Facebook에서 일한 후 작은 팀에서 일하면서 OKRs와 성과 평가에 대한 걱정 없이 일하는 것이 얼마나 멋진 일인지 깨달음. 팀 내에서 자신을 브랜드화하고 마케팅하는 것이 매우 피곤했음.
시스템 사고 관점에서 OKRs가 인간 활동을 수치로 줄이는 것에 대해 근본적으로 반대함. 이는 실제 문제와 분리되어 잘못된 방향으로 나아가게 함.
W. Edwards Deming의 책 "The Essential Deming"에서 읽은 일화가 기억남. 회사가 바지선으로 기름을 옮기는 비효율적인 시스템을 개선하기 위해 새로운 관리자가 지표를 만들었지만 목표를 설정하지 않았음. 결과적으로 바지선 선장들이 자발적으로 비용을 절감하려고 경쟁하게 되어 프로젝트가 크게 수익을 올리게 됨.
OKRs와 같은 회사의 우선순위 및 목표 설정 프레임워크는 팀 간의 우선순위 설정 방식의 불일치를 발견하는 데 도움이 됨. 그러나 회사는 이를 귀찮은 일로 여기고 학습 기회를 놓치는 경우가 많음.
OKRs가 등장할 때 리더로서 목표 지향성과 결과로의 번역이 필요함을 이해함. 그러나 이를 잘 수행할 수 있는 리더는 드물며, 많은 리더가 자신의 영역을 구축하는 데만 관심이 있음.
엔지니어로서 OKRs, 운영, 주간 계획을 방해하는 일들이 있음. 좋은 PM이 이를 줄일 수 있지만, 대부분의 경우 그렇지 않음.
OKRs에 관심이 없는 사람도 있음. 회사에서 2-3년 일하고 급여 인상을 받으며, 첫 해는 느긋하게, 두 번째 해는 진지하게, 세 번째 해는 새로운 기회를 찾음.
비기술 분야에서 내부 고객을 대상으로 일하며 OKRs가 강요됨. 제품 관리자들이 개발자와 사용자 사이에 위치하며, 팀 간의 조율 없이 각 팀이 자체 OKRs를 작성함.
예를 들어, 한 팀은 콘크리트를 15% 적게 사용하려 하고, 다른 팀은 건물을 15% 더 높게 만들려 함. 실제 고객의 요구를 반영하지 못함.
빠른 결과를 원하는 사람들이 애자일, OKRs, KPIs를 읽고 스스로를 곤경에 빠뜨리는 것을 관찰하는 것을 좋아함. 관리자가 이를 강요하고 이해할 시간이 없는 사람들이 이를 구현함.
야심 찬 젊은 사람들이 이를 추진하면 팀이 비효율적으로 변하고, 제품 팀이 OKRs에 집착하게 됨.
관리자가 기술 직원의 피드백 없이 OKRs를 설정하고, 설정된 OKRs는 변경되지 않음. 이는 팀의 역동성을 파괴하고, 목표 지표를 맞추기 위해 게임을 하게 만듦. 결과적으로 중요한 인재가 회사를 떠나게 됨.
Hacker News 의견
Facebook에서 일한 후 작은 팀에서 일하면서 OKRs와 성과 평가에 대한 걱정 없이 일하는 것이 얼마나 멋진 일인지 깨달음. 팀 내에서 자신을 브랜드화하고 마케팅하는 것이 매우 피곤했음.
OKRs와 같은 회사의 우선순위 및 목표 설정 프레임워크는 팀 간의 우선순위 설정 방식의 불일치를 발견하는 데 도움이 됨. 그러나 회사는 이를 귀찮은 일로 여기고 학습 기회를 놓치는 경우가 많음.
OKRs가 등장할 때 리더로서 목표 지향성과 결과로의 번역이 필요함을 이해함. 그러나 이를 잘 수행할 수 있는 리더는 드물며, 많은 리더가 자신의 영역을 구축하는 데만 관심이 있음.
OKRs에 관심이 없는 사람도 있음. 회사에서 2-3년 일하고 급여 인상을 받으며, 첫 해는 느긋하게, 두 번째 해는 진지하게, 세 번째 해는 새로운 기회를 찾음.
비기술 분야에서 내부 고객을 대상으로 일하며 OKRs가 강요됨. 제품 관리자들이 개발자와 사용자 사이에 위치하며, 팀 간의 조율 없이 각 팀이 자체 OKRs를 작성함.
빠른 결과를 원하는 사람들이 애자일, OKRs, KPIs를 읽고 스스로를 곤경에 빠뜨리는 것을 관찰하는 것을 좋아함. 관리자가 이를 강요하고 이해할 시간이 없는 사람들이 이를 구현함.
관리자가 기술 직원의 피드백 없이 OKRs를 설정하고, 설정된 OKRs는 변경되지 않음. 이는 팀의 역동성을 파괴하고, 목표 지표를 맞추기 위해 게임을 하게 만듦. 결과적으로 중요한 인재가 회사를 떠나게 됨.
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