창업에서 연매출 1,400억원에 도달하는 사이에 저지른 실수 Top 10

지난 5월에 솔인이 이모를 통해 미국인 창업가 제이슨 코헨을 한국인 창업가 대표들 그리고 한국 스타트업에서 재직중인 임직원들에게 소개했다.

그리고 놀랐다.

참여자들 중 제이슨을 아는 사람이 있었던 것이다!

물어보니 제이슨의 블로그 A Smart Bear를 읽고 있다고 했고 세상 참 좁다 싶었다.

제이슨 같이 솔직하게 자신을 드러내는 창업가들이 한국에 많이 알려졌으면 한다.

그런 의미에서 제이슨이 자신의 블로그말고 다른 곳에 올린 글 중 한국 창업가들이 흥미있어할만한 글이 있어 번역하여 공유해본다.

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창업에서 연매출 1,400억원에 도달하는 사이에 저지른 실수 Top 10 / 제이슨 코헨

지난 23년간 나는 네개의 회사를 창업했고 그중 두개를 매각했다. 창업한 네개의 회사 중 두개는 유니콘이 되었는데 그 중 하나는 부트스트래핑했고 하나는 약 4,200억원의 투자금을 유치했다.

아래는 이 전 과정에서 내가 저지른 실수 Top 10이다. 부디 같은 실수를 저지르지 않았으면 한다.

실수 1: 특정 업무를 직접 해봐야 그 업무를 할 사람을 고용할 수 있다고 믿었던 것.

특정 도메인에 대해 아무것도 모르면 해당 업무를 수행할 사람을 고용하고 문책할 수 없다고 생각했음.

• Smart Bear에서 SEO 개선이 필요하다고 판단하여 직접 SEO를 학습하고 시도했으나 결과는 기대에 미치지 못했다.

• 이후 SEO 전문가를 고용했으나 결과는 여전히 평범했다.

• 왜 그럴까 돌아보니 문제는 내가 SEO를 조금 해봤다고 해서, 채용할 때 SEO 전문가가 10전 만점에 9점짜리인지 2점짜리인지를 구분할 수는 없는것인데 할 수 있다고 단정하고 채용시 의사 결정의 기준으로 사용했던 것.

• 결국 그 업무를 해본게 오히려 독이 됨.

실수 2: 실패한 실험이 가설을 반증한다고 믿었던 것.

WP Engine 초기, 나는 다른 호스팅 회사들이 사용하는 제휴 프로그램(affiliate program)을 시도했으나, 판매가 거의 발생하지 않았고 발생한 판매도 금액이 적어 이탈률이 높았음.

• 이 경험을 바탕으로 제휴 프로그램은 우리에게 유효하지 않다고 선언하고 넘어갔음.

• 수년 후, 새로운 마케팅 VP가 제휴 마케팅을 다시 시도하겠다고 했을 때 내가 해봤고 이미 실패했다고 말렸음.

• 하지만 VP가 시도한 결과 성공적으로 작동했고 그 후 수년간 지속되었음.

• 단 한 번 실패했다고 해서 그 이론이 영원히 작동할 수 없는 것은 아니며, 시기와 시도가 새롭다면 다시 성공할 수 있다는 것을 깨달았음.

실수 3: 충분한 자금을 확보하지 않았던 것.

• WP Engine은 너무 많은 자금을 확보하는 실수는 하지 않았지만, 너무 적은 자금을 확보하는 실수를 저질렀음.

• 예상보다 성장이 느릴 경우, 이미 고용한 인력과 추가 실험 및 문제 해결을 위해 더 많은 자금이 필요함.

• 성장이 예상보다 빠를 경우에도 비용이 더 빨리 증가하고 더 빨리 고용하게 되므로 추가 자금이 필요함.

• 재무 예측을 기반으로 12~18개월 치의 자금을 확보하려 할 때, 그 금액에 50%에서 100%를 추가하여 확보해야 함.

실수 4: 실제 제품이 나오기 전에 실행한 고객 검증을 믿었던 것.

아이디어를 제품화 하기 전에 미리 고객과 사전 검증해야 한다고 다수가 말하며, 나도 이에 동의하고 관련 글을 많이 썼음.

• 하지만 실제로는 그러한 검증이 진정한 검증이 아닌 경우가 많으며, 많은 창업자들이 검증 과정을 거쳤음에도 불구하고 충분한 구매가 일어나지 않는 경우를 경험함.

• 사람들은 자신이 무엇을 살지 실제로 알지 못하며, 인터뷰를 통해 이를 알아내는 것은 창업자에게 매우 어려운 일임.

• 제품화 전의 고객 검증은 아이디어 검증 보다 반증에 유용하며, 아이디어가 확실히 틀렸음을 보여주는데에 더 효과가 있음.

• 아이디어가 검증된 것처럼 보일 때조차도, 그것은 단지 반증되지 않은 상태일 뿐이므로, 빠른 초기 제품을 만들어보는 것이 확실히 알 수 있는 유일한 방법임.

실수 5: 회사가 제공할 수 있는 것에 대해 정직하지 못했던 것.

Smart Bear와 WP Engine 초기 모두, 나는 실제로 지원할 수 없는 고객에게 “할 수 있다”고 대답하는 실수를 반복했음.

• 이는 주로 큰 금액을 지불할 의향이 있는 대형 고객사였음.

• 만약 그 고객이 진정한 타겟 고객이고 그들의 요구 사항이 이미 로드맵에 있어 약간의 조정만 필요하다면 괜찮지만, 내 경우는 주로 로드맵에 없는 기능을 추가하거나 무료로 전문 서비스를 제공해야하는 경우였기에 회사를 완전 다른 방향으로 보냈음.

• 결과적으로 진짜 고객을 위한 진짜 제품 구축이 지연되어 성장이 느려지고 경쟁사가 따라잡을 시간을 주게 되었음.

• 또한, 이렇게 얻은 부적합한 고객은 결국 우리의 지원 능력 부족에 짜증을 내고 떠나게 되어 최악의 상황이 되었음.

• “할 수 없다”라고 말하기는 매우 어렵지만, 다른 일을 할 시간이 부족하므로 명확한 전략을 가지고 “올바른 고객과 올바른 제품”이 무엇인지 알아야 함.

실수 6: 전략이란 스타트업을 이해하지 못하는 MBA들만을 위한 것이라 단정했던 것

난 한 때 미래에 대해 문서화하는 것은 문서 작성을 좋아하는 사람들을 위한 것이라고 치부했음.

• 창업한지 1년 된 회사가 3년 재무 예측을 한다거다 대기업에서나 볼듯한 학문적인 사업 계획이나 장황한 전략을 문서화하는 것은 스타트업에는 맞지 않음. 하지만 그런 전통적인 내용이 적혀있는 문서는 사실 진짜 전략이 아닌 경우가 대부분.

• 전략에는 제품이 누구를 위한 것인지, 시장에서 어떻게 포지셔닝할 것인지, 수개월 또는 수년내에 극복해야 할 기업단위 도전 과제가 무엇인지, 제품에 적용해야 할 특별한 강점이 무엇인지, 몇 년 후 다른 모든 사람이 당신의 아이디어를 복제했을 때 무엇이 독특하고 방어 가능할지에 대한 내용이 들어있음. 이런 아이디어가 전혀 없다면, 이는 회사를 잘못 관리하는 것이며 그렇게 달성한 성공은 실행력이 아닌 운에 불과함.

실수 7: 경쟁사가 모든 것을 파악하고 있다고 믿었던 것.

경쟁사에 대해 공개된 정보만 보고 있자면, 그들의 모든 면이 훌륭해 보임.

• 그들이 등장하는 모든 기사에는 그들이 자신감을 가지고 앞서 나가는 것처럼 보이지만, 실제로는 아직 아무도 비용을 지불하지 않거나 잘 작동하지 않을 수 있으며, 3년 후에도 잘 작동하지 않을 수 있음.

• 심지어 한 때 우리의 고객사였던 곳이 경쟁사를 추천하며 “그들이 당신보다 낫다”고 말하는 것을 보게 되는 경우도 있지만, 이마저도 사실이 아닌 경우가 많았음.

• 경쟁사에서 채용해온 사람이 합류하여 그들이 당사의 내부 문제를 이야기해 줄 때 가장 명확해짐. (예시: X를 이해하지 못함, Y 제품 실패, Z 부서 엉망, 등)

• 우리는 자신의 문제점은 보지만 경쟁사의 문제점은 보지 못하기 때문에 우리가 엉망이라고 생각하지만, 실제로는 모두가 항상 여러 면에서 엉망이며 단지 우리가 모르고 있을 뿐임. 따라서 경쟁사에 대해 너무 걱정하지 말고 자신의 일에 집중해야 함.

실수 8: 경쟁사를 따라한 것.

이는 이전 실수(경쟁사가 모든 것을 파악하고 있다고 믿었던 것)의 연장선상에 있으며, 경쟁사를 따라 하는 것이 실수일 때가 많음.

• 이전 실수에서 알 수 있듯이, 경쟁사가 그 일을 실수로 했을 수도 있으므로 당신은 실수를 복사하는 것이 됨.

• 경쟁사는 다른 고객, 다른 팀, 다른 목표, 다른 제품을 가지고 있으므로, 그들에게 훌륭한 것이 당신에게도 훌륭하다는 보장이 없음.

• 대신, 자신이 되는 최고의 버전이 되는 데 집중하고, 자신의 전략을 실행하며, 자신의 고객의 목소리를 듣고, 자신의 길을 가야 함.

• 만약 그렇게 했을 때 경쟁사를 따라잡아야 할 필요성이 있다면, 그때는 경쟁력을 유지하기 위해 실제로 올바른 일이기 때문에 그렇게 해야 함.

실수 9: 한 번에 너무 많은 일을 한것.

WP Engine에서 지금도 여전히 이 문제로 어려움을 겪고 있으며, 이는 여전히 실수임.

• 10가지 일을 50%의 에너지로 하는 것보다 5가지 일을 100%의 에너지로 하는 것이 더 나음. 10가지를 시도하면 오랫동안 아무것도 얻지 못함.

• 그렇게 많은 일을 하다보면 관리, 상태 보고, 업데이트, 의사 결정, 예상치 못한 일, 맥락 전환, 팀원 번아웃 등을 경험하기 쉽고 성과는 계속 지연됨.

• 모든 것이 중요하다고 생각하겠지만, 아무리 많은 것을 시도하더라도 그중 가장 중요하지만 하지 않고 미루고 있는 일들이 반드시 존재하며 이 일들이 많은것을 시도한다고 해서 사라지지는 않음.

• 결국 더 많은 일을 하려고 하면 오히려 팀을 망치면서 성취는 덜 하게 됨.

• 적게 하고, 더 잘해야 함.

실수 10: LTV(고객 생애 가치) 및 IRR(내부 수익률)과 같은 다중 입력, 먼 미래의 지표를 사용한 것.

LTV는 중요하며 월스트리트 분석가들도 중요하게 생각하고, LTV:CAC 비율이 3보다 커야 한다는 규칙 등도 존재함. LTV는 반복 수익 비즈니스의 복잡성을 단일 숫자로 변환하여 최적화하고 목표를 설정할 수 있게 해주는 것처럼 보임.

• 가장 큰 문제는 시간 지평임. 5~10년 동안 시업은 극적으로 변화할 것인데 현재의 수치를 10년 후까지 변화 없이 투영하는 것은 잘못된 결과로 이어짐. ARPU, GPM, 유지율, 업그레이드 행동, 신규 코호트 행동, 경쟁 시장, 제품 등이 모두 변할 것임.

• 여러 숫자를 결합할수록 내재된 오류들이 복합적으로 작용하여 오류가 신호보다 커짐.

• 올바른 지표는 1년 이상을 내다보지 않으며 특정 질문에 답하도록 구체적인 영역에 한정되어야 함.

1. Payback Period (회수 기간): 고객 획득 비용을 수익으로 '회수'하는 데 필요한 개월 수(ARPU/CAC)는 타당함. 이 기간 동안 두 수치는 오늘날 알려져 있으며 극적으로 변하지 않기 때문임.

2. Cohort-Retention (코호트 유지율): 이는 실제 행동을 월별로 추적하여 체계적인 변화를 감지하고 대응할 수 있게 하므로 타당함.

3. GPM (총이익률) 세분화 및 추세: 어떤 고객이 더 수익성이 있는지, 또는 비용 최적화를 위해 어떤 운영 활동이 유용한지 알기 위해 유용함.

4. 이 지표들은 LTV의 구성 요소이지만, LTV의 실패를 피하면서 행동으로 이어지는 중요한 프로세스를 측정함.