케즘(Chasm)에서 살아남기

• "B2B 창업자를 위한 Go-To-Market 가이드: Idea부터 Product-Market Fit까지"
• 많은 창업자는 시장 진입 전략(GTM) 을 완벽한 아웃바운드 캠페인이나 영업팀의 목표 초과 달성으로 생각함
• 그러나 실제로 중요한 것은 제품-시장 적합성(Product-Market Fit) 을 찾기까지의 0에서 1로 가는 과정임
• 이 과정에서 초기 전략이 결정되며, 잘못된 방향 설정 시 이후에 수정하기 어려움

0에서 1로 가는 과정의 5단계

1. 사전 판매 (Pre-Sell)
2. 디자인 파트너 확보 (Design Partners)
3. 초기 고객 확보 (Your First Customers)
4. 성장 엔진 구축 (Building a Growth Engine)
5. 창업자 주도 판매를 넘어 확장 (Scaling Beyond Founder-Led Sales)

1. 사전 판매 (Pre-Sell)

• 초기 창업자의 일반적인 실수
  • 고객이 필요하다고 추측 하는 제품을 먼저 개발 → 출시 후 고객 요구와 불일치
  • 해결책: 제품 개발 전에 잠재 고객 확보 → 고객이 실제로 원하는 제품 제공
• 아이디어 단계에서 시작해야 할 작업
  • 제품 코딩 전에 수십~수백 건의 고객 인터뷰 수행
  • 제품 피칭이 아닌 고객 문제 및 요구사항 파악에 집중
  • 열린 질문 사용 → “이 제품을 사용하시겠습니까?” 대신 “무엇이 더 편리해지면 좋을까요?”
• 가설 솔루션 정의를 위한 주요 질문
  • 제품이 고객에게 창출하는 구체적 가치
  • 현재 프로세스에서 대체 가능한 부분 및 작동 방식
  • 경제적 구매자와 실제 사용자 구분
  • 제품 구매 예산 및 유사 도구 사용 비용
  • 구매 프로세스 및 주요 결정 요인
  • 제품이 구매자 및 사용자의 목표(OKR)에 미치는 기여도
  • 실제 제품 도입을 위한 최소 요구사항(통합, 보안 등)
• 디자인 파트너 확보
  • 가장 적극적인 잠재 고객을 디자인 파트너로 확보
  • LOI(Letter of Intent)를 통해 피드백 제공 및 제품 시험 사용 약속 확보
  • 맞춤형 제품 파일럿 참여를 거부한다면 → 충분히 큰 문제 해결 못했을 가능성 높음
• 초기 제품 가치 제시 전략
  • Figma 목업 및 프레젠테이션만으로 가치를 시각화
  • 개발 부담 최소화하면서 개념적 프레임워크 시연
• LOI에 마일스톤 및 가격 명시
  • 마일스톤 → 최소 기능 제품(MVP)에 대한 명확한 기대치 설정
  • 가격 → 실제 지불 의사가 있는지 확인 가능
  • 무료 제품에 대한 관심은 쉽게 얻을 수 있으나, 유료 전환 시 고객의 진정한 가치 인식 가능
• 파일럿 기간 후 할인 제공 전략
  • 고객은 초기 협력에 대한 보상으로 할인을 받음
  • 고객이 합리적이라고 생각하는 전체 가격에 대한 기준 확보 가능
  • 평균 계약 가치(ACV) 평가 → 제품 전략 및 시장 진입 전략 수립에 중요한 정보 확보
• 기대치 설정의 중요성
  • 성숙한 제품은 높은 실행 기준 요구
  • 디자인 파트너 단계에서는 협업 과정에서의 제품 미완성 상태 명확히 고지 필요
• 사전 판매 단계의 핵심 목표
  • 충분히 큰 문제를 해결하고 있는지 검증
  • 고객 요구사항에 맞는 제품 정의
  • 고객 인터뷰 및 시장 검증을 통해 초기 전략 명확히 설정

2. 디자인 파트너 확보 (Design Partners)

• 명확한 전략 수립 후 제품 구축 단계 진입
  • 초기 전략이 검증되고 적극적인 디자인 파트너 확보 → 이제 실제 제품 구축 단계
  • 고객의 핵심 문제를 해결하고 대부분의 잠재 고객이 원할 만한 제품 개발 목표
• 디자인 파트너 선정 기준
  • 광범위한 시장을 대표할 수 있는 고객 확보
  • 맞춤형 솔루션이 아닌 범용적인 기능 구축 목표
• 초기 고객 수 제한의 중요성
  • 제품 검증 전까지는 초기 고객 수를 제한해 리소스 분산 방지
  • B2B 회사 기준 초기 디자인 파트너 수는 3~5개가 적정
• 디자인 파트너와의 협업 구조 설정
  • 사전 협업 구조 설정 → 고객과의 기대치 일치 필요
  • 정기적인 피드백 세션 설정 (예: 매주 혹은 격주 미팅)
  • 사전에 명확한 의제 공유 → 기대하는 피드백 구체화
    • 내부 인터뷰
    • 온보딩 과정 모니터링
    • 제품 사용 패턴 관찰
• 고객 요구사항 기반의 제품 개선
  • 고객의 광범위한 요구사항 이해 및 반영
  • 고객이 제품 성공에 기여하고 있다고 느끼게 함 → 이후 추천 및 레퍼런스 확보에 유리
• 빠른 제품 반복 및 개선
  • 고객 피드백 기반의 빠른 반복 주기 설정
  • 기능 완성도를 높이는 데 시간 낭비 금지 → 빠른 출시 후 피드백 반영이 중요
  • 실제 고객의 사용 경험이 가장 정확한 정보
• 주요 실패 요인 방지
  • 고객이 요구하는 기능을 완벽하게 구현하는 데 집중 → 실제 사용 시 실패 가능성 높음
  • 실제 피드백과 사용 데이터에 기반해 제품 개선에 초점

3. 초기 고객 확보 (Your First Customers)

• 초기 디자인 파트너에서 첫 번째 실제 고객군으로 확장
  • 제품에 대한 자신감이 생기고 디자인 파트너가 자립하기 시작하면 확장 시점 도달
  • 고객 요구사항을 이해하고 대응할 수 있는 상태에서 점진적 확장 필요
• 단계별 출시 전략의 필요성
  • 고객 요구사항을 이해하면서 확장 가능성 탐색
  • 디자인 파트너와 유사한 고객 확보 → 시장 준비 완료 상태에서의 테스트
• 초기 고객 확보 경로
  • 산업 내 네트워크, 투자자, 개인 인맥 → 초기 고객 확보 주요 경로
  • 이상적으로는 새로운 고객군 확보 → 기존 인맥 기반 고객군에 의존 시 실제 시장 반응 왜곡 위험
• 파일럿 프로그램 구조화
  • 디자인 파트너와 유사한 파일럿 진행 → 자동 전환 구조 설정
  • 파일럿 종료 후 재협상 없이 정식 계약 전환
• 세일즈 전략 개선을 위한 고객 인사이트 확보
  • 초기 디자인 파트너에서 얻은 인사이트 기반으로 세일즈 전략 개선
  • 새로운 고객 온보딩 시 다음 요소에 주의:
    • 어떤 메시지가 고객에게 잘 전달되는가?
    • 누가 의사결정권자인가?
    • 어떤 요인이 계약을 성사 혹은 지연시키는가?
    • 예산 배분 과정은 어떤가?
    • 구매 결정 시점 및 위치는 어디인가?
    • 제품 성과는 어떻게 측정되는가?
• 데이터 기반 전략 조정
  • 고객 응답 및 행동 데이터를 철저히 문서화 → 메시징 및 제품 전략 지속 개선
  • 명확한 고객 페르소나 및 타겟 세그먼트 정의 필요
• 고객 선택에서의 주요 리스크 및 회피 전략
  • 대형 엔터프라이즈 계약의 위험성
    • 초기에는 지나치게 큰 계약보다 다수의 작은 계약이 안정적
    • 대형 고객에 집중 → 리소스 과다 소모 및 리스크 발생 가능
  • 고객 맞춤형 요구 과다의 위험성
    • 과도한 커스텀 요구 → 다른 고객에게 확장 불가 시 리소스 낭비
    • 예: 특수한 데이터 구조, 특정한 통합 요구 등
  • 확장 불가능한 고객 프로필의 위험성
    • 초기 성공 사례가 전체 시장을 대표하지 못할 경우 리소스 낭비
    • 예: 소규모 매장 대상 제품 → 실제 타겟이 중견기업일 경우 의미 없음
• 고객 선택 기준 질문
  • 핵심 제품 개발과 병행 가능한 요구사항인가?
  • 고객의 지속적인 지원 요구를 처리할 수 있는가?
  • 이 고객 유형을 반복적으로 확보할 수 있는가?
  • 해당 고객의 요구사항이 다른 고객군에서도 공통으로 발생하는가?
  • 현재 제품이 이 고객에게 실질적인 가치를 제공할 수 있는가?
• 부적합한 고객 과감히 정리
  • 명확한 타겟 고객군에서 벗어난 고객은 과감히 포기
  • 매출 손실보다 비효율적 고객 지원에 따른 기회비용이 더 크다는 점 인식

4. 성장 엔진 구축 (Building the Growth Engine)

• 초기 고객 확보 후 확장 단계 진입
  • 초기 고객이 안정적으로 제품을 사용하기 시작하면 성장 엔진 구축 단계로 전환
  • 창업자가 직접 영업을 주도하면서 제품-시장 적합성(PMF) 확보 후 확장 진행
  • 연간 반복 수익(ARR) 약 $100만 수준에 도달 후 본격적인 세일즈 팀 확장
• 이 단계는 실험 단계
  • 어떤 GTM 전략이 효과적인지 실험하고 학습
  • 초기 세일즈 팀은 창업자가 설정한 전략을 따라가므로 초기 전략 설정이 중요
  • 제한된 자원으로 다양한 전략을 실험해 장기적인 성공 기반 마련
• 성장 엔진의 4가지 핵심 요소
  • 1. GTM 전략 (Go-To-Market Motion)
    • 인바운드, 아웃바운드, PLG, ABM 등 다양한 전략 조합 필요
    • 고객의 구매 결정 과정에 대한 이해 필요
      • 새로운 카테고리 제품 → 고객 교육 필요
      • 기존 카테고리 제품 → 구매 결정 순간에 고객 접근이 중요
    • ACV(평균 계약 가치)가 높을수록 고관여 전략 필요
      • 간단한 제품 → 낮은 터치포인트
      • 고가 계약(6~7자리 금액) → 다수의 터치포인트 필요
  • 2. 구매 여정 (Buyer’s Journey)
    • 제품 가치 제시 → 고객의 구매 프로세스 파악
    • 주요 의사 결정자와 사용자를 동시에 설득
    • 단순한 제품 → 공개 데모로 충분
    • 복잡한 제품 → 맞춤형 데모 및 1:1 온보딩 필요
    • 고객 페르소나별 구매 여정 실험 → GTM 전략 확립 시 효과적
  • 3. 판매 채널 (Channels)
    • 고객 접점이 어디인지 파악하고 실험
      • LinkedIn, Twitter, TikTok 등 소셜 채널
      • 업계 행사, 컨퍼런스 등 오프라인 채널
      • 파트너 채널 → 신뢰 기반 접근 전략 가능
    • 여러 채널에서 동시에 접근해 고객 확보 기회 극대화
    • 고객 추천, 산업별 에코시스템 활용 → 하이퍼 스케일 모드 진입 가능
  • 4. 피치 및 포지셔닝 (Pitch and Positioning)
    • 제품의 시장 내 위치 및 경쟁사 대비 차별점 명확히 설정
    • 고객 유형별로 다른 메시지와 접근 방식 필요
    • 성공적인 피치 구조화 → 반복 가능한 세일즈 전략 마련
• 기본적인 세일즈 퍼널 설정 및 전환율 추적
  • 첫 미팅 후 고객 이탈 시 원인 분석
    • 잘못된 대상 접근 vs 메시지 전달 문제
  • 고객 반응 기반으로 전략 지속 조정
• 이상적인 고객 페르소나(ICP) 명확화
  • 예: “시리즈 B 펀딩을 받은 로봇 회사 중 데이터 과학 팀을 구축하지 않은 회사”
• 반복 가능한 세일즈 프로세스 구축
  • 세일즈 프로세스 및 성과 추적 → 일관된 전략 구축
  • 세그먼트별 다른 GTM 전략 수립 가능
• 성장 엔진 구축 후 알아야 할 사항
  • 타겟 고객(ICP)이 누구인가?
  • 해당 고객에게 어떻게 접근해야 하는가?
  • 주요 의사 결정자는 누구이며, 구매 프로세스는 어떻게 진행되는가?
  • 세일즈 사이클에서 가장 빠르게 성사되는 지점은 어디인가?
  • 고객 이탈의 주요 원인은 무엇인가?
  • 세일즈 사이클은 평균적으로 얼마나 걸리는가?
  • 제품의 핵심 메시지는 무엇인가?
  • 제품 ROI(투자 대비 성과)는 어떻게 측정되는가?
• 수익성과 확장 가능성 검증
  • 고객이 기꺼이 지불할 금액(ACV, ARPU, LTV) vs 고객 획득 및 서비스 비용(CAC) 비교
  • 현재 고객이 가장 강력한 초기 고객군 → 현재 경제 구조가 지속 가능하지 않다면 장기적으로도 지속 불가

5. 창업자 주도 판매를 넘어 확장 (Scaling Beyond Founder-Led Sales)

• GTM 플레이북 및 세일즈 프로세스가 명확해진 상태에서 확장 시점 도달
• 창업자가 성장의 병목 현상이 되는 시점 → 세일즈 팀 확장 필요
• 세일즈 팀 초기 구성 전략
  • 채용 우선순위 결정
    • 채용 우선순위는 다음 요소에 따라 결정:
      • 세일즈 퍼널에서 가장 큰 병목 현상이 발생하는 지점
      • 판매 전략(GTM Motion) 유형 및 타겟 고객 특성
      • 창업자의 역량에서 보완이 필요한 부분
  • 헤드 오브 세일즈(Head of Sales) 채용 신중히 접근
    • 많은 창업자는 헤드 오브 세일즈를 먼저 채용하려 함 → 비효율적일 수 있음
    • 초기 단계에서는 주니어급 인재가 더 적합
      • 창업자의 전략을 기반으로 아웃바운드 영업 수행 가능
      • 고위급 인력 → 고정된 전략 고집 가능성 높음
  • 특정 산업에서는 예외적 상황 발생 가능
    • 관계 중심의 산업에서는 경험 많은 리더가 더 효과적일 수 있음
    • 그러나 이 경우에도 고위 인력은 컨설턴트나 고문으로 참여하는 것이 효과적
• 주니어 인재의 페어 채용 전략
  • 초기 세일즈 인력은 페어로 채용
    • 경쟁 구도를 통해 성과 강화
    • 성과 비교 및 성과 평가 용이
    • 한 명이 퇴사해도 세일즈 프로세스 중단 위험 감소
  • 성과 목표 설정
    • 창업자의 성과 대비 50% 수준에서 초기 목표 설정
    • 창업자가 일반적으로 세일즈 성과가 더 높음 → 이를 감안한 목표 설정 필요
• 세일즈 팀 보강 및 확장 전략
  • 필요 시 외부 리소스 활용
    • 예: 화이트 페이퍼 작성 계약자, 소셜 미디어 인턴 등
    • 핵심 세일즈 인력의 부담 최소화
  • 팀 성과 안정화 후 추가 확장 진행
    • 초기 세일즈 인력이 성과를 안정적으로 달성 → 추가 확장 진행
    • 내부에서 리더 육성 또는 외부에서 경험 많은 리더 영입
• 세일즈 리더 영입 시점
  • 초기 인력이 성과를 안정적으로 달성하고 예측 가능한 성장이 가능해질 때
  • 새로운 GTM 전략 기반으로 팀 확장 및 재구성 가능

• 이 시점에서 공식적으로 “1.” 단계 도달 완료!