새로운 시장을 배우려면, 제품을 먼저 만들어라 — 트위터 PM에서 헬스케어 창업가로 전환하며 얻은 전술

(review.firstround.com)

15P by neo 19시간전 | ★ favorite | 댓글과 토론

소프트웨어 배경의 창업자가 제품 구축을 학습 수단으로 삼아 낯선 헬스케어 시장을 파고든 사례. 직접 시도와 반복적 피벗을 통해 DTC 유전자검사에서 가상 암 클리닉으로 확장한 여정 소개
외부자가 빠지기 쉬운 실패 모드로 초기 가정 집착, 오만한 태도, 투자·인맥발 초기 매출에 현혹되는 거짓 양성 착시를 경계할 것
시장을 배우는 핵심은 인센티브와 의사결정의 흐름을 해부하는 일로, 누가 영향·결정·가격·조건을 좌우하고 어떻게 지급이 이뤄지는지 거래 단계를 끝까지 맵핑할 것을 권고함
유명 인사보다 현장 실행가를 자문·팀으로 영입하고, 임상·과학적 리거(rigor) 를 MVP 경계의 기준선으로 삼아 신뢰와 제품 품질을 확보하는 전술을 공유함
유의미한 COGS가 있는 비즈니스라면 단위경제를 바닥부터 산출해 가격을 역설계하고, 저가 전략의 한계를 깨달을 경우 솔루션 중심으로 웨지를 재정의해 인컴번트의 구매 구조를 비켜가야 함

Color 공동 창업자이자 CEO인 오스만 라라키는 경험이 전혀 없던 헬스케어 산업에서 10억 달러 규모 회사를 성장시킴
- 헬스케어를 배우기 위해 활용한 핵심 방법은 제품을 직접 만드는 과정이었음
라라키와 엘라드 길은 함께 Color를 창업
- Color: 암 치료 여정 전 과정을 지원하는 가상 클리닉
- 두 사람은 모두 전 구글 PM 출신으로, Mixer Labs를 창업 후 트위터에 매각
- 트위터에서 VP 역할 수행 중, 옥상에서 길이 자신의 전장 게놈 하드 드라이브를 보여주면서 대화가 시작됨
  - 당시 온라인에 떠돌던 이미지는 유전자 검사 비용이 무어의 법칙보다 빠르게 하락하고 있음을 보여줌
  - 4,000달러나 지불한 검사를 훨씬 저렴하게 만들 수 있다고 확신하게 됨
라라키에게 이 아이디어는 개인적 동기와도 연결됨
- 할머니는 유방암으로 사망하고, 어머니는 두 차례 유방암을 극복
- 자신도 검사 결과 BRCA2 변이를 지니고 있음
라라키의 소프트웨어적 관점 : “유전 데이터 분석은 소프트웨어 중심 프로세스”
- 이를 바탕으로 트위터를 떠나 암 검진을 더 저렴하고 접근 가능하게 만들 솔루션 구축 시작
그러나 시장에 대해 전혀 알지 못했음
- 자신이 아는 영역인 제품 빌딩을 학습 프레임으로 삼고, 수년에 걸친 반복 실험과 가설 점검 과정을 진행
주요 전환점
- 직접 소비자 대상(D2C) 검사 서비스는 실패
  - 고객 획득비용이 높고, 임상·보험 시스템과 분리되어 성장 한계 존재
- Color는 가상 암 클리닉으로 확장
  - 판매 대상을 고용주·건강 플랜으로 전환
  - 임상 흐름과 보험 구조에 맞춘 모델 구축
성과 : 미국 국립보건원(NIH), 미국암학회(American Cancer Society) 등과 파트너십을 체결하고 기업 가치 10억 달러 달성
의미 : 단순한 시장 조사나 TAM 데이터를 넘어, 낯선 시장에서 제품을 직접 만들며 배우는 과정의 사례
라라키가 헬스케어 산업을 학습한 실제 방법이자, 초기 창업자들에게 전하는 조언은 이러함

외부자로서 제품을 만들 때 주의해야 할 실패 모드

새로운 산업에서 빌딩을 시작할 때는 첫 원리적 사고와 동시에 “이미 많은 사람이 이 문제를 다뤄왔다”는 겸손함을 균형 있게 가져야 함
- 라라키는 초창기에 이 조언을 자신이 따르지 못했다고 회고하며, 보험사·연구기관 같은 낯선 영역을 다루면서 겪었던 시행착오를 언급
초기 가정에 집착하기
- 초기의 성공(투자 유치, 핵심 인재 채용 등)이 가정이 옳다는 허위 자신감을 줄 수 있음
- 실제로는 수년간의 피벗과 수정을 통해서만 무엇이 작동하는지 알 수 있었음
- Color의 초기 제품은 저렴한 D2C 유전자 검사였으나, CAC는 너무 높고 LTV는 낮았으며 보험·임상 워크플로와 연결되지 않아 확장에 제약이 있었음
  - 이후 의사 대상 의료용 테스트로 피벗 → 의사들은 좋아했지만 보험 청구 마찰로 수익성 악화
  - 다시 고용주 건강 플랜 복지 모델로 전환 → 효과적이었으나 단일 검사 중심이라 범위 한계로 조기 성장 정체
내가 가장 똑똑하다고 생각하기
- “이 문제가 아직 해결되지 않은 건 이전 사람들이 멍청했기 때문”이라는 오만에 빠지기 쉬움
- 진입 초기의 무지는 겸손으로 상쇄될 수 있지만, 오만은 업계에서 심각하게 벌을 받음
- 타인의 비합리적으로 보이는 행동도 실제로는 각자의 인센티브 구조를 이해하지 못했기 때문이라는 점을 깨달음
거짓 양성에 속기
- 투자 자금이나 네트워크 영향으로 얻은 초기 고객을 실제 트랙션으로 착각하기 쉬움
- Color 역시 네트워크·영향력 덕분에 초기 고객을 확보했으나, 이는 일반화·스케일링되지 않았음
- “이 제품이 진짜 인센티브 구조에서 승리해서 채택된 것인지, 아니면 단순히 영향력 덕분인지?”를 구분해야 함
- 유명 VC나 전 FDA 위원 같은 인물이 이사회에 있다는 이유로 얻는 성과는 PMF의 착시를 일으킬 수 있음

돈과 의사결정 흐름을 먼저 풀어내라

찰리 멍거의 말처럼, “인센티브를 보여주면 결과를 보여줄 수 있다”는 통찰은 새로운 시장을 이해하는 출발점임
- 많은 기술인들이 현 상태를 무능으로 오해하지만, 실제로는 제약 속 합리적 결정이 누적된 결과임
라라키는 기술자가 아니라 인류학자처럼 접근해 헬스케어 산업의 거래 과정을 배움
- 보험 청구 담당자, 건설 조달 매니저 같은 업계 리더와의 탐색적 대화가 학습의 핵심
- “창업자들이 충분히 많은 사람과 대화하지 않는 실수를 자주 본다”는 조언
방법론
- 뉴스, LinkedIn, 연구 논문 등에서 관련 인물을 찾아 수치 게임처럼 꾸준히 접촉
- 대화 목표: 거래가 어떻게 진행되는지 돈과 인센티브의 흐름을 매핑하는 것
  - 공급자(Suppliers)
  - 제조업체(Manufacturers)
  - 유통업체(Distributors)
  - 구매자(Buyers)
- 기업 시장은 모자이크와 같아, 멀리서 보면 하나의 그림 같지만 실제로는 다수의 작은 이미지들이 연결됨
- 소비자 시장과 달리 헬스케어는 복수의 구매자가 얽힌 복잡 구조이므로, 어떤 구매자를 공략할지 유연하게 정해야 함
깊이 있는 학습 포인트
- 구매 과정의 세부 요소: 누가 영향력·결정·가격·조건을 좌우하고, 어떻게 결제와 수익이 발생하는지를 반드시 해부해야 함
- 헬스케어의 특수성
  - 서비스 수혜자는 일반 소비자
  - 경제적 구매자는 건강 플랜·대기업 자체보험·정부
  - 처방자는 임상의
  - 이들의 인센티브가 일치하지 않는 구조가 가장 큰 난제
- 보험 구조의 복잡성: 같은 Blue Shield 카드라도 개인플랜과 대기업 자체보험은 완전히 다른 역학을 가짐
- 규제(FDA, HIPAA, CLIA)는 오히려 관리 가능한 요소이고, 진짜 어려움은
  - 분절된 구매자 문제
  - 비유동적 시장 구조
실무적 시사점
- 제품 차별성이 모든 참여자의 인센티브에 어떻게 작용하는지 분석해야 함
  - 어떤 참여자가 불리하다면, 이를 극복할 방법 또는 다른 참여자가 압박할 만큼의 큰 가치를 제공해야 함
- 휠을 팔려 하지 말고, 차를 사려는 사람의 맥락을 보라는 비유처럼, 기술적 혁신도 구매자가 보는 관점에서는 단순 기능에 불과할 수 있음
Color 제품 진화 사례
- 라라키는 테스트 솔루션 자체가 독립적 제품으로는 성립하지 않음을 깨달음
- 헬스케어의 구매자는 소비자·보험사·고용주·임상의로 분절돼 있고, 인센티브가 상충함
- Color는 모든 구매자를 시도해본 끝에, 암이 주요 비용 요인이라는 점을 확인
- 유전자 검사는 단지 기능일 뿐이고, 대형 보험사·고용주가 실제로 지불하는 건 암 비용 절감 솔루션이었음
- 따라서 제품을 단순 검사에서 가상 암 클리닉으로 피벗함

전문가 풀을 꾸려 제품 형성에 활용하기

전문가 영입은 이른 시점부터 창의적으로 시도할 수 있음
- 라라키는 ‘셀럽 전문가’보다는 과학에 헌신하는 현장형 전문가들이 훨씬 개방적이고 실질적으로 기여했다고 강조
- 관리 직급에서 한두 단계 아래로 내려가 실제 실행을 담당하는 사람들을 찾아야 함
- Color는 지금도 “세계 최고 두뇌 리스트”를 작성하고, 이들에게 직접 연락해 협업을 모색함
- “말만 하는 사람이 아니라 실제 일을 하는 사람을 자문으로 찾아라” 는 조언
성공적인 콜드 아웃리치를 위한 방법
- 회사의 미션과 창업자의 개인적 동기를 전면에 내세움
- 예: 유전학과 암의 연관성을 밝혀낸 Mary Claire King에게 이메일을 보냈고, 그녀는 사업 경험이 없고 반(反)비즈니스 성향이었음
  - Color는 “개인적 연관과 과학적 엄격성을 기반으로 모델을 바꾸고 싶다”는 스토리를 전달
  - 철저한 검증을 거친 후, King은 밀접한 과학적 협력자로 합류
보상 구조
- 현금 시급 모델: 비기술 전문가들이 이해하기 쉽고 간단
- 다양한 보상 방식: 연구 후원, 파트너십 등 업계 상황에 맞춘 유연한 접근
- 일부는 금전 보상 없이 순수하게 돕고자 하기도 함
전문가와의 협업을 통한 학습
- 제품을 전문가 손에 쥐어주면 구매자들이 무엇을 중시하는지 파악 가능
- MVP 경계 설정: 유전 상담사와 과학 전문가가 최소한의 기준선을 제시
- 헬스케어에서는 과학적 엄격성이 신뢰를 얻는 필수 조건이며, Color는 이를 초기부터 확보함
  - Color는 출시까지 2년이 걸렸으며, “처음 확립한 리거(rigor) 는 회사 생애 전반에 걸쳐 지속된다”는 교훈을 얻음
    - 과학적·임상적 맥락에서 “scientific rigor”는 과학적 엄밀성 또는 임상적 타당성을 뜻함
    - 즉, 연구나 제품 개발에서 허술함 없이 철저하게 검증된 기준을 세운다는 의미
  - 초기 제품 버전을 공유했을 때, 임상 현장에서는 기존 가격의 1/20 수준에 고품질 제품을 만든다는 확신을 보여줌
내부 팀 구성
- 자문단뿐만 아니라 엔지니어와 과학자라는 두 축을 내부에 두고 제품 빌딩을 주도
- 공통점: 미션 지향적이며 불확실성 속에서 행동을 우선하는 태도
- 트위터·구글 시절 함께 일했던 우수 엔지니어 영입, 학계 출신 과학자 합류
- 일부 엔지니어는 초기 경력에서 헬스케어에 대한 열정을 갖고 있었고, Color 합류는 그들의 원래 열정을 재발견하는 계기가 됨
- 이는 오늘날까지도 Color의 차별화 요소로 작용
한계와 주의점
- 초기 팀은 과학적 강점은 있었으나 비즈니스 경험 부족
- 시장 진입 전략을 반복적으로 시험해야 할 때, 단일 플레이북에만 의존하는 시니어 인력 채용은 경계
- 경험은 개방성과 창의성, 회복탄력성과 맞춰져야 함
COVID 시기의 전환
- 전문가 투자 덕분에 제품은 또 다른 기회를 맞음
- Color는 대규모 검사·백신 배포 인프라로 빠르게 전환 가능했음
  - 물류, 소프트웨어, 실험실 인프라를 갖추고 있어 공중보건 시스템과 도시·주정부를 지원
- “모두가 백신/검사 자체에 집중했지만, 실제로는 전달(delivery) 이 가장 큰 문제였다”는 점을 강조
- 결과적으로 Color는 50개 주 의료 라이선스와 공중보건 운영 역량을 갖춘 수직 통합 헬스케어 기업으로 자리매김
- 현재는 미국암학회와 파트너십을 맺고, 대기업·노조·건강플랜에 종합 가상 암 케어 솔루션을 제공하는 회사로 발전

실질적인 COGS가 있다면 단위경제(Unit Economics) 분석을 실행하라

라라키와 길의 초기 통찰은 유전자 검사 비용의 하락에서 비롯되었음
- 하지만 사업 타당성을 검증하려면 단위경제 분석이 필요했고, 이를 스프레드시트로 세밀하게 계산함
- 유전자 검사를 구성하는 모든 비용 요소를 나열하고, 고품질 검사를 소비자 가격대에서 제공할 수 있다는 가설을 세움
라라키의 원칙
- “큰 오차범위를 둔 대충의 수치 대신, 제품을 제공하기 위한 모든 단계를 꼼꼼히 계산해 실제 비용을 산출해야 한다”
- 초기 차별화 요소는 가격이었으며, 목표는 몇 백 달러 수준
- 당시 인기 있던 Vitamix 믹서기가 $300이었고, 이를 기준으로 더 싸게 맞추자는 목표에서 $250을 가격선으로 설정
가격선에서 시작해 단위경제를 역산
- 검사 비용을 지배하는 몇 가지 핵심 COGS(Cost Of Goods Sold) 항목을 찾아 집중적으로 협상
- 표준 시장가격을 그대로 수용하지 않고, 구성 요소별로 조정
라라키가 찾은 유연성 확보 방법
- 할인 요청: 실제로는 대부분의 경우 할인을 받을 수 있음
- 대안 옵션 확보: 대체제가 있다는 사실만으로 협상력이 커짐
- 판매자의 인센티브 파악: 분기말 실적, 선결제, 대량주문 여부 등
- 공급 언번들링: 불필요한 안전 마진을 제거하고 비용 최적화
라라키가 지적한 오해
- 많은 창업자들이 가격이 단순히 비용 절감에서 비롯된다고 생각함
- 실제로는 유통을 장악한 중간자의 시장 권력과 인센티브가 가격을 좌우함
Color의 가격 결정이 미친 영향
- 단위경제 분석 결과, 초기 유전자 검사를 $250에 판매 가능하다는 결론
- 하지만 성공한 기존 기업들은 COGS가 아닌 시장 접근 비용(영업·보험 청구)이 비싸기 때문에 높은 가격을 유지했음
- Color가 $250이라는 기준선을 제시하면서, 결국 시장 전체 가격을 낮추는 촉매가 됨
- 다만 핵심 질문은 “과연 이 가격으로 사업이 지속 가능할 것인가?”였음

인컴번트를 연구해 웨지와 전략을 찾아라

인컴번트(Incumbent) 는 특정 시장에서 이미 자리 잡고 있는 기존 강자 또는 현직 플레이어를 뜻함
- 예: 헬스케어 시장의 보험사, 대형 병원, 기존 유전자 검사 회사처럼 이미 시장을 지배하거나 큰 영향력을 가진 기업
- 신생 스타트업과 대비되는 개념으로, 새로운 진입자(New Entrant) 와 달리 오랜 시간 동안 고객·유통망·규제 적응력을 확보한 상태임
- 따라서 “인컴번트를 연구한다”는 말은 곧 기존 강자의 가격 책정, 유통 구조, 인센티브 체계, 시장 장악 방식을 분석한다는 의미로 쓰임
제품 차별화를 정의했다면, 이제 시장의 기존 플레이어들과 비교해보고 그들이 사용하는 제품을 조사해야 함
- Color의 초기 웨지는 가격이었음
- 기존 인컴번트들은 유전자 검사에 4,000달러 이상을 청구했으며, 라라키와 길은 극적으로 저렴한 가격을 통해 시장을 넓힐 수 있다고 생각했음
그러나 새로운 기술만으로는 사업 모델이 되지 않음
- 라라키는 구매자가 단순한 수요-공급 법칙을 따른다고 오해한 실수를 언급
- 보험사·의사들이 가격이 90% 낮아지면 더 많이 사거나 비싼 옵션을 피할 것이라 생각했지만, 실제로는 그렇지 않았음
Color가 인컴번트를 연구하며 얻은 교훈
- 보험사는 단일 공급자로부터만 조달할 수 없었음
- 구매량을 늘릴 수 있는 방법은 검사 자격 기준을 완화하는 것뿐인데, 특정 회사에만 적용할 수 없고 전체 업계에 동일하게 적용해야 했음
- 서비스 접근 제한은 중간 혹은 높은 가격을 기준으로 설정되므로, 저가 리더십은 시장 접근성을 높이지 못하고 마진만 줄이는 효과를 가져옴
- 보험사들은 고가 검사 남용을 막기 위해 마찰을 의도적으로 도입했고, 그로 인해 검사 기업은 수금·영업 비용에 막대한 비용을 지출해야 했음
- Color는 “검사 수요가 10배 이상 증가하면 비용도 90% 줄어들 것”이라는 전제가 틀렸음을 깨닫고, 검사 사업이 아닌 솔루션 사업으로 전환
- 진짜 구매자는 대형 고용주와 노조였으며, 이들은 총체적 서비스를 필요로 함
시장 구조의 현실
- 헬스케어는 비유동적 시장
- 소비재 시장과 달리 더 경쟁력 있는 제품이 나와도 바로 시장을 차지하지 못함
- 보험사가 서비스에서 마진을 추출하며 시장 접근 메커니즘을 장악하기 때문
- 더 나은 제품을 내놓더라도, 여전히 시장 진입 장벽을 뚫고 들어가야 함
전략적 시사점
- 기존 보험사 같은 기본 구매자가 맞지 않는다면, 상류나 하류에서 새로운 세그먼트(예: 고용주)와 새로운 번들링 모델(예: 수직 통합 서비스)을 찾아야 함
- 라라키는 이런 웨지를 찾는 접근법이 AI 시대에도 유효하다고 강조
  - 많은 회사들이 기존 고객을 대상으로 더 나은 AI 기반 제품(“더 나은 쥐덫”)을 만들고 있지만
  - 진짜 기회는 기존의 서비스 경계를 새롭게 정의하는 곳에서 나옴