해고되지 않고 시니어 리더에게 피드백하는 법

• 권한이 더 큰 리더에게 피드백하는 일은 일반적인 위계를 거스르는 민감한 대화라서, 맞는 말을 하는 것보다 상대가 행동을 바꾸기 쉽게 만드는 방식이 중요함
• 바로 피드백하기 전에 명확화 질문, 오너십, 상향 관리처럼 자신이 통제할 수 있는 행동을 먼저 점검해야 함
• “해야 한다”는 지적보다 “even more”처럼 이미 하고 있는 일을 더 강화하자는 표현이 방어심을 줄이고 개선 가능성을 높임
• 민감한 제안은 직접 처방보다 자신의 경험, 구체적 사례, “I wonder if…”, “Perhaps we could…” 같은 호기심 중심 표현으로 전달하는 편이 안전함
• 근거와 제안은 짧고 실행 가능해야 하며, 장황한 설명이나 “well actually…” 분위기는 협력보다 반발을 부를 수 있음

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권한이 더 큰 사람에게 피드백할 때의 전제

• 일반적으로 피드백은 높은 직급에서 낮은 직급으로 내려가므로, 시니어 리더에게 피드백하는 일은 패턴을 깨는 행동임
• 리더가 위협받는다고 느끼지 않도록 대화의 에너지를 조절하고, 긍정적인 방향으로 이끌 필요가 있음
• 긴장감 자체는 이상한 신호가 아니라 자기보존을 위한 생존 본능이 작동한다는 뜻임

피드백 전에 먼저 확인할 것

• 시니어 리더에게 바로 말하기 전에 스스로 답해야 할 질문이 있음
  • “이 상황을 개선하기 위해 내가 통제할 수 있는 일은 무엇인가?”
  • “이 상황을 감수할 수 있는가?”
  • “얼마나 나를 괴롭히는가?”
  • “피드백을 줄 가치가 있으며 성공 가능성이 있는가?”
• 리더를 탓하기 전에 자신이 충분히 상향 관리하고 있는지 확인해야 함
  • 명확화 질문을 하고 있는지
  • 필요한 것을 얻기 위해 주도적으로 행동하고 있는지
  • 오너처럼 행동하고 있는지
• 다른 사람이 바뀌어야 한다고 전제하면 낮은 주도성에 머물기 쉬우므로, 먼저 자신의 행동을 바꿔 결과를 개선할 여지가 있는지 봐야 함
• 관계, 신뢰, 자신의 신뢰도가 충분하지 않다면 피드백하지 않는 판단도 가능함
• 자신이 옳다는 이유만으로 도덕적 우위를 잡고 강하게 밀어붙이는 방식은 피해야 함

1. “even more” 기법

• “even more” 프레이밍은 상대가 이미 어떤 행동을 하고 있다는 선의의 전제에서 출발함
• “신입에게 가이드를 줘야 할 것 같습니다”는 리더가 가이드를 주지 않았다는 이분법적 지적으로 들릴 수 있음
• 반대로 “신입에게 더 많은 가이드를 줄 필요가 있을 것 같습니다”는 이미 일부 가이드를 줬고 더 강화하자는 제안이 됨
• 이 방식은 “내가 하지 않았다”는 비판보다 “조금 더 늘리면 된다”는 스펙트럼으로 받아들이게 함
• 핵심은 말투만 부드럽게 바꾸는 것이 아니라, 상대가 실제로 행동을 바꿀 가능성을 높이는 포지셔닝임

2. 자신을 예시로 삼기

• 민감하거나 모욕적으로 들릴 수 있는 내용은 상대를 직접 지적하기보다 자신의 경험을 예로 드는 편이 안전함
• “You should try X”보다 “나도 예전에 이 문제로 어려웠고, X를 시도했을 때 도움이 됐다”는 식이 덜 공격적으로 들림
• 구조는 “당신이 X로 어려움을 겪고 있다”가 아니라 “내가 겪었고 이런 방식이 도움 됐다”에 가까움
• 권력 차이가 크거나 내용이 민감할수록 직접 처방보다 경험 공유가 더 잘 작동할 수 있음

3. 외교적이고 호기심 중심의 표현 쓰기

• 권력자를 존중한다며 완전히 순응하는 태도와, 자신이 옳다며 아무 프레이밍 없이 직설적으로 말하는 태도는 모두 위험함
• 목표는 시니어 리더를 위협하지 않으면서 자신의 관점을 전달하고, 상대가 들을 가능성을 높이는 것임
• 사용할 수 있는 표현은 다음과 같음
  • “We might want to try…”
  • “I wonder if…”
  • “Perhaps we could…”
  • “What are your thoughts on…”
  • “One approach might be…”
• 이런 표현은 도움이 되려는 팀원이라는 분위기를 만들고, 리더와 조직의 이익을 고려한다는 신호를 줌
• 과거의 잘못보다 앞으로 무엇을 해볼 수 있는지에 초점을 맞춰야 방어심을 줄일 수 있음

4. 데이터와 사례로 뒷받침하기

• 높은 수준의 추상적인 말만 던지지 말고, 과거에 잘 작동했던 구체적 사례를 함께 제시해야 함
• 근거가 있으면 피드백이 더 설득력 있고 객관적으로 들리며, 리더가 제안을 받아들일 가능성이 높아짐

• 프로젝트 중 가이드

  • 피해야 할 표현: “프로젝트 중 피드백을 더 많이 줘야 합니다”
  • 더 나은 표현: “클라이언트와 매주 디자인 목업을 검토했을 때 최종 결과를 좋아했습니다. 이번 프로젝트에서도 초기에 체크인하면 방향이 너무 멀리 가기 전에 정렬을 확인하고 재작업을 줄일 수 있습니다”

• 우선순위 설정

  • 피해야 할 표현: “팀에 더 명확한 우선순위가 필요합니다”
  • 더 나은 표현: “지난달 웹사이트 업데이트에 모두 집중했을 때 팀이 큰 진전을 냈습니다. 이번 달에도 모두가 중심으로 삼을 수 있는 한두 개의 명확한 우선순위가 있으면 도움이 될 것 같습니다”

• 신입 교육

  • 피해야 할 표현: “새로운 사람을 교육하는 데 시간을 더 써야 합니다”
  • 더 나은 표현: “Steve의 첫 주 교육에 시간을 썼을 때 빠르게 적응했습니다. 초기에 쓴 시간이 효과가 있었고, 다음 채용자에게도 비슷한 교육 방식을 적용하면 빠르게 온보딩하는 데 도움이 될 수 있습니다. 어떻게 생각하시나요?”

근거를 제시할 때의 주의점

• 좋은 피드백은 명확하고 실행 가능한 제안으로 끝나야 함
• 접근 방식을 바꿨을 때의 상승효과를 보여주고, 단순하고 논리적이며 긍정적인 흐름을 유지해야 함
• 추천은 먼저 진술문으로 말해 인지 부담을 줄이고, 이후 “어떻게 생각하시나요?” 같은 열린 질문을 붙일 수 있음
• 사례는 구체적이되 간결해야 하며, 긴 설교나 과잉 설명은 피해야 함
• 논리와 데이터를 공유하더라도 “well actually…”처럼 정정하는 분위기를 내면 역효과가 날 수 있음
• 협력적인 방식으로 근거를 제시해야 피드백이 방어가 아니라 개선 제안으로 받아들여질 가능성이 높아짐

[GN⁺]

Hacker News 의견들

• 놀랍게도 완전히 거꾸로임. 이 글은 상사가 아니라 부하 직원에게 피드백을 주는 방법을 설명하고 있음
  상사가 피드백이든 업무 업데이트든 군더더기 없는 정보를 처리하지 못한다면 누구 위에 군림할 자격이 없고, 맡은 조직을 침몰시킬 가능성이 큼. 그런 사람 밑에서 일한다면 피드백하려고 애쓰지 말고 이력서를 다듬는 편이 낫다
  부하 직원에게 피드백을 부드럽게 포장하는 이유는, 조직 아래쪽에 있을수록 불안정하고 실행 가능한 공정한 피드백과 고용 안정성에 대한 위협을 구분할 경험이 부족하기 때문임. 반대로 상사에게는 피드백이든 어떤 정보든 포장하지 않는 이유가 조직 내 효과적 커뮤니케이션 관련 거의 모든 핸드북에 나옴

  • 원칙적으로는 맞지만, 경험상 불안감은 직급이나 고용 안정성과 거의 상관없어 보임
    아래쪽 사람들은 언제든 어떤 이유로든 해고될 수 있어서 불안하고, 위쪽 사람들은 체면 손상이 치명적이라 불안함. 특히 자기보다 “아래”에 있는 사람이 결점을 짚으면 더 그렇다
  • “해고당하지 않고”라는 부분을 무시하고 있는 것 같음. 전제는 경영진이 고집스럽거나 피드백에 적대적인 상황임
    대부분의 조직은 “매우 효과적인 커뮤니케이션”을 실천하지 않음. 정치와 자존심으로 가득한 악몽인 경우가 많다
  • 세상이 직설적인 피드백을 받아들일 수 있다면 좋겠지만, 우리는 결국 인간과 일함
    직설적으로 말하는 것이 주기 쉽고 기술자들이 선호하는 방식에 가깝지만, 인간이 언어, 특히 비판에 어떻게 반응하는지에 대해 이미 많이 배웠음. 여기 조언은 상사뿐 아니라 누구에게 피드백을 줄 때도 적용됨
    시간이 지나면 자신이 “군더더기”라고 여긴 것이 사실은 요점을 전달하기 위한 장치라는 걸 배우게 됨. 직접적으로 말하는 방식이 항상, 아니 보통도 더 잘 먹히지는 않는다
  • 중요한 맥락이 있음. 리더가 직설적 피드백을 처리할 감정 지능이 없다면 나쁜 리더이고 바뀔 희망도 거의 없음
    그런 사람을 알아보고 그냥 건드리지 않는 법은 대부분의 직원이 언젠가 배우는 삶의 기술임. 어떤 사람들은 피드백을 절대 받아들이지 않고, 그런 사람이 관리자가 되면 할 수 있는 건 최대한 구경을 즐기는 것뿐임
    그런 상황에서 피드백을 부드럽게 포장해도 아무 효과가 없음. 미미한 개선을 얻는 데 몇 년이 걸릴 수 있고, 차라리 더 생산적인 일에 집중하는 편이 낫다
  • [솔직함을 매우 중시한다고 알려진 회사]에서 내부적으로 비판한 사람 여럿이 VP나 디렉터에게 잘리는 걸 봤음
    “안전한 공간”이어야 했던 큰 피드백 회의나, 비판 대상자 외에도 보이는 커뮤니케이션에서 말한 경우였음. 비판 내용은 PG 피라미드 상단에 해당하는 수준이었고, 사람 자체가 아니라 방향·비전·실행에 대한 비판이었음
    잘린 사람들은 고성과자였고 PIP 같은 것도 없었음. 리더십은 늘 그렇듯 책임 전가, 조직 개편, 계속 진행이라는 춤을 췄고, 이를 아는 사람들의 신뢰와 사기를 더 무너뜨렸다

• 13년 경험상, 관리자에게 피드백을 주는 건 가치가 없다고 봄. 좋은 관리자라면 쓸모가 없고, 나쁜 관리자라면 당신에게서 배우지 않음
  단순한 규칙이 생겼음. 관리자가 좋으면 문제가 없고, 관리자가 별로면 자신을 지키기 위해 거짓말하면 됨. 그들에게 공감할 필요도 없음. 세상에 업보 같은 건 없고, 나쁜 관리자들은 당신 삶을 힘들게 만들면서도 사다리를 잘 올라간다. 그들을 위해 일하지 말고 자신을 위해 일해야 함

  • 대체로 동의함. 19년 경험상 좋은 관리자든 나쁜 관리자든 약점은 대체로 타고난 성격 특성에 가까움. 말해준다고 수십 년간의 행동 방식이 바뀌지 않음
    가장 나빴던 두 관리자는 명백히 분노 조절 문제와 열등감 같은 것이 있었고, 그런 건 피드백으로 고칠 수 없음
    좋은 관리자는 최대한 오래 붙잡는 게 좋음. 특히 그들의 약점이 크게 거슬리지 않는다면, 어디서 비롯되는지 이해하고 개인적으로 받아들이지 않으려 해야 함
    글 상단의 세 가지 예시인 불명확한 지시, 우선순위 설정 실패, 신규 입사자 교육 부족은 좋은 관리자에게서도 반복해서 본 온건한 문제들임
    친근한 톤으로 “긴급하지만 덜 중요한 일을 계속 전환해서 처리하면, 진행 속도에 불만이 있는 장기적 중요 업무들은 계속 느릴 수밖에 없다”처럼 이유를 상기시킬 수 있음. 최선의 결과도 수개월에 걸쳐 원치 않는 행동이 20% 줄어드는 정도이고, 사라지거나 학습 해제되지는 않음
  • 거의 30년에 가까워지고 있음. 요령은 미션이 탄탄하고 방향이 말이 되며 관리자가 좋은 회사에 들어가는 것임
    좋은 관리자는 위로부터 당신을 보호하고, 일이 제때 질서 있게 끝나도록 해줌. 그런 다음 관리자를 도우면 됨. 누구나 결점과 나쁜 상황이 있으니, 정말 필요할 때는 진짜 팀원으로서 도와주는 게 좋다
  • 동의하지 않음. 상사도 사람이고 실수함
    부하 직원들이 나에게 피드백을 줬고 내가 따랐던 적도 있으며, 내가 상사에게 피드백을 줬고 그들이 따른 적도 있음. 양방향 모두 매우 긍정적인 경험이었고 모두에게 좋았다
  • 너무 암울함. 자신을 보호하는 건 괜찮지만, 관리자도 사람임
    그들과 관계를 쌓고 솔직하게 말할 수도 있음. 내가 사람들을 관리할 때는 헛소리로 둘러대는 사람보다 정직함을 훨씬 선호함
  • 맞고, 여기에 더해 인력 churn이 전체 전제를 무의미하게 만듦. 팀 성숙도 모델의 storming → forming → norming → performing 같은 것도 마찬가지임
    나쁜 상사가 있나? 걱정할 필요 없음. 3개월만 기다리면 새 상사가 올 테고, 팀과 관계는 다시 storming으로 초기화됨. 반복임
    지금까지 받은 최고의 피드백은 동료, 즉 다른 관리자들에게서 왔고, 그것도 수년간 함께 일한 뒤에야 가능했음. 안정적이고 오래가는 팀에서 다시 일할 수 있다면 강아지를 걷어찰 수도 있을 만큼 그립다

• 미국 회사에서 일하며 가장 지치는 부분 중 하나였고, 특히 H1B 신분에서는 더 그랬음. 간단히 말해 아무 말도 하지 않는 게 낫고, 그럴 가치가 없었음
  나는 위계를 경멸하고 직설적으로 문제를 부르는 문화를 자랑스럽게 여기는 곳 출신임. 누구에게든 우려를 제기하는 데 훨씬 두려움이 적은데, 아마 고용법이 훨씬 더 낫기 때문일 수도 있음

  • H1B 직원 개인 때문만은 아님. 동료의 80%가 중국과 인도 출신 H1B이고, 그들이 권위에 순응하는 문화를 미국으로 가져오기 때문임
    요즘 어떤 기술 회사에서 일해도 미국에서 일하는 느낌이 안 남. Facebook 광고 조직에 있으면 베이징에 있는 것 같고, 다른 곳에서는 뭄바이에 있는 것 같음
    한 번쯤은 미국인이나 서구권 사람들과 일하면서 해고 걱정 없이 뭔가에 대해 목소리를 낼 수 있으면 좋겠음
  • 그걸 “웃고 손 흔들어라, 얘들아” 반응이라고 부름
  • 그래서 때로는 “그냥 아무 말도 하지 않기”가 생존 전략이 됨. 특히 말했을 때의 위험이 잠재적 이익보다 커 보일 때 그렇다
  • 노르웨이 사람처럼 들림

• Miller 대위: “나는 너한테 불평하지 않아, Reiben. 나는 대위야. 지휘 계통이 있어. 불평은 위로 올라가는 거야. 항상 위로. 너는 나에게 불평하고, 나는 내 상관에게 불평하고, 그렇게 계속 이어지는 거다. 나는 너한테 불평하지 않아. 네 앞에서 불평하지도 않아. Ranger라면 그 정도는 알아야지”
  Reiben 이병: “죄송합니다, sir. 그런데 대위님이 대위가 아니거나 제가 소령이라면 뭐라고 하시겠습니까?”
  Miller 대위: “그렇다면 이렇게 말하겠지. ‘이건 훌륭한 임무입니다, sir. 매우 가치 있는 목표입니다, sir. 제 최선을 다할 만한 임무입니다, sir. 더구나 저는 James Ryan 이병의 어머니에게 진심 어린 슬픔을 느끼며, 그녀의 고통을 덜기 위해 제 목숨과 제 부하들의 목숨, 특히 너 Reiben의 목숨을 바칠 각오가 되어 있습니다’”
  https://www.youtube.com/watch?v=DhbObZEF0Mc
  Saving Private Ryan

  • 이해가 안 됨. 상관에게 불평한다고 했는데 실제로는 아부하는 것 아닌가?

• 항공에서는 이게 승무원 자원 관리(Crew Resource Management) 의 핵심이고, 특히 감시 조종사가 가장 경험이 적은 사람일 수도 있을 때 그가 다른 조종사의 행동을 효과적으로 감독하고 검토하게 하는 방법과 관련 있음
  많은 추락 사고가 부조종사가 목소리를 내는 것을 두려워한 결과였음
  비즈니스도 여기서 배울 수 있음. 책임자는 왕이 아니라 단지 의사결정을 맡은 사람임. 다른 사람이 원칙이나 상식에 비춰 그 결정을 평가하고, 뭔가 이상하다고 느낄 때 말하는 건 전혀 스캔들이 아님
  산에 들이받는 것보다는 낫다

  • “산에 들이받는 것보다는 낫다”가 문자 그대로임: https://youtu.be/kamyxB-yKrc?t=1479
    또는 절벽에서 굴러떨어지는 것: https://youtu.be/0ga8UFy1M04?t=742
  • Gladwell이 쓴, Korean Air가 언어에 내재된 존대와 위계를 벗어나기 위해 조종실 언어를 영어로 바꿔야 했다는 이야기는 강렬했음
    그렇게 하지 않으면 캐나다에서 운항 자격을 박탈당할 상황이었다고 기억함. 산에 들이받는 것보다는 낫다는 말이 맞고, 그 조종실 음성 기록은 정말 섬뜩했음
    Gladwell은 많은 비판을 받지만 흥미로운 이야기를 전한 적도 있음. 그리고 비즈니스에도 필요하다는 요지는 모든 종류의 조직으로 확장돼야 함. 이는 인간 문제이고, 양쪽 모두의 자아 문제임
  • 왕조차도 명목상으로는 조언자를 두고, 다스리는 사람들과 어느 정도 접촉함
    빈 방에서 아무 영향도 받지 않고 결정을 내리리라고 기대되지는 않음. 이론상 좋은 왕은 그런 식임. 나쁜 왕, 마찬가지로 나쁜 비즈니스 리더를 모범 사례로 삼아서는 안 된다
  • 거의 모든 산업이 항공에서 배우는 데 이렇게 저항한다는 게 흥미로움. 항공에는 다른 경영 패러다임 대부분의 “그냥 날 믿어” 수준과 달리 경험적 증거가 훨씬 많음
    특히 해운업에서 일할 때 충격적이었음. 사실상 같은 일을 3차원이 아니라 2차원에서 할 뿐이라 교훈을 거의 수정 없이 적용할 수 있는데도 그랬다

• 예시 대부분, 즉 충분한 방향 제시 부족, 신규 입사자 교육 부족, 우선순위 불명확성은 당사자에게 놀라운 소식이 아닐 가능성이 큼
  왜 이미 그렇게 하지 못하고 있는지 생각해보지 않은 채 “다르게 행동하라”는 피드백을 주면, 그 피드백은 상대보다 오히려 자신의 경험 부족과 공감 부족을 더 드러냄
  누구에게든 좋은 피드백을 주려면 그들이 마주한 압박과 어려움을 어느 정도 이해해야 함. 모든 것은 trade-off임. 예를 들어 그 사람이 매우 바빠서 신규 입사자와 더 많은 시간을 보내고 싶지만, 명확한 우선순위를 정리할 집중 시간이 부족하고, 신뢰하는 동료에게 성장 기회를 더 주라는 지시를 받아 위임했을 수도 있음
  대부분의 경우 당신이 문제라고 생각한다면 그들도 문제라고 생각함. 그들은 지적이나 비난이 아니라 문제를 일으키는 원인을 해결하도록 돕는 것이 필요함
  “신규 입사자와 시간을 충분히 보내지 않는다는 피드백을 드리고 싶습니다”와 “신규 입사자와 더 많은 시간을 보내고 싶어 하신다는 걸 압니다. 이번 화요일 점심에는 그들과 식사하시고, 제가 대신 상태 회의에 들어가면 어떨까요”의 차이를 생각해보면 됨
  리더십을 더 맡게 되면서, 예전에는 리더십 무능이 만든 전형적 문제라고 봤을 일들이 실제로는 리더들에게 놀라운 일이 아니라는 걸 알게 됨. 그들도 그 선택이 문제를 일으킬 것을 알고 있었고, 다만 가능한 다른 선택들이 낳을 문제가 더 크다고 판단했기 때문에 진행한 것임
  물론 이 조언이 적용되지 않는 상황도 있음. 리더가 정말 무지하거나 악의적이거나 문제의 심각성을 오판할 수도 있음. 그래도 좋은 리더는 다른 곳의 문제를 마주할 때 존중과 학습의 자세에서 시작해야 하고, 리더에게 조언하고 싶다면 먼저 스스로 좋은 리더십을 보여주려 해야 함

  • “신규 입사자와 더 많은 시간을 보내고 싶어 하신다는 걸 압니다. 이번 화요일 점심에는 그들과 식사하시고, 제가 대신 상태 회의에 들어가면 어떨까요”가 제대로 된 답임
    결국 피드백은 무언가를 바꾸기 위한 것이어야 함. 경험상 나를 포함해 대부분의 사람은 피드백을 주는 것도 받는 것도 잘하지 못함. 변화를 만드는 더 효과적인 방식들이 있음
    원글의 방식은 피드백을 꼭 줘야 할 때 유용함. 대부분의 대기업에서는 평가 등 어떤 형태로든 피드백이 기대되기 때문임
  • 대부분의 리더는 자신이 오류를 범할 수 있다는 걸 알고, 어떤 부분이 문제인지도 어느 정도는 알고 있음
    경험이 적은 리더였을 때도 이미 아는 피드백이 가치 있었음. 어떤 문제가 너무 커지고 있고 어떤 것은 사소한 불편으로 남아 있는지 더 잘 파악할 수 있었기 때문임
    또 제기된 지점을 인정하고, 인간이라는 점 말고도 왜 아직 처리하지 못했는지 설명하면 피드백을 준 사람도 더 긍정적으로 보게 되는 경우가 많았음
  • 최고의 피드백은 문제를 짚어주는 것이라고 봄. 그다음에는 상대가 행동하거나 왜 그런 상황인지 설명할 거라고 믿어야 함
    당신은 전체 맥락을 절대 다 알 수 없으므로, 상대에게 다르게 행동하라고 말하는 것이 그들이 가진 정보 기준으로도 최선이 아닐 수 있음
  • 부하 직원이 “당신이 일을 다 못 하는 걸 아니까, 제가 임원들과 대면하는 일을 맡아서 당신 자리를 가져가겠습니다”라고 말하면 관리자가 감탄하지는 않을 것 같음

• 내가 좋아하는 또 다른 전술은 글의 제안 3번을 변형한 “X를 하신, 또는 하지 않으신 이유가 있나요?”임
  이 표현은 결정을 받아들이는 형태이고 근거에 진심으로 궁금해하는 식이라 잘 작동함. 답이 “아니요, 깊이 생각해본 적은 없네요”인 경우도 많고, 때로는 내가 생각하지 못한 좋은 이유가 있어서 배움이 되기도 함
  또 잘 먹히는 표현은 “제안 하나 드려도 될까요?”임. 대답은 거의 항상 예지만, 먼저 묻는 것 자체가 존중의 표시임

  • 상대 유형에 따라 다름. 누가 나에게 그렇게 말하면 머릿속으로 바로 움찔하고 그 사람에 대한 존중이 사라짐
    문화 차이도 있을 듯함
  • 내 경험상 그런 표현들은 진짜 의도, 즉 “당신은 잘못하고 있고 나는 그걸 참을 수 없다”를 숨기는 데 더 자주 쓰임
    최고의 피드백은 “이유가 있나요?”라고 묻기 전에 상대가 가진 이유를 이해하려고 시도한 사람에게서 나옴
  • “X를 하신 이유가 있나요?”는 많은 사람이 자기 결정에 대한 직접적 도전으로 받아들일 수 있음
    사람 전문가라고 할 수는 없지만, 개인적으로는 “X에 대해 우선순위도 조율하고 trade-off도 꽤 하셨겠네요” 같은 식으로 말하고 상대가 뭘 내놓는지 볼 것 같음. 물가나 바 같은 자리에서라면 더 그렇고
    “제안 하나 드려도 될까요?”에는 아니라고 말하기 어렵지만, 톤에 따라 많은 사람은 이후 나오는 말을 그냥 무시할 수도 있음
  • 좋은 조언임. 일반적으로 질문 형태의 피드백은 생산적인 대화를 시작하는 데 매우 덜 쓰이는 방식임
    안타깝게도 설문조사 때문인지, 대부분의 사람은 질문 대신 선언으로만 피드백하는 데 익숙함
  • 관리자가 이유 없이 나쁜 행동을 한다고 자주 인정하나?

• 네덜란드 사람임. 우리가 가장 직설적인 사람들 중 하나라는 말을 들었는데, 내 경험상 중요한 것은 말이 아니라 의도임
  예를 들어 “교육을 더 제공하라”는 예시라면 “왜 교육을 더 하지 않는지 이해가 안 됩니다. Steve에게는 도움이 된 것 같은데, 왜 더 하지 않는 건가요?”처럼 말하고 답에 진심으로 관심을 가져야 함
  교육이 더 도움이 된다는 자신의 판단이 항상 맞다고 가정하지 말고, 왜 아닐 수 있는지 스스로 물어봐야 함. 열린 마음은 정말 도움이 됨. 95% 상황에서는 놀라는 게 맞았더라도 5% 또는 그 이상에서는 뭔가를 배울 수 있음
  다른 조건도 분명 맞음. 리더가 전체 직원에게 말하는 중에 묻기보다는 개인적으로 묻는 편이 나을 수 있다

• 내 생각에 흥미로운 건 보고 체계의 행동이 회사 입장에서 얼마나 기능 부전적이었는지임
  여기 다른 사람들이 겪은 것과 같은 걸 봤음. 특정 문화적 배경이나 H1B 비중이 높으면 상향 피드백이 침묵되는 문화가 생김
  결국 보통 회사가 손해를 봄. 디렉터들은 정보가 부족한 프로젝트, 예를 들어 전체 시스템 X 재작성 같은 일을 밀어붙이고, 지표를 측정하지 않거나 골라 쓰거나 조작하며, 반대 지표를 드러내는 팀원에게 큰 위협을 만듦. 예를 들어 “우리 파이프라인은 여전히 Y시간 걸리고, 우리를 포함해 아무도 만족하지 않습니다” 같은 말조차 위험해짐

• 이 글 제목이 잘 이해되지 않음. 왜 피드백을 줬다고 해고당하지? 이게 그냥 미국식 문제인가? 나는 상사에게 늘 피드백을 주고, 부하 직원들도 그렇게 하길 기대함
  사실 우리 팀에서는 피드백을 거의 주지 않으면 해고까지는 아니어도 문제를 겪을 가능성이 더 큼

  • 미국 직장은 매우 유독함. 최신 책임자의 후광을 타고 관리자 무리가 올라탐
    그들이 완전히 무지해도 그 자리를 얻는 데는 지장이 없음. 실패를 지적하면 즉시 반대파로 낙인찍힘
    다시 말해 이건 순수한 마키아벨리식 정치임. 진실은 중요하지 않음. 윗사람에게 아부하지 않을 거라면, 내 생각에 최선은 입 다물고 월급 받고 집에 가서 배우자에게 애정을 쏟는 것임. 가족만이 중요한 사람들임. 이 희극은 수년간 이어지고, 모든 Ponzi 사기처럼 결국 무너지겠지만 몇 년이 걸릴 수 있음
  • 상사가 팀 제품을 이해하지 못하는 one-upper라면, 당신의 노력을 방해하고 지표를 비틀어 당신이 나빠 보이도록 가능한 모든 일을 할 것임
    그런 사람에게 피드백을 주려 하면 “신뢰를 얻고 disagree and commit을 배워야 한다”는 답을 듣게 됨
    이게 미국 문제인지는 모르겠고, 주로 관리자가 이해하지 못하는 제품을 지원해야 할 때 생기는 문제임. 이런 상황의 관리자들은 제품 자체는 중요하지 않은 것처럼 관리 역할을 다루려 함. 팀은 지표를 맞춰야 하고, 그들에게는 제품보다 그게 더 중요함
  • “왜 피드백을 줬다고 해고당하지? 이게 그냥 미국식 문제인가?”에 대해, 가능성 있음
    미국의 여러 곳에는 임의고용(at-will employment) 이 있어서, 사실상 언제든 거의 퇴직금 없이 어떤 이유로든 해고할 수 있음. 제한은 있지만 대부분의 유럽과 비교하면 대략 그렇다
    그래서 누군가가 당신을 싫어한다는 이유만으로도 해고될 수 있음. 그리고 피드백을 주는 건 미움받기 좋은 방법임