Unlock: finding Go-To-Market Fit (실행과 느낀 점 포함)

(unlock.survivaltothrival.com)

B2B Software에 전문적으로 투자하는 Storm Ventures의 남태희 대표님께서 저술한 Go-To-Market fit에 대한 글입니다.

아래의 글을 읽고 분기 결산 겸 GTM Playbook을 만들어 보았습니다.
래티스는 엔지니어가 많은 조직이라 회사 내에 고객의 목소리를 더 잘 전달하고 싶었어요. Deal by deal grind부터 ICP 정의, Customer Journey 분석까지 8시간 정도 걸렸지만, 그 덕분에 고객을 더 잘 이해하고 팀의 고객에 대한 시야를 일치시킬 수 있었습니다. 문서 양식과 프릭스의 예시도 첨부했으니 GTM 조직에게 전달해 월말/연말 결산에 도움을 받아도 좋겠습니다!

요약

많은 B2B 스타트업이 PMF를 찾더라도 성장하지 못하는 경우가 있다. PMF와 가속화되는 성장 사이에는 갭이 있기 때문인데, 그 갭이 GTM-fit이다.

우리는 GTM fit을 찾는 과정을 서핑에 비유할 것이다. GTM fit은 서핑에서 팔로 노를 젓는 것(PMF)에서 파도를 타는 것(GTM-fit)으로 옮겨가는 과정이다. 노를 젓는 것은 굉장히 힘들고 진전도 거의 없어 보인다. GTM fit이 없다면, 회사는 돈을 엄청나게 쓰고 아주 조금만 성장할 것이다. GTM fit을 찾으면, 더이상 노를 저을 필요 없이 관성으로 - 파도를 타듯 성장할 수 있다.

1단계인 파도를 잡는 것은 소비자 여정 (Customer Journey:CJ)를 성공하는 것부터 시작한다. 소비자 여정은 GTM의 근본으로 나머지 것들은 그 위에 올라가야 한다. 소비자 여정은 긴급한 고통으로부터 시작하고, 소비자에게 당신의 회사가 전략적으로 중요해지는 것으로 끝을 맺는다.

2단계인 적절한 서핑보드 만들기는 반복 가능한 GTM Playbook을 만드는 것이다. GTM 플레이북은 딜을 계속해서 찾고, 따낼 수 있는 단계별 반복 가능한 레시피이다. 마케팅과 세일즈 팀은 이를 바탕으로 만들어져야 하며, 새로운 마케팅/세일즈 직원이 온보딩될 때 이를 따라야 한다.

3단계인 파도를 타는 것은 플레이북을 실행하는 것이다. GTM Playbook은 마케팅, 세일즈, CS(Customer Success)와 제품을 망라한다. GTM Playbook은 스타트업 전체에서 제일 기능-교차적인 프로젝트이다. CEO는 회사 전체를 이를 통해 보아야 하고, 회사가 이를 따르게 해야 한다. GTM Playbook을 따르는 것은 계주 달리기와 같이 하나의 팀에서 다른 팀으로 넘어가게 된다. 어떤 팀이 바통을 이어받는지 보고, 바통이 넘어갈 때를 부드럽게 해야 한다.

4단계인 서핑 개선하기는 Playbook을 지표를 통해 개선하는 것이다. 지표들 상의 계층을 이해하고, GTM에서의 문제를 진단하고 고치는 데 쓸 것이다. 여기서는 Variable zoom과 system view라는 개념을 이용하는 것이 중요하다.

마지막으로, GTM fit을 찾은 다음 어떻게 재무계획을 해야 하는지 알려주겠다. 창업가들은 회사를 키우고 싶고, 투자자들은 돈을 벌고 싶어한다. 투자자들을 설득하기 위해 성장의 준비가 되었음을 확인하기 위해서는 운영지표 확인 - 재무 모델링 - 가치평가와 투자받기 (Valuation/Revenue Multiple) - 자금소모계획 - 운영지표 확인..의 이터레이션을 거쳐야 한다.

#1 catch the wave

엔터프라이즈 스타트업의 경우, 파도를 찾는다는 것은 고객이 지금 구매하도록 유도하는 이상적인 고객 프로필에 대한 긴급한 고통을 파악하는 것을 의미합니다. 파도는 이상적인 고객 프로필에 대한 긴급한 고통에서 시작하여 회사가 고객에게 전략적인 존재가 될 때 끝납니다.

CJ(소비자 여정; 이하 Customer Journey)를 면밀히 분석하기 위해서:

긴급한 고통부터 시작하세요

7가지 주요 마일스톤을 포함한 전체 CJ 그려보기

첫 고객 확보

고객에게 전략적인 포지셔닝 하기

우리 제품이 긴급한 고통인지는: "1년 후가 아닌 지금 구매해야 하는 이유는 무엇인가요?" 라는 질문에 답할 수 있어야 한다.

스타트업은 체계적인 검색 프로세스를 통해 고객의 긴급한 고통을 찾아내야 한다:

이단처럼 느껴지더라도 열린 마음으로 더 넓은 그물을 던지세요.
당시에는 관련성이 없어 보이는 데이터까지 모든 데이터를 문서화하세요.
패턴 및 핫스팟 찾기

일반적인 통념은 스타트업에게 "집중, 집중, 집중"하며 창업 아이디어에 집중하라고 말합니다. 하지만 창업 아이디어에 지나치게 독단적으로 집중하는 것은 치명적일 수 있습니다. 창업 아이디어가 창업자에게는 매력적일 수 있지만, 고객에게는 긴급한 고통이 바로 옆에 있는 경우가 많습니다. 그것은 창업 아이디어가 아닙니다. 그리고 제품을 구매하는 것은 창업자가 아닙니다. 바로 고객입니다.

인접성 테스트

처음에는 제품 시장 가설에 초점을 맞추고 시작하되, 인접한 문제점과 고객 세그먼트에 대해서도 약간 더 넓은 범위를 고려하세요. 이를 테스트하면 원래 아이디어에서 리소스를 전환할 수 있습니다. 이에 대한 정해진 규칙은 없지만, 인접성 테스트에 20~30%의 에너지를 투자하면 초기 초점 밖에 있을 수 있는 잠재적 핫스팟을 감지할 수 있는 충분한 범위를 확보할 수 있습니다.

패턴 및 핫스팟 찾기

팀을 한 방에 가두어 데이터의 패턴을 파악하려면 팀을 한 방에 가두고 화이트보드에 20~40개의 고객 거래 중 승패가 갈린 거래를 하나씩 살펴보세요. 각 거래에서 어떤 일이 일어났는지, 그리고 그 이유는 무엇인지 알아보세요.

데이터만이 의견, 편견, 일화와 같은 증거를 잘라낼 수 있기 때문입니다. 팀 전체가 함께 모여 각자의 관점을 제시하고 같은 생각을 공유해야 합니다.

딴 딜 20개, 부러진 딜 20개를 이용해서 주요 질문에 답하기

패턴이 나타날 것이다

거래를 면밀히 검토하다 보면 (희망적으로) 패턴이 드러날 것입니다. 무엇이 관심을 불러일으켰나요? 무엇이 거래를 움직이게 했나요? 어떤 유형의 고객인가요? 어떤 사용 사례가 있었나요? 어떤 거래는 왜 속도가 느려졌나요? 왜 실패했나요? 성공한 거래를 중심으로 공통된 패턴이 있나요? 그렇다면 이것이 단서입니다. 실패한 거래에서도 똑같이 교훈을 얻을 수 있습니다. 모든 성공, 실패, 거래 중단, 관심 없는 고객은 세상이 여러분에게 주는 교훈입니다.

누가, 왜, 왜 안 되는지를 한데 모아 패턴을 찾고 이를 시각화하는 것은 매우 강력한 연습이 될 수 있습니다.

여러분이 찾고 있는 것은 특정 유형의 고객이 특정 문제점에 대해 반복적으로 성공하는 패턴입니다. 그리고 데이터가 특정 조합을 중심으로 통합되면 빙고입니다. 긴급한 문제와 이상적인 고객 프로필(ICP)의 조합인 핫스팟을 찾은 것입니다.

GTM 적합성은 가장 시급한 한두 개의 핫스팟에 GTM 플레이북과 GTM 리소스를 배치한 다음, 현재 고객과 시급성이 낮은 문제에 연결된 미래의 합법적인 고객 기회를 모두 희생하는 어려운 선택을 해야 합니다. 고통스러운 일입니다. 고객과 합법적인 고객 기회를 희생하면 매출을 목표로 하는 GTM 팀은 거래를 성사시키기 위해 열심히 노력한 고객을 미치게 만들 것입니다. 하지만 이는 필요한 희생입니다. 반복 가능한 GTM 플레이북을 구축하려면 여러 핫스팟에 집중할 수 없습니다.

스타트업은 영업 담당자가 아닌 고객의 렌즈를 통해 CJ를 바라봐야 합니다. CJ는 SalesForce.com의 예측 단계와 동일하지 않습니다. CJ 단계는 잠재 고객이 스타트업과 소통할 때 실제로 어떤 일이 일어나는지 관찰하는 데서 비롯됩니다. 고객 여정의 물리학을 포착합니다.

긴급한 통증부터 시작하여 여정의 각 단계를 화이트보드에 적습니다(한 가지 예는 위 다이어그램의 흰색 직사각형 참조).

다음은 시작점으로 사용할 수 있는 몇 가지 질문입니다:

고객이 해결해야 하는 긴급한 고통은 무엇인가요? 일상적인 문제인가요, 아니면 실존적인 문제인가요?
고객이 귀사를 어떻게 찾나요, 아니면 귀사가 고객을 찾나요?
어떻게 관심을 갖게 되나요?
회사 내에서 제품의 챔피언/에반젤리스트는 누구인가요? IT 부서, CFO, 마케팅 팀 등인가요?
참여는 어떻게 결정하나요?
어떻게 선택되고 구매를 결정하나요? 누가 서명해야 하나요?
고객은 어떻게 제품을 사용할 수 있나요? 일반적인 확장 단계(사용자 250명, 사용자 1,000명, 사용자 10,000명 등)는 무엇인가요?
라이브 출시 시 극복해야 할 장애물은 무엇인가요?
다른 워크플로우와 통합하여 제품을 확장하거나 새로운 사용 사례를 지원하나요?
고객은 어떻게 갱신을 결정하나요?
고객의 비즈니스에 어떻게 전략적일 수 있나요? 고객을 위해 어떤 새로운 문제를 해결하고 있나요?

주요 마일스톤 하이라이트

CJ 단계는 고객 여정의 물리학을 나타내며, 어떤 회사도 똑같은 CJ를 가지고 있지는 않습니다. 그렇기 때문에 식별하고 강조해야 할 세 가지 중요한 '마일스톤'을 소개하고자 합니다. 이는 플레이북에서 가장 중요한 부분이며, GTM을 운영할 때 중요한 레버리지 포인트가 될 것입니다.

긴급한 고통. 이것이 바로 고객이 1년 후가 아닌 지금 구매하도록 유도하는 고통 포인트입니다. ("긴급한 고통 찾기"를 참조하십시오.) 긴급한 고통이 없다면 GTM Fit은 존재하지 않습니다.
첫 번째 가치에 도달하는 시간. 고객이 제품에서 가치를 얻는 첫 번째 시점입니다. 첫 번째 가치에 도달하는 시간을 단축하면 전환을 획기적으로 늘리거나 가속화할 수 있습니다. 따라서 반드시 파악해야 합니다: 첫 번째 가치는 무엇인가? 고객이 언제 그것을 경험하는가?
전략적 플랫폼이 되세요. 귀사의 제품이 ICP의 시급한 문제를 해결해 준다면, 귀사는 이미 시장 진입의 문턱에 들어선 것입니다. 하지만 어떻게 하면 그 문을 끝까지 열고, 그 시급한 문제를 해결할 수 있는 다른 제품과의 경쟁에도 불구하고 그 문을 계속 열어둘 수 있을까요? 정답은 제품을 "전략적"으로 만드는 것입니다. 전략적 제품에는 장기적인 가치 제안이 있습니다. 사람들이 구축하는 워크플로우에 내장된 플랫폼이 됩니다. 귀사의 제품이 어떻게 고객에게 전략적 플랫폼이 될 수 있을까요? 아직 모르시더라도 괜찮습니다. 다음 섹션에서 "전략적인 플랫폼이 되는 방법"에 대해 설명하겠습니다. 이 섹션을 읽은 후에는 CJ로 돌아와서 제품이 어떻게 전략적인 플랫폼이 될 수 있는지 알아보세요.

1번째 값에 도달하는 시간으로 SLG와 PLG를 차별화할 수 있습니다.

고객이 제품으로부터 가치를 처음 받는 시점에 주목하세요. 계약 체결 전인가요, 후인가요? 계약 이후라면 보다 전통적인 판매 주도 성장(SLG) GTM 모델을 따를 가능성이 높습니다. 고객이 첫 계약 전에 부분 유료화(freemium) 서비스 등을 통해 가치를 얻는다면 제품 주도 성장(PLG)에 더 적합할 수 있습니다.

챌린지 박스: 고객 여정에 대한 공유된 관점을 확보하는 것은 생각보다 어렵습니다.

회사의 여러 부서에서 고객 여정에 대한 공유된 관점을 갖고 있지 않다면 어떻게 반복 가능한 GTM 플레이북을 구축할 수 있을까요? 이러한 관점을 수렴하도록 강제해야 합니다. 이는 매우 중요합니다. 모든 팀이 고객 여정에 대해 동일한 관점을 가져야 합니다. 이것이 GTM 플레이북의 중추입니다.

자주 하는 실수

#1 거래가 종료되어도 CJ는 끝나지 않습니다.

SaaS 기업의 경우 거래가 성사된다고 해서 CJ가 끝나지 않습니다. 사실 그때부터 가장 힘든 작업이 시작됩니다.

대규모 거래의 경우, 고객을 확보하는 것은 하루아침에 이루어지지 않습니다. 일반적으로 출시에는 여러 단계가 있으며, 각 단계마다 극복해야 할 과제가 있습니다. 스타트업은 고객에게 신속하게 대응하고 이러한 문제를 최대한 빨리 해결해야 합니다. 그렇게 하지 않으면 실패할 수 있지만, 문제에 잘 대응하면 신뢰를 쌓고 확장, 상향 판매 및 새로운 사용 사례를 지원할 수 있습니다.

#2 고객을 회사 전체로 생각하기

고객은 회사 내 개인입니다. 영업 프로세스에는 항상 경쟁적인 목소리와 이해관계가 존재하므로 회사 내에서 귀사의 제품으로 고객의 고충을 해결할 수 있는 챔피언을 찾아야 합니다.

#3 고객 요청에 너무 빠르게 대응하는 경우

고객의 말을 경청하는 것은 언제나 좋은 일입니다. 하지만 너무 많이 듣고 사소한 요청에 시간을 낭비하지 않도록 주의하세요. 구현 단계에서 발생할 수 있는 큰 장애물과 고객 요청에 대비하여 에너지를 절약하세요. 고객이 계약서에 서명한 후 어떻게 대응하느냐에 따라 성공 여부가 결정됩니다.

첫 고객을 확보하는 방법

지금까지 CJ의 '무엇'에 대해 이야기했습니다. 이제 잠시 멈추고 "어떻게"에 대해 이야기할 필요가 있습니다. 즉, 첫 번째 고객을 어떻게 확보할 수 있을까요? 이미 논의했듯이, 고객을 확보하기 위해서는 긴급한 고통이 매우 중요합니다. 하지만 스타트업 초기에는 긴급한 고통 그 자체만으로는 충분하지 않을 수 있습니다. 제품의 장점과 검증되지 않은 스타트업과의 협력에 따른 잠재적 단점 사이에 '위험 비대칭성'이 존재하기 때문입니다.

위험 비대칭성

이러한 초기 고객은 팀보다 먼저 GTM 적합성을 확인합니다. 이들은 스타트업의 전략적 가치를 확인합니다. 대부분의 고객은 사물을 보는 시각이 매우 다릅니다. 일반 고객에게는 스타트업과의 파트너십에 따른 위험이 잠재적 이익보다 더 커 보일 수 있습니다. 그리고 이러한 고객들이야말로 여러분이 확보해야 할 대부분의 고객입니다.

고객의 입장에서 생각해 보세요. 제품이 성공하면 고객이 얻는 이득은 무엇이고, 실패하면 잃는 것은 무엇일까요? 창업 CEO는 보통 전자에 초점을 맞추지만, 대부분의 고객은 후자에 초점을 맞춥니다. 고객이 제품을 평가할 때 이 제품을 통해 내가 승진했으면 좋겠다는 생각은 하지 않습니다. 이 제품이 성공해서 해고당하지 않았으면 좋겠다는 생각을 하는 것이죠.

초기 고객을 확보하려면 스타트업은 위험 비대칭성을 깨고 위험보다 더 큰 상승 여력을 제공한다는 것을 증명해야 합니다.

초기 고객 확보를 위한 위험 비대칭성 해소

얼리어답터와 일반 고객 모두 위험 비대칭을 해소하고 판도를 바꿀 수 있는 제품을 찾는다는 공통점이 있습니다. 비대칭성을 해소하는 스타트업은 일반적으로 다음 세 가지 특징을 공유합니다. 첫 번째는 일반적으로 고객을 확보하는 데 필수적인 요소이지만, 두 번째와 세 번째는 얼리어답터를 확보하는 데 특히 중요합니다.

#1 긴급한 통증을 해결하고 사용하기 쉬운 제품입니다.

제품을 쉽게 사용해보고, 구매하고, 사용할 수 있도록 만드는 것은 유기적인 상향식 방식으로 고객을 유치할 수 있는 강력한 방법입니다.

#2 개인적인 약속

창업자와 초기 고객 간의 관계는 결혼과 같습니다. 창업자는 초기 고객과의 정기적인 열린 소통과 투명성을 통해 이러한 약속을 보여줄 수 있습니다. 문제가 발생하면 고객에게 알리고 해결 계획을 공유하며 어떤 일이 발생하더라도 약속을 이행할 것입니다.

#3 전략적으로 챔피언을 영웅으로 만들기

전략 제품은 사람들이 주목하는 제품입니다. 고객이 당면한 문제를 해결하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 장기적인 가치 제안을 제공합니다. 일반적으로 디지털 트랜스포메이션, 클라우드 마이그레이션, 모바일 엔터프라이즈, IT의 소비자화 등 시간이 지남에 따라 점점 더 중요해지는 물결의 일부입니다. 이는 매출 증대, 비용 절감 또는 다른 주요 비즈니스 목표 등 워크플로우에 포함될 때 회사에 영향을 미칠 새로운 가능성을 열어줍니다. 제품이 고객의 비즈니스에 전략적일 때, 그 제품은 플랫폼이 되고 사람들은 그 위에 무언가를 구축합니다.

귀사의 제품이 어떻게 고객의 주요 비즈니스 목표를 달성하고 다른 방법으로는 불가능했던 장기적인 가능성을 열어줄 수 있을까요? 이 질문에 대한 해답을 찾는 것이 전략적으로 장기 고객을 확보하는 열쇠입니다.

전략적인 제품으로 포지셔닝하며 CJ를 끝내라

고객 여정은 제품이 고객에게 전략적인 제품이 되고 챔피언이 영웅이 되는 것으로 끝납니다.

영웅의 보고서 찾기

제품이 조직을 혁신할 수 있는 잠재력을 가지고 있다면 챔피언이 "영웅 보고서"를 작성하도록 지원하여 챔피언을 영웅으로, 그리고 행복한 레퍼런스 고객으로 만들 수 있습니다.

고객 여정의 끝은 챔피언이 조직의 영웅이 되는 순간입니다. 챔피언이 귀사의 제품을 사용하여 달성한 모든 성과를 정리한 '영웅 보고서'를 작성하여 경영진에게 제출함으로써 관심을 끌고 승진할 수 있도록 지원하세요.

시장을 혁명하되, 진화를 판매하세요

핵심은 고객에게 제품의 전략적 잠재력(장점)을 알리는 동시에 위험(단점)을 최소화하는 것입니다. 다시 말해, 시장 혁명이 아니라 판매의 진화입니다.

스타트업은 덩치는 크지만 시대에 뒤떨어진 오래된 공룡인 기존 기업의 통념을 공격함으로써 사고의 리더가 될 수 있습니다. 스타트업은 돌진하고 파괴할 준비가 된 유니콘입니다. 사고 리더십으로 공격하고 창업 아이디어에서 약속한 전략적 목표를 중심으로 열정적인 커뮤니티를 만들어야 합니다. 도발적이고 논쟁의 여지가 있으며 이념적으로 순수해야 합니다.

고객은 혁신을 굳게 믿지만 진화적 접근 방식을 선호합니다. 각 단계가 고객에게 가치를 제공하여 신뢰를 구축하고 조직의 저항을 극복할 수 있는 진화를 판매함으로써 이러한 고객을 지원하세요. 이 접근 방식은 챔피언을 경력 위험에 빠뜨리지 않습니다.