글의 핵심 주장
- 창업자가 말하는 전통적 “위임” 모델(내가 먼저 다 해보고, 이해하고, 그다음 사람 뽑아서 내 방식대로 시키는 것)은 근본적으로 잘못된 접근이라고 비판.
- 이런 방식은 결국 “창업자 수준에서 멈춘 팀”만 만들기 때문에, 회사가 잘하는 영역이 1~2개를 넘지 못하고 스케일도, 진짜 탁월함도 나오지 않는다고 지적.
왜 ‘위임’만으로는 안 되는가
- 창업자가 직접 해본 일을 그대로 넘기는 위임은, 본질적으로 “나를 대체할 사람”을 찾는 행위라서 현재의 비(非)세계적 수준을 그대로 복제할 뿐이라고 설명.
- 그 결과 회사는 어떤 포지션에서도 “위대함(greatness)”을 경험하지 못하고, 창업자는 계속 병목이 되며, 직원과 고객 모두 손해를 보는 구조.
창업자의 진짜 역할: 나보다 잘하는 사람을 뽑기
- 글의 핵심 명제는 “창업자/매니저의 일은 모든 포지션에서 자신보다 더 잘하는 사람을 뽑는 것(To hire people who are better than you at every position)”이며, 그래야 조직의 능력치가 실제로 올라간다고 강조.
- 스티브 잡스의 “우리는 똑똑한 사람을 뽑아서 우리가 뭘 해야 하는지 지시하는 게 아니라, 그들이 우리에게 무엇을 해야 하는지 말해주게 하기 위해 뽑는다(We hire smart people so they can tell us what to do)”라는 인용을 통해, 위에서 지시하는 위임이 아니라 “위로부터의 통제에서 벗어난 자율과 주도”를 보여줌.
팀빌딩 vs 위임 (Team-building vs Delegation)
- 글은 “Delegation isn’t team-building, and thus it doesn’t lead to scale, nor to greatness(위임은 팀빌딩이 아니며, 그래서 스케일도 위대함도 만들지 못한다)”라고 못 박음.
- 여기서 말하는 팀빌딩은 “창업자가 모든 걸 쥔 상태에서 일을 나눠주는 것”이 아니라, 스스로 기준을 만들고, 목표를 세우고, 인재를 끌어오고, 기대 수준을 계속 끌어올리는 팀을 만드는 일이라고 정의.
‘소유’의 전환: 나의 일 → 팀의 일
- 글은 스케일링의 본질을 “초기 자기중심적(selfish) 소유욕을 다른 사람의 역량 강화(empowerment)로 전환하는 것(convert your initial selfishness into the empowerment of others)”이라고 표현.
- 위임(delegation)은 여전히 “내가 오너, 너는 실행자” 구조인 반면, 팀빌딩은 팀이 문제를 완전히 소유하고, 목표·방법·기준을 스스로 만들고 개선하는 구조라고 설명.
진짜 스케일: 병목이 사라진 조직
- 단순 위임만 하는 조직은 결국 “조금 넓어진 병목”일 뿐이라, 누군가 아프거나 떠나면 바로 일정이 밀리고 전략이 무너지는 ‘부서지기 쉬운(brittle)’ 상태에 머무른다고 지적.
- 반대로 팀빌딩이 된 조직은 지식과 책임이 팀 수준에서 공유되기 때문에, 사람 하나의 부재에 휘청이지 않는 ‘탄탄하고 회복력 있는(resilient)’ 상태가 되며, 팀이 스스로 “우리 병목(neck)을 넓히자”고 결정하고 실행하는 단계로 진화.
메타 레벨: ‘나조차 대체 가능한 존재’로 보기
- 글의 마지막 포인트는 이 논리를 창업자 자기 자신에게까지 적용할 수 있느냐는 질문.
- 즉, “내가 꽤 잘하는 영역조차, 나보다 더 잘하는 사람(혹은 그 영역의 팀을 더 잘 만드는 사람)을 찾아 데려오고, 그들에게 팀 빌딩을 맡길 준비가 되어 있는가?”라는 불편한 질문을 던지며, 진짜 스케일은 바로 여기서 시작된다고 결론.