- CPO(최고 제품 책임자)는 제품 문화 구축과 CEO와의 전략적 정렬이라는 두 가지 근본적으로 다른 업무를 동시에 수행해야 하며, 각각 상이한 기술과 접근 방식을 요구
- 제품 문화 구축은 디자인/로드맵 수립, 프로세스 관리, 부서 간 협업 체계 확립 등 전사적 팀 운영에 관한 것으로, 반복적 개선이 가능한 영역
- 전략적 정렬은 CEO와의 긴밀한 협력을 통한 제품 방향 설정으로, 위임이 거의 불가능하며 즉각적이고 지속적인 실행이 필수적
- 제품 문화가 불완전해도 올바른 방향을 향하면 개선 시간을 확보할 수 있지만, 전략적 방향이 틀리면 CEO 및 이사회로부터 교체 위험에 직면
- CPO 채용 실패의 주요 원인은 제품 문화 구축 능력으로 채용되지만, 전략적 정렬 능력 부족으로 실패하는 경우가 많다는 점
CPO의 두 가지 역할
- 첫 번째 역할은 강력한 제품 문화 확립, 디자인/로드맵 관행 수립, 제품 프로세스 설계, 부서 간 파트너 관리 등 전략적 부서 간 팀을 운영하는 임원으로서의 직무
- 제품 관리(PM) 팀은 조직의 거의 모든 프로젝트에 어떤 형태로든 관여하므로, 효율적이고 고품질의 조직 운영이 필수
- 두 번째 역할은 CEO와 긴밀하게 협력하여 올바른 제품 전략을 수립하는 것으로, 본질적으로 개인 기여자(IC) 역할이며 거의 위임 불가능
- CEO-CPO 조합은 "CEO가 모든 제품 비전 설정"부터 "CPO가 사실상 전체 제품 비전 설정"까지의 스펙트럼 상 어딘가에 위치
- 자녀 양육과 유사하게, 일부 측면은 위임 가능하지만 책임은 전적으로 본인에게 있으며 핵심은 직접 수행해야 함
- 제품 문화 설정 없이는 충분한 영향력을 발휘할 수 없지만, 전략적 정렬에 즉각적이고 지속적으로 실패하면 CPO 직위를 오래 유지할 수 없음
- 두 역할은 놀라울 정도로 상이한 특성 보유
문화와 전략의 균형
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제품을 구축하는 시스템 설정과 제품 자체의 방향 설정 사이의 균형을 맞추는 완벽한 방법은 없지만, 효율적인 방식으로 두 역할을 균형있게 수행하면 성공 확률을 크게 높일 수 있음
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방향 설정이 두 역할 중 더 중요한 역할
- 제품 문화 설정이 완벽하지 않더라도 올바른 방향으로 나아가면 반복적 개선 시간 확보 가능
- 제품 문화는 뛰어나지만 잘못된 방향으로 나아가면 교체 위험
- CEO와 이사회는 제품 전략과 회사 방향 간 정렬에 대해 정당하게 타협 없는 태도 유지
- CEO의 전략에 맞추기 위해 다소 이르거나 늦을 수는 있지만, 다른 방향으로 가는 것은 용납 불가
- 전략적 정렬의 정의: CEO가 말하는 모든 것을 따르고 그들의 아이디어를 자신의 아이디어로 삼는다는 의미가 아니라,
1) CEO의 아이디어를 제품 전략에 적절히 통합하고,
2) 팀의 최고 아이디어를 발굴하고 지원하는 것
- 다른 사람의 좋은 아이디어를 인정하지 않거나 다른 사람을 고무시킬 수 없는 것은 제품 책임자로서 결격 사유
- 제품 팀에 강력하고 단계에 적합한 운영 역량을 효율적으로 구축하는 것이 가치 있음
- 올바른 템플릿 마련, 적절한 의식(rituals) 설정, 적절한 기대치 설정, 올바른 면접 계획 수립 필요
- 제품 팀 운영 방식(일반적으로 팀당 1명의 PM)으로 인해 PM 팀은 다른 직종보다 훨씬 더 많은 편차 발생 가능
- 엔지니어 10명은 같은 팀에 속할 수 있고, 디자이너 10명은 다른 제품을 작업하지만 고객의 편의(및 자신들의 편의)를 위해 공유 디자인 시스템과 프로토콜 구축 필요
- 그러나 PM 10명은 실제로 가격 책정, 기술 스택, 비즈니스 모델, 심지어 고객 프로필까지 다른 10개의 제품을 운영할 수 있음
제품 문화 확장
- 균형을 찾는 최선의 방법 중 하나는 팀이 크게 확장될 것이 명확해지면 핵심 제품 운영 작업을 위임하거나 확립하는 것
- 그러나 제품 구축 경험이 많지 않은 사람에게 제품 문화나 프로세스 설정을 위임하면 매우 역효과가 날 수 있음
- 제품 출시는 매우 미묘하며 일반적인 템플릿을 적용할 수 없음 - 설정하는 시스템은 비즈니스와 고품질 빌더 문화에 맞게 구성되어야 함
- 예시: 해당 제품 팀은 실행하는 워크로드 유형(중간-높은 비즈니스 중요도, 매우 높은 규모)으로 인해 신제품의 조기 액세스 기간 큐레이팅 및 관리에 많은 노력 투입
- 비용/규모 문제로 인해 엔지니어링과 함께 제품에 확고한 제한 설정에도 의미 있는 노력 투입
- 프로슈머 노트 필기 앱은 이에 대해 신경 쓰지 않겠지만, 해당 팀보다 인터랙션 디자인에 더 많은 관심을 가질 것
- 이러한 판단을 내리려면 제품 전문가가 필요하며, 단순히 일반 운영 담당자를 고용할 수 없음
전략적 정렬 확장
- 특히 복잡한 제품의 경우 전략 확장은 훨씬 더 어렵지만, 다행히 개별적으로 조정하기는 훨씬 쉬움 - 한 사람이 유람선을 조종할 수 있지만 엔진 작동에는 수십 명 필요
- 전략을 실행하는 가장 중요한 방법 중 하나는 독재자가 되는 것
- 팀 운영 방법은 토론과 활발한 논의 대상이 될 수 있지만, 나아가는 방향은 그렇지 않아야 함
- 제품이 어떻게 승리할 것인지에 대한 "계획"을 이해하는 사람을 채용하거나 훈련하는 것이 전략적 정렬을 얻는 최선의 방법 중 하나
- 비즈니스는 복잡하므로, 도움 없이 회사의 전략적 방향을 지원할 수 있는 사람은 매우 귀중
- 리트머스 테스트: 자신의 책임 영역에서 주요 새 기회를 CPO가 인식하기 전에 포착해야 함
- 이러한 사람을 충분히 훈련하면 CPO가 모든 결정을 감사하지 않고도 부서가 전략적 정렬을 유지 가능
핵심 요점
- CPO는 제품 문화 구축과 전략 정렬이라는 두 가지 서로 다른 어려운 일의 조합
- 두 역할이 본질적으로 양립 불가능한 것은 아니지만, 각각 대량의 노력과 전문성을 요구하는 별개의 직무이며, 두 가지 어려운 작업을 동시에 수행하기 어려움
- 위험은 많은 사람들이 자신의 직무가 제품 문화와 전략을 모두 설정하는 것임을 인식하지 못하고, 하나는 반복적으로 작업 가능(제품 문화)하지만 전략은 1일차부터 필수적이라는 점을 모른다는 데서 발생
- 관리자도 이러한 역할에서 비대칭성을 느낄 것 - 그들은 회사 전략의 절대적 권위자이지만, CPO는 훌륭한 제품 팀 구축의 전술적 세부 사항에서 더 전문가일 가능성
- 제품 문화와 프로세스 설정에 관한 기술로 CPO로 채용되지만, 전략적 정렬을 유지하는 기술이 해고되지 않도록 하며, 이는 고도로 활동적이고 자신감 있는 CEO와의 정렬을 찾는 것으로 완전히 다른 기술임
- 많은 회사가 기술이 이식 가능하므로 제품 문화 구축자를 채용하지만, 이러한 채용은 회사가 나아가야 할 방향에 고정하지 못해 실패
- 제품 책임자라면 서로 직접적으로 강화되지 않는 두 가지 주요 지침이 있다는 것을 인식하는 것이 중요
- CEO와 CPO 간의 긴밀한 커뮤니케이션이 필수이며,
자신이 무엇을 해야 하는지, 얼마나 진행되었는지 CEO가 명확히 이해하도록 만드는 것이 역할 수행의 핵심