책을 이끌어내는 스릴에 대해서는 다루지 않음
  • 많은 사람들이 높은 권위 있는 위치를 추구하는 이유: 권력에 끌림
  • 하지만 결국 그것만으로는 게임의 높은 위험을 감수할 만한 가치가 없음

진정한 동기

  • 깊이 들여다보면, 사람들이 리더십의 도전과 씨름하는 이유:
  • 다른 사람들의 삶에 긍정적인 변화를 만들기 위해서

50대 후반 임원들의 고백

  • 시장에서 승리하는 데 헌신한 경력을 돌아봄
  • 놀라울 정도로 성공했을 수 있지만, 포기한 것을 비춰볼 때 삶의 의미를 만들기 어려움
  • 성취가 공허하게 느껴짐
  • 의문: 기업의 목적에 대해 더 공격적으로 질문했어야 했는가? 회사를 위해 더 야심찬 비전을 만들었어야 했는가?

살아있음의 의미

  • 기본 가정: 당신은 리드하면서도 살아있을 수 있음 - 단순히 맥박만 뛰는 것이 아니라, 진정으로 살아있을 수 있음
  • 하지만 권위 있는 사람의 고전적 방어 장치는 날카로운 삶의 경험을 촉진하는 특성들로부터 그들을 고립시킴:
    • 냉소주의 (현실주의로 포장됨): 창의성과 대담함을 약화
    • 오만 (권위 있는 지식으로 위장됨): 호기심과 질문하려는 열망을 질식
    • 무감각 (경험의 두꺼운 피부로 묘사됨): 타인에 대한 연민을 차단

어려운 진실

  • 리더십의 고통을 경험하지 않고서는 리더십의 보상과 기쁨을 알 수 없음
  • 게임에 남아서 그 고통을 견디는 것은 가치가 있음:
    • 다른 사람들의 삶에 만들 수 있는 긍정적 변화
    • 자신의 삶에 부여하는 의미