보잉이 비행기 제작 방법을 기억하는 모든 사람들에게 한 일

 (prospect.org)
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  • Boeing 품질 관리자 John “Swampy” Barnett의 사례는 787 Dreamliner 생산에서 숙련된 품질·제조 인력이 문제 제기를 이유로 압박받았다는 내부고발의 중심에 있음
  • Jim McNerney 체제의 Boeing은 경험 많은 엔지니어와 기계공보다 주가·비용 절감·아웃소싱을 앞세웠고, 787 개발은 약 500억 달러 예산 초과와 3년 반 지연으로 이어짐
  • Charleston 787 공장에서 Barnett은 검사 업무를 정비공에게 넘기는 Multi-Function Process Performer 정책과 산소마스크 불량, 비적합 부품 실종, 전기 단락 위험 등을 문서화함
  • 737 MAX 추락 이후 FAA가 787 프로그램을 더 면밀히 들여다보면서 shim 정밀도와 여러 비적합 문제가 드러났고, 787 인도 중단이 반복됨
  • Barnett은 전 고용주를 상대로 한 내부고발 소송 증언 중 총상으로 사망했으며, 숙련 인력 이탈과 지식 유출은 Boeing의 복구 능력 자체를 흔드는 문제로 남아 있음

John Barnett이 겪은 압박과 내부고발의 출발점

  • John Barnett은 Boeing에서 26년간 일한 품질 관리자였고, 동료들에게 “Swampy”로 불렸음
  • 상사는 회의에서 Barnett을 조롱하고, 다른 관리자를 시켜 감시하게 했으며, 소문을 퍼뜨리고, 항공기 결함 수정을 요구하거나 이메일로 소통했다는 이유로 징계함
  • 성과평가에서는 Barnett의 평점을 40에서 15로 낮추며, 그가 지나치게 꼼꼼해 동료와 충돌한다고 평가함
  • 전 동료들은 Barnett을 Boeing을 사랑하고 지식을 공유하던 “훌륭하고 재미있는 상사”로 기억함

Boeing의 제조 지식 축소와 숙련 인력 배제

  • Boeing은 90년간 쌓아 온 제조 역량을 잃어가는 조직으로 다뤄짐
  • Jim McNerney는 2005년 Boeing CEO가 되기 전 3M을 이끌었고, 3M에서 경험은 과대평가되고 리더십은 과소평가됐다고 보며 베테랑들을 조기퇴직시킨 인물임
  • McNerney는 오래 근무한 엔지니어와 숙련 기계공을 낮잡아 부르는 표현을 썼고, 항공기 완성도보다 주가를 덜 중시하는 사람들을 “phenomenally talented assholes”로 불렀음
  • 787 Dreamliner 개발 초기에는 숙련 인력이 거의 투입되지 않았고, 새 광동체 항공기의 개발과 엔지니어링 설계 대부분이 공급업체로 넘어감
    • 일부 공급업체에는 엔지니어링 부서가 없었음
    • 이 계획은 비용 절감과 노조 약화를 목표로 투자자에게 제시됨
    • 결과적으로 약 500억 달러 예산 초과와 3년 반 일정 지연을 낳음

Charleston 787 공장과 품질 통제 약화

  • Boeing은 787 동체 일부를 맡긴 공급업체가 설계를 다시 이스라엘 업체에 외주화했고, 그 설계가 문제를 일으키자 공급업체를 구제하고 인수해야 했음
  • 2009년 Boeing은 워싱턴주의 관리자들을 사우스캐롤라이나주 Charleston 비노조 공장으로 보내, 현지 인력이 항공기를 제대로 조립하도록 훈련시키려 함
  • FAA가 2011년 말 무렵 787 고객 인도를 승인한 뒤, 경험과 지식을 가진 인력이 괴롭힘과 해고 대상이 되기 시작했다고 전 동료가 말함
  • 품질관리 엔지니어 John Woods는 복합재 손상과 수리를 철저히 문서화해야 한다고 주장했다가 해고됨
  • Everett 출신 관리자들은 항공기에 문제가 생기면 벌금이나 징역까지 질 수 있다는 책임 서류를 심각하게 받아들였지만, Charleston 리더십은 그렇지 않았다고 전 관리자가 회상함

검사 업무를 정비공에게 넘긴 정책

  • Barnett은 Multi-Function Process Performer라는 새 정책을 마주함
  • 이 정책은 품질 검사원이 자신들이 감독해야 할 정비공에게 업무의 90%를 넘기도록 지시함
  • 목표는 생산 속도를 높이고, Boeing이 해고하려던 수천 명의 검사원을 줄여 수백만 달러를 절감하는 것이었음
  • Barnett은 정비공이 자기 작업을 스스로 검사하는 방식이 비정상적일 뿐 아니라 FAA 규정에도 어긋난다고 봄
    • FAA 체계는 상업용 항공기에서 발견된 결함, 수행된 작업, 설치된 부품을 품질 검사원이 중앙 데이터베이스에 문서화하도록 요구함
  • Barnett은 명령을 따르면 법을 어기고, 따르지 않으면 안전 문제를 제기한 내부고발자가 오히려 안전 절차 위반으로 해고될 수 있는 죄수의 딜레마에 놓였다고 판단함

Barnett이 문서화한 787 결함들

  • Barnett은 Everett에서 일하던 방식대로 검사원을 관리하며, 비준수와 비적합 사례를 꼼꼼히 기록함
  • 주요 기록에는 다음 사례가 포함됨
    • 바닥 패널을 설치하던 기계공들이 긴 티타늄 조각을 전선 묶음과 전기박스 안에 남겨 전기 단락 위험을 만들었음
    • 787은 첫 인도 후 1년 조금 지나 배터리 화재로 FAA에 의해 몇 달간 운항 정지된 적이 있음
    • 항공기에 설치될 산소마스크 300개 중 75개가 실제로 산소를 공급하지 못함
    • 그의 팀은 인도 예정 동체에서 300개 결함 목록을 작성함
    • 결함 부품 보관소에서 400개 넘는 비적합 항공기 부품이 사라졌고, 관리자와 정비공들이 이를 불법·무문서 상태로 항공기에 설치했을 가능성이 있다고 봄

결함 문서화가 줄어든 공장 분위기

  • Seattle Times가 다룬 Boeing 내부 문서는 787 제조 결함 발생률이 1년 만에 20% 줄었다고 자랑함
  • 익명 검사원들은 실제 결함이 줄었다기보다, 괴롭힘이 있는 환경에서 결함을 체계적으로 문서화하지 않게 된 결과라고 말함
  • Qatar Airways는 Charleston에서 받은 항공기 상태에 불만을 품고 인수를 거부함
  • Qatar 소유 Al Jazeera는 Broken Dreams 라는 다큐멘터리를 제작함
    • 숨겨진 카메라를 단 직원이 정비공·검사원들과 대화함
    • 한 정비공은 동료들이 길거리에서 채용됐고 이전에 패스트푸드나 Subway에서 일했다고 말함
    • 다른 직원은 동료들이 코카인, 진통제, 대마를 하고 출근한다고 말하며 소변검사를 받은 적이 없다고 함
    • 15명 중 5명만 787 Dreamliner를 타겠다고 답함

Barnett의 보복 주장과 퇴직

  • Broken Dreams 공개 다음 날 Barnett은 이미 4주 전부터 60일 시정조치 계획에 올랐다는 이메일을 받음
  • 혐의는 공정 위반을 이메일로 소통했다는 것이었고, 인사 파일에는 상사가 이전에 이를 논의했다고 적혀 있었지만 Barnett은 사실이 아니라고 봄
  • Barnett은 시정조치 문서에 “리더십은 그럴듯한 부인을 유지하기 위해 이메일에 아무것도 남기고 싶어 하지 않는다”고 적음
  • 이후 그는 야간조 일자리에 지원했지만, Final Assembly에 온 지 일주일 된 관리자가 그 자리를 받음
  • 내부 일자리 제안 두 건도 철회됨
    • 한 선임 관리자는 Barnett을 얼마나 원했는지는 중요하지 않았고, “John Barnett은 어디에도 가지 않는다”는 말을 들었다고 전함
  • 2017년 초 Barnett은 “해고할 품질 관리자 49명” 명단 인쇄물을 발견했고, 자신의 이름이 1번인 것을 봄
  • 그는 병가를 냈고, 3월 1일 조기퇴직으로 이어짐
  • 이후 항공 내부고발 소송을 제기하며 Charleston 공장에서의 7년을 상세히 다룸

737 MAX 추락과 Boeing 문화의 확산

  • Barnett이 퇴직한 뒤 Boeing 주가는 거의 세 배 더 올랐고, 고점 440달러를 찍은 지 9일 뒤 에티오피아 Addis Ababa 인근에서 신형 737 MAX가 추락해 157명이 사망함
  • 737 MAX는 단일 받음각 센서 입력에 반응해 기수를 낮추도록 한 소프트웨어 때문에 추락했다고 설명됨
  • 같은 소프트웨어는 이미 인도네시아의 별도 737 MAX 추락에서 189명을 숨지게 했음
  • Barnett은 737 MAX에 직접 경험은 없었지만, 787 공장을 움직인 문화가 그 프로그램에도 스며들었다고 봄
  • 그는 언론 인터뷰에서 자신의 이야기를 공유했고, MCAS 비행제어 시스템 추락에 대한 법무부 형사조사는 곧 Dreamliner 프로그램까지 확대됨

FAA의 787 재검토와 반복된 인도 중단

  • 737 MAX 운항정지 기간에 FAA는 노동자와 항공사 불만이 많았던 787 프로그램을 더 자세히 보기 시작함
  • Boeing은 여러 항공기 부품을 연결하는 shim의 정밀도를 검사할 때 무작위 표본 방식을 승인해 달라고 FAA에 강하게 요구함
  • 더 면밀한 검토 결과 shim은 Boeing이 주장한 만큼 정밀하지 않았음
  • FAA는 8대를 즉시 운항정지시키고, 추가 조사 동안 Boeing의 인도를 중단시킴
  • 비적합과 비준수 사항이 누적되며 몇 주짜리 문제가 몇 년으로 길어짐
  • 2022년 12월 Aviation Week는 감사에서 가장 문제가 된 항공기 구역을 표시한 도표를 내놓았고, 기수 끝부터 수평 안정판까지 모든 구역에 빨간 화살표가 표시됨
  • 2023년에는 1월, 2월, 8월에 shim, 수평 안정판, 기타 문제로 인도가 중단됨

사라진 ‘문제를 눌러 해결하는’ 인력

  • Boeing 물리학자이자 SPEEA 전 임원 Stan Sorscher는 새 항공기 한 대를 하늘에 올리려면 약 2만 개 문제를 해결해야 한다고 말함
  • 과거 Boeing의 핵심 역량은 사람과 돈을 문제 위에 쌓아 문제를 눌러 해결하는 것이었다고 함
  • Sorscher는 Boeing 경영진에 숙련 인력 유출의 위험을 수십 년간 경고해 왔음
  • 1997년 McDonnell Douglas 관리자들이 발표한 통계 분석은 관리자 평균 근속연수와 생산성을 비교했고, 더 미숙한 인력이 훨씬 덜 생산적이라는 결과를 냄
  • Boeing 내부 경험칙으로는 직원이 완전히 생산적이 되려면 4년이 걸림
  • 한 장기 Boeing 임원은 737 프로그램 배정 직원의 평균 근속이 5년에 불과하다고 말함
    • 비교 대상으로 777 프로그램 직원의 평균 근속은 15~20년이었다고 함
  • 현재 Boeing의 2만 개 문제를 고쳐야 하는 일반적인 엔지니어나 기계공은 위기 상태가 아닌 Boeing을 경험한 적이 없음

쌓여 있는 737 MAX와 흔들리는 경영

  • 워싱턴주 Moses Lake Municipal Airport와 캘리포니아주 Victorville의 Southern California Logistics Airport에는 수백 대의 737 MAX가 인도 전 수리를 기다리며 주차돼 있음
  • 실제 운항 중인 Boeing 항공기에서도 부품이 떨어져 나가는 사건들이 잇따르고 있음
  • 형사조사가 진행 중이고, 주가를 중시해 온 CEO 중 한 명인 Dave Calhoun은 물러나고 있음
  • Boeing 최대 노조인 Machinists는 이사회 의석을 얻으려 하며, 지역 노조위원장은 “회사를 회사 자신으로부터 구해야 한다”고 말함
  • SPEEA는 다음 CEO로 항공우주 엔지니어를 뽑으라고 요구함
  • 거론되는 후보 중 항공우주 엔지니어는 없고, 유력 후보로 언급되는 GE의 Larry Culp도 엔지니어가 아님

Barnett의 죽음과 남은 소송

  • Barnett은 전 고용주를 상대로 한 내부고발 사건의 3일짜리 증언 중 셋째 날 예정일에, 오른쪽 관자놀이 총상으로 숨진 채 발견됨
  • 사망은 “apparently” 자해로 표현됐음
  • 그의 변호사가 공개한 수정 소장이 기사 내용의 상당 부분 근거가 됨
  • Barnett의 전 동료들은 그가 스스로 목숨을 끊었다는 말을 믿지 않는다고 함
  • 한 전 동료는 공개 발언을 두려워하면서도 자신은 자살할 생각이 없으며, 자신이 죽은 채 발견되면 교통사고처럼 보여도 타살 가능성을 봐달라고 말함
  • Barnett의 아내 Diane Johnson은 Boeing에서 28년간 일했고, 2022년 말 60세에 뇌암으로 사망함
  • 한 장기 전 Boeing 임원은 Barnett의 죽음과 소송을 두고 “이 사람들에 관해서는 아무리 냉소적이어도 지나치지 않다”고 말함

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GN⁺   [-]
Hacker News 의견들

  • 737 프로그램 배정 직원의 평균 근속이 5년이고, 777 프로그램 때는 15~20년이었다는 건 아무리 강조해도 부족할 만큼 나쁘고 슬픈 상태임
    항공우주·방산 분야에서 초년 엔지니어가 대부분인 조직이 문제를 겪지 않는 걸 본 적이 없음. 중견·고참 엔지니어는 대체 불가능한데도 Boeing은 적극적으로 내보내려 했고, 할 말이 없음

    • 공학은 무엇을 해야 하는지만이 아니라 무엇을 하지 말아야 하는지를 아는 일이고, 개인적으로는 후자가 훨씬 중요하다고 봄
      공학 배경이 없는 C*O들은 그 가치를 알아보지 못했을 가능성이 크고, 설령 알아도 신경 쓰지 않았을 것임. 초년 인력은 더 활력 있고 훨씬 싸서 숫자는 좋아 보이지만, 결과는 즉시 드러나지 않고 결국 다른 사람이 떠안게 됨. 결정한 사람은 두둑한 보너스를 챙기고 떠났을 가능성이 큼
    • Kurt Vonnegut의 말이 가장 맞는 답처럼 보임: “우리는 비용 효율적이지 않다는 이유로 스스로를 구하지 않은 최초의 사회로 역사에 남을 것이다”
    • 수평 조직과 린 관리도 탓하고 싶음
      1990년대 말 항공우주 분야에서 젊은 엔지니어로 시작했을 때 이미 이런 흐름이 있었지만, 그래도 경력과 평판을 쌓으려는 젊은 사람들이 있었음. 그 문화는 완전히 사라지고, 빠르게 움직이고 망가뜨린 뒤 문제가 생기면 별다른 대가 없이 다른 곳에서 새로 시작하는 문화로 대체됨. 예전 세계가 꼭 더 좋았다는 뜻은 아니고 80년대로 돌아가고 싶지도 않지만, 중요한 무언가를 잃었고 아직 대체물을 찾지 못함
    • 소프트웨어 개발에서도 매우 비슷한 일이 빠른 속도로 벌어지고 있음
    • SpaceX는 심한 번아웃으로 퇴사가 잦아도 작동하는 물건을 만들어내니 불가능한 일은 아님
      예전에는 Tesla 공매도 세력이 이직률 때문에 경험이 전부 빠져나간다고 조롱했지만, Tesla도 어느 정도는 통제하고 있는 듯함. 다만 경영진이 손을 놓으면 잘될 가능성이 낮고, 여기서는 그게 벌어진 것 같음

  • “Prince Jim” McNerney가 기사에서 비판의 중심에 있는 건 이해되지만, 그는 더 이상 CEO가 아님
    737 MAX 개발을 지휘했지만 스캔들 전에 은퇴했고, 후임 Dennis Muilenburg는 30년 넘게 Boeing에 있던 엔지니어 출신이었지만 737 MAX 품질 문제로 해고됨. 현재 CEO인 Dave Calhoun은 McNerney가 출발했던 GE 출신의 오래된 임원이고, Jim과 다르길 바라지만 기대하긴 어려움. Muilenburg나 합병 전 Boeing CEO들과 달리 항공 분야 직접 배경이 없고, 연말 은퇴 후 후임은 회계 중심의 최근 CEO들보다 합병 전 CEO들에 가까웠으면 함

    • 현재 CEO가 GE 출신이라는 대목에 이어, 기사에는 지금까지 거론된 후임 후보 중 항공우주 엔지니어가 없고 유력한 Larry Culp도 엔지니어가 아니라고 나옴
      Boeing 비행기에 탑승할 때 생명보험을 묶어 파는 게 나을지도 모르겠음

  • Boeing은 “지식”을 지식재산, 영업비밀, 데이터의 조합으로 축소하고, 숙련되고 경험 많은 인력이 가진 사고·이해·복잡한 추론은 의료비 증가만큼의 가치도 없다고 본 셈임
    결국 지혜와 원로를 평가절하했고 모든 것이 무너졌음. 현대 세계 곳곳에서 반복되는 패턴처럼 보임

    • 고참 직원을 몰아내는 건 직원 의료비를 고용주가 부담하게 만든 구조의 논리적 결과임

  • Swampy가 공정 위반을 이메일로 논의했다는 이유로 60일 시정 계획에 올랐다는 건 꽤 수상함
    위반 사항을 이메일로 남기기 싫었던 건 법정이나 FAA 조사에서 발견되는 걸 피하려 했기 때문으로 보임. 전직 Boeing 임원이 “이 사람들에 대해서는 아무리 냉소적이어도 부족하다”고 한 대목도 섬뜩함. 수십억 달러가 걸린 상황에서 임원들이 서로 청부 살인을 더 자주 지시하지 않는 게 오히려 놀라울 정도이고, 어쩌면 심장마비나 사고처럼 보이게 아주 미묘하게 처리하는지도 모름

  • Boeing 이야기이긴 하지만, 지금 쇠퇴 중인 Valley 엘리트의 종말을 위한 묘비명으로도 완벽해 보임
    Boeing이 20년에 걸쳐 한 일을 FAANG은 1년 만에 해냈음. Jim McNerney는 3M에서 “경험을 과대평가하고 리더십을 과소평가했다”고 보고 고참들을 조기퇴직으로 몰아낸 뒤 2005년에 Boeing에 합류했음

  • Swampy의 상황을 죄수의 딜레마라고 부르는 건 잘 맞지 않아 보임
    내부고발자와 협력하느냐 배신하느냐의 상호작용이 아니라, 법을 어기거나 안전 절차 위반에 반대했다는 이유로 해고당하는 두 가지 나쁜 선택지만 있는 단순한 딜레마에 가까움

  • 이 기사에서 새롭거나 놀라운 통찰을 기대하면 찾기 어려움
    McDonnell Douglas 합병 직후 Boeing이 급격히 쇠퇴했고, 곧이어 가장 고참 직원들을 괴롭혀 내보내기 시작했다는 건 새로운 정보가 아님. 대신 이 기사는 Boeing이 정확히 어떻게 스스로를 갉아먹었는지, 특정 직원에게 어떤 일이 벌어졌는지, 어떤 품질 사고가 덮였는지, 비행기를 제대로 만드는 제도적 지식을 얼마나 체계적으로 파괴했는지 구체적으로 보여줌. 곧 Boeing 비행기를 탈 예정이 아니라면 읽을 만함

  • 정비사가 자기 작업을 스스로 검사하게 하는 건 미쳤을 뿐 아니라 불법이라고 본 대목은 지난 10~20년간 소프트웨어 업계에서 벌어진 변화와 비슷함
    엔지니어에게 자기 소프트웨어 테스트, 프로젝트 일정 관리 등 공학 외의 일을 더 많이 맡기고 있음. 소프트웨어에서는 보통 사람이 죽지는 않고, 계속 고장 나서 이틀에 한 번씩 업데이트가 필요한 엉망인 소프트웨어가 나올 뿐임. 여기에는 공학이 얼마나 어려운지 과소평가하고, 그 결과 엔지니어에게 더 많은 일을 기대하다가 나쁜 공학을 낳는 흐름이 있음. 놀랍지 않게도 권력을 가진 비기술 인력이 원인이고, 해결책은 기술 역량에 온전히 전문화하려는 사람들을 다시 존중하는 문화적 전환일 수 있음

    • 진짜 해결책은 경영진도 그들이 상품화하려는 사람들만큼 상품화 가능하다는 생각을 널리 퍼뜨리는 것임
      최근 AI가 일자리를 먹는다는 담론에서 경영직이 대상이 될 수 있는지는 전혀 나오지 않음. 이상하지 않나? 대규모 언어 모델이 왜 이 일을 충분히 잘 못 하겠나? 정말 데이터 기반인 일 아닌가?
    • “소프트웨어에서는 사람이 죽지 않는다”지만, 두 대의 Boeing 비행기를 추락시킨 MCAS 문제는 소프트웨어 해킹에 가까웠음
    • 좋은 생각이지만, 엔지니어에게 한 사람 몫 임금으로 다섯 가지 일을 시키지 못하면 숫자만 보는 사람들과 사교형 임원들이 어떻게 수백만 달러 보너스를 받겠나? 절대 안 될 것임
    • 완전히 동의함
      이런 식으로 운영하는 관리자가 Challenger 이야기를 꺼낸 적이 있었는데, 보고서의 교훈을 정확히 거꾸로 이해하고 있었음. 공학을 이해하지 못한 관리자가 엔지니어를 묵살해 위험 환경을 만든 것이 아니라, 엔지니어가 관리자의 말을 듣지 않고 제대로 알리지 않은 탓이라고 주장했음. 그 비극에서 정반대 교훈을 말하는 걸 앉아서 듣는 게 충격적이었음
    • “소프트웨어에서는 사람이 죽지 않는다”는 말은 사실 아님
      일부 소프트웨어에는 맞을 수 있지만, 공공 안전이 중요한 소프트웨어 제품을 만드는 사람도 있음

  • 미국 기업에는 관리 문제가 있음
    대부분의 직업에서 최종 경력 경로가 “관리”라는 뜻임. 직장에 따라 관리는 명령하기, 업무 위임하기, 직원 앞의 장애물 치우기일 수 있는데, 세 번째가 가장 드문 게 문제임. 미국 기업 문화는 관리직으로 승진한 뒤 편하게 버티는 쪽으로 퇴화했음. 물론 예외는 있지만, 형편없는 관리자를 충분히 겪어본 사람이 많을 것이고 그게 표준에 가깝다고 봄. Boeing은 회사를 관리 숭배 대상으로 만들 때 어떤 일이 벌어지는지 보여주는 최신 사례이고, 결국 거머리들이 몸을 다 빨아먹는 시점이 옴

    • 상위 관리직에 있어 본 적이 있나? 스트레스가 크고 일이 잘 안 풀리면 개인 기여자보다 잘릴 가능성이 훨씬 큼
      남의 떡이 커 보이는 법임

  • The Onion은 이미 2010년에 이런 사태를 농담으로 다뤘음: https://www.theonion.com/boeing-lays-off-only-guy-who-knows-...

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