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벨 연구소가 성공했던 이유

 (1517.substack.com)
1P by GN⁺ 2일전 | ★ favorite | 댓글 1개
  • 벨 연구소의 성공 비결은 탁월한 인재와 자유로운 연구 환경임
  • 연구원들에게 자율성과 창의성을 보장해 주는 경영이 혁신 성과를 이끌어냈음
  • 현대 사회는 성과·지표 중심 문화와 과도한 행정 업무로 독창적 연구를 어렵게 만듦
  • 벨 연구소의 후견인 역할 및 근본적 동기가 현대에는 사라짐
  • 앞으로 자유·인내·우수 인재 조합이 새로운 혁신 조직 재탄생의 기준임

벨 연구소의 전설적 명성

  • 벨 연구소는 과학·기술 혁신의 대명사로, 많은 이들이 그 성공 사례를 역사에서 소환하려는 시도를 하고 있음
  • 혁신을 재현하려는 움직임이 활발하나, 실제로 처음의 열정과 다르게 조용히 실패하는 경우가 많음
  • 단순한 열망만으로는 벨 연구소급 혁신을 이룰 수 없음을 시사함

질적으로 그리고 양적으로 다른 연구 환경

  • Alexander Graham Bell은 수많은 영역에 관심을 두며, 최초의 큰 성과 후 Volta Laboratory and Bureau 설립에 자금을 사용함
  • 그는 연구의 방향성만 제시하고, 자율성을 부여하는 경영을 추구했으며, 이러한 철학이 훗날 벨 연구소의 상징이 됨
  • Mervin Kelly 역시 같은 태도를 보였으며, 1920~30년대에 재능 있는 인재 발굴 및 영입에 힘을 쏟음
  • 벨 연구소의 리더들은 과학자이자 제작자로, "천재를 어떻게 관리하는가? 관리하지 않는다."는 원칙을 고수했음
  • 2차 대전 시기, 연구자 주도 아래 핵심 기술(전자 컴퓨터, 음향 유도어뢰, 펄스 코드 변조 등)이 빠르게 개발·혁신됨
  • Kelly는 프로젝트에 현장 개입 없이 자율성 부여, 연구자들이 열정에 의해 스스로 동기부여됨

벨 연구소의 소멸 요인

  • Ma Bell 해체가 벨 연구소 쇠퇴의 표면적 원인으로 여겨지나, 실제로는 정보화 시대의 등장이 근본적 원인임
  • 재정이 더 큰 현대 IT 기업들도 벨 연구소 같은 혁신 조직을 갖추지 못함
  • 공과대학 및 연구기관에서는 연구가 아닌 행정과 기금 신청에 더 많은 시간을 쓰게 되었음
  • 연구자의 본연의 일보다는 생산성 지표와 경영 관리 중심의 문화가 자리 잡음
  • 젊고 독립된 연구실 리더의 등장이 어려워졌으며, 과거의 위대한 과학자들도 오늘날 기준으로는 고용 자체가 힘든 상황임

연구·성과 관점의 변화

  • Peter Higgs처럼, 현재 분위기에서 과거와 같은 연구 몰입은 어렵고 생산성 기준에 맞지 않아 채용이 불가함을 시사함
  • 현대는 지표 집착적이고, 창의성보다는 책임과 통제에 집중함
  • 벨 연구소와 같은 조직이 부재한 진짜 원인은 뛰어난 사람에게 '급진적 자유'를 부여하지 않기 때문임
  • Claude Shannon의 예시처럼, 진정한 혁신은 세상적 가치를 고려하지 않는 순수 호기심에서 출발함

후견인(패트런) 역할의 중요성

  • 연구자의 동기는 순수한 호기심에 기반하며, 금전적 보상이나 외부 인정이 아님
  • Mervin Kelly는 실험과 연구에 일일이 관여하기보다는, 자율성을 제공하고 필요할 때만 소통함
  • 문제 및 연구 과제를 주고 수년 후 진행 상황을 확인하는 방식의 신뢰 기반 관리가 이뤄짐
  • Kelly의 눈에, ‘감시가 필요 없는 인재' 선별이 중요했으며,
  • 동료 연구자들의 '근본적 동기와 열정, 성향'을 간파하는 '좋은 취향'과 인재 감별력이 조직 성공의 밑바탕임
  • 벨 연구소의 혁신적 성과는 내면의 허무감을 견디며 진정한 가치를 추구하는 인재들에 의해 이루어짐

공식(Formula)

  • 성공의 공식은 자유와 인내만으로 충분하지 않음

  • 조직 구성의 주요 단계는 아래와 같음

    • 좋은 취향으로 미래의 혁신 인재 선별하기
    • 이들을 서로 자극할 수 있도록 집단화하기
    • 주변에 뛰어난 제작자 및 기술자를 두기
    • 매일 소통하도록 분위기 조성
    • 상호 교육이 가능한 환경 마련

  • 조직이 생동감과 소속감을 갖는 시점에

    • 문제를 엄선해 연구자에게 제공
    • 수년간의 자유를 신뢰하고 보장하기
    • 결과를 만들어내는 이들에게 명확히 이양
    • 필요에 따라 외연 확장 추진

1517 Fund의 경험과 새로운 시도

  • 1517 Fund에서의 경험은 Bell Labs의 성공 원리를 경영진들이 이해하고 있음을 느끼게 함
  • VC(벤처캐피털)은 한계가 있지만, 열린 탐구 공간과 공동체 제공을 위해 노력 중임
  • 예시로 1517의 Flux 프로그램은 KPI 없이 자율적으로 연구를 진행할 수 있도록 투자금을 제공함
  • 이런 새로운 시도를 통해, 또 다른 벨 연구소같은 조직 등장에 대한 기대감이 커지고 있음
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GN⁺ 2일전  [-]
Hacker News 의견

  • 미국 정부와의 동의 합의를 통해 AT&T가 독점 기업으로 유지될 수 있었고, 그 조건으로 매년 수익의 일정 비율을 연구에 투자해야 했음. AT&T는 자사 전화망에 변화 의욕이 없었기 때문에, 조건을 따르며 근본적인 연구를 수행함. 수십 년 후 AT&T가 여러 '베이비 벨'로 분할되고 동의 합의가 해제되면서, Bell Labs는 더 이상 법적 최소 자금 지원 의무가 없어짐. 베이비 벨들은 짧은 기간 안에 배당을 예측 가능하게 받을 수 있는 연구만 관심을 가졌고, Bell Labs의 운명도 그때 이미 결정되어버림. 자금 지원 방식이 이야기의 핵심임

    • 출처가 필요함. 내가 알기론, 동의 합의에서 AT&T가 Bell Labs에 수익의 일정 비율을 법적으로 투자하게 한 근거는 없음. 연구 지원은 전략적, 명성 관리 차원이었고, AT&T는 반독점 압박을 완화하고 규제기관과의 관계를 위해 Bell Labs를 이용했음

    • <The Idea Factory>라는 책에서는 AT&T와 Western Electric이 동의 합의 전에도 각자 별도의 연구 부서를 가지고 있었음을 설명함. 중복 연구를 많이 함을 깨닫고, 두 회사 모두의 통신 시스템에 필요한 연구를 통합적으로 담당할 단일 기관을 만든 것임

    • 베이비 벨들은 Bell Labs의 일부를 Bellcore로 이름 바꿔 함께 가져갔고, 그 후 10여 년 더 존속함. 내가 MSc 과정 중 인턴으로 있었고, 당시에도 진지한 연구가 이뤄지던 훌륭한 곳이었음. 위키피디아를 보니 지금도 다른 이름으로 존재함 (iconectiv)

  • Bell Labs가 지배적 역할을 했던 때는 뛰어난 과학자들이 소수였지만 그들 대부분이 자금을 받지 못하던 시대였음. 오늘날 과학자는 넘쳐나지만, 너무 많아져서 진짜 잠재력을 판단하기 힘들고, 대다수는 극적인 영향력을 주지 못함. 황금기를 재현하기 어렵다는 비판이 많은데, 당시의 생태계가 너무 달랐고 많은 구조적인 문제는 아직도 존재함. 단순히 'MBA 경영'을 탓하는 것으로는 MBA가 왜 등장했으며 어떻게 이를 막을 수 있을지 설명 부족임. 결국 이 글(포스트)이 1517이 특별히 다르다는 설득에는 부족함

    • 오늘날 임팩트 있는 연구 성과를 내기 훨씬 더 어려워짐. 이미 대부분의 '저걸 따면 좋은 과일'은 다 땄기 때문임

    • 오늘날 과학자 수가 늘어난 것이 진짜 문제라고 주장하는 것은 아무 근거 없는 '반(反)과학'적 발언임. HN에서 공공 연구에 대한 비판 분위기와 비슷함

    • 잠재력 평가란 어려운 일이 아님. 한 달쯤 같이 일해보면 누구나 훈련생의 잠재력을 잘 알 수 있음. 근본 문제는 자금과 일자리 부족임

    • 'MBA 경영'을 탓만 하는 건 MBA가 왜 등장했는지 설명하지 못함. 그들이 진짜 효과적인 관리자여서가 아니라, 소유 계층(자본가)와 같은 언어를 구사하다보니 신뢰를 얻게 되는 사회적 현상임

    • 전쟁에서 나온 '저렴하게 딸 수 있는 과일' 아이디어가 많았고, 아직 상품화가 안 된 상황이 있었음. 레이더, 컴퓨터, 레이저, 소재 공학 등 다양한 혁신이 있었음. 냉전도 돈을 쏟을 인센티브였음

    • '판단할 수 없을 정도로 많다'는 부분이 과학 생태계에서 큰 구조 변화(지각변동)의 주요 증상임. 난 보통 이를 '보몰 효과'로 설명함: 교육과 연구 자체를 최신화시키는 인간적 작업의 어려움 증가임. AI나 VC가 교육부터 연구 혁신까지 마찰을 크게 줄이지는 않을 거라 생각함. 오히려 생태계 개선에 노력해야 함. "사람들이 매일 소통하게 하라"는 아이디어는 좋음

    • MBA가 왜 생겼고, 왜 다른 경영 방식 대신 선택됐는지는 '신자유주의'와 단기 성과주의 경영 자본주의가 얽힌 주제임. 매번 이를 설명할 필요는 없음

    • 황금기 재현은 생태계가 너무 달라졌기 때문에 불가능함. 자금이 부족한 것은 자본주의의 속성임. 연금 등 엄청난 돈들이 큰 수익을 낼 곳을 찾다가 사회적 가치보다 단기 수익이 높은 사회관계망, 암호화폐, AI 등으로 쏠림. 근본 연구는 ROI가 수십 년 단위라 돈이 안감. 예전엔 정부(특히 군-산-학 복합체)가 GPS, 레이더, 레이저, 인터넷 같은 연구를 지원했지만, 보수 정부가 R&D를 줄이며 전체 경제가 최소한의 노력으로 임대료만 챙기려는 구조로 전환됨. 억만장자들은 이런 문제의 해결책이 아님. R&D에 향유적인 방식으로 조건 없이 투자하는 부자는 거의 없음

    • 황금기는 기초적인 실험정신만으로도 혁신적 발견이 가능했던 시기였음. 이미 그런 시대는 끝남

  • IBM Research의 Ralph Gomory에 따르면, 단순히 똑똑한 사람을 모으고 연구실을 만든다고 혁신이 나오지 않음. 고립된 연구로는 결과물이 약함. 현장 기술의 점진적 개선과 혁신적 기술 모두를 병행해야 의미있는 성과가 나옴

    • Atari도 1980년대 Alan Kay를 중심으로 비슷한 시도(연구소 혁신)를 했지만 자금 부족으로 실패함

    • 한 건의 돌파구 뒤에는 수많은 인력과 시간이 들어감. 연구만큼이나, 결과물을 세상에 내놓는 현장 구성원이 더 많이 필요함

    • RCA도 Bell Labs를 따라하다가 오히려 위기에 빠짐

    • Bell Labs가 세상을 바꾼 대표적인 사례는 많지만, IBM Research에서 나온 대표적 혁신을 바로 말하기는 어려움. 그만큼 Bell Labs 영향력이 컸음

    • Eric Gilliam의 "How did places like Bell Labs know how to ask the right questions?" 글에서도 비슷한 결론이 나옴. Bell Labs만 특별했다는 이야기는 실제 이해를 방해함. 문제는 해당 글(TFA)이 벤처캐피탈이나 일부 VCs를 진짜 혁신가, Bell Labs 혁신자와 한편으로 그리고, 영구적인 경영자 계급과 싸우는 서사로 그리려는 데 있음. 이런 논의가 요즘 더이상 신선하지 않아짐

    • 연구자들에게 자유를 주는 것이 핵심이고, 고립시키는 게 아닌 것이 차별점임

  • 혁신은 성공이 보장되지 않은 실험정신을 받아들일 때 가능함. 실패한 Bell Labs 사례도 봐야 함. 성공만 본다면, 현재 VC 모델도 대단하다고 볼 수 있음(예: OpenAI, Google 내 정체 상태에서 벗어난 LLM). 정부 주도(달착륙, 인터넷) 모델도 나름 의미 있음. 하지만 실상은 모두 반복적으로 성공 이후 관리 최적화 문화가 도입되면서, 위험 회피와 아이디어 복제만 가득차 실패로 이어짐. 결국 새로운 방식의 자금 조달이나, 통제와 수익보장에 집착하는 인간 심리를 깨는 방법이 필요함

    • VC 모델은 사실 끔찍함. 중요한 사회적 과제를 소수의 갑부가 결정하고, 그들은 자신들의 이익과, 때론 미래 사회를 통제하려는 견해에 따라 움직임. VC 모델이 낳은 것은 사기, 비윤리적 서비스, 감시사회, 사람들을 짜내는 무가치한 비즈니스 등이 대부분임. 근본적으로 문제 해결엔 돈이 들지만, 그걸 되돌려받을 수 없으니 실제 문제는 점점 피하게 되는 악순환임

  • AT&T Tech Channel Youtube의 "AT&T Archives"에서 기술 역사에 대한 멋진 자료를 볼 수 있음

  • 1517의 Flux 프로그램처럼, 무조건적으로 10만 달러를 몇 달간 주고 KPI나 즉각적인 성과 요구 없이 실험하게 도와주는 모델이 의미 있다고 생각함. 하지만 이제 미국 이민(특히 학생/청년)은 현실적으로 거의 불가능함. 요즘 16~22세 누구도 ICE의 온라인 발언 추방 우려 등으로 미국행을 원하지 않음. 미국 대학과 기업은 브레인 드레인 현상으로 큰 피해를 입고 있음

  • Bell Labs의 연구문화와 분위기를 알고 싶다면 Richard W. Hamming의 <The Art of Doing Science and Engineering>을 추천함

    • 내 아버지는 1986년 Paul Graham이 블로그에 공유한 Hamming의 강연을 직접 들었는데 굉장히 인상적이었다고 함

    • 이 책은 거의 1년 동안 품절 상태임. AT&T와 Bell Labs 이야기를 하면서 Stripe가 소량 인쇄 책의 재고도 못 맞추는지 흥미로움

  • "Bell Labs가 없는 이유는 똑똑한 사람에게 극단적 자유와 자율성을 주는 일을 기꺼이 하지 않기 때문"이라는 주장에 대해, 내 경험상 요즘 똑똑한 사람들은 조직 내에서 그걸 원하지 않음. 자율성 주면 일부는 진짜 아무 것도 하지 않음. 자율 환경에서 잘하는 사람은 차라리 독립적으로 일함. 실제 혁신에는 Bell Labs 같은 조직이 덜 필요해졌지만, 한 사람이 할 수 있는 일의 스케일이 현저히 커짐. 글 내용에 동의했던 적도 있지만, 자유와 자율성을 원하는 사람 구하는 건 거의 불가능함. 그들이 이제 조직 필요를 넘어선 것 같음

    • "자유 주면 놀기만 한다"는 걱정에 대해, 실제로 똑똑한 사람은 보살핌이 필요한 사람이 아니라 안내만 있으면 스스로 일함. Richard Hamming이 "네가 Tukey만큼 오래 열심히 일했다면 뭘 알게 될지 모를걸"이라는 유명한 일화를 들려줌

    • 내 경험은 완전히 다름. 몇 년간 자율적인 팀에서 일해봤고 대부분 사람들이 자연스럽게 훌륭하게 성장함. 신뢰받고 안전하다고 느끼면 성과를 내려고 함. 오히려 너무 열심히 해서 부딪치는 문제가 더 컸음. 실패는 있었지만, 성공 하나로 모든 실패를 보상하고도 남음. 프로그래밍, 수치 모델링은 작은 팀이 큰 성공을 불러올 수 있음

    • 오히려 자유와 자율성을 원하는 사람이 있다면 그런 조직에서 일하고 싶음. 사업보다는 연구에 집중하길 원하고, 팀으로 더 많은 일을 해낼 수 있음. 교육 방식(홈스쿨링 등)이 일반적인 연구자를 배출하지 않는 점도 흥미로움

    • "똑똑한 사람은 조직 필요 없어"라는 생각 이해함. 하지만 누군가와 함께 일할 때 생기는 자극, 시너지는 혼자서는 얻을 수 없는 면이 있음

    • 과거에도 일 하지 않는 소수의 존재가 대단한 성과를 망치지는 않았고, 오늘날도 마찬가지임

    • 핵심은 자유, 자율성, 안정된 환경, 적절한 급여를 주면 스마트한 사람은 잘 보임. 단, 그들이 사업에 공헌할 거라고 기대하면 이미 자율성이 아닌 셈임. 정말 똑똑한 사람일수록 관료주의적 요구 사항을 최소한으로만 처리함

  • 미국 대형 테크 기업 중에도 꽤 큰 연구조직이 존재함. Bell Labs는 전화 독점사의 일부로 알려졌지만, AT&T는 운영체제(UNIX) 개발에서 발을 뺐고, UNIX는 사실 유명한 두 엔지니어의 일종의 야근 프로젝트였음. 오늘날은 그렇게 독보적 기업은 적지만, Microsoft 같은 회사도 상당한 장기적 연구 투자를 하고 있음. 요즘 큰 돌파구가 예전만큼 많지 않다 뿐, 여전히 혁신 시도는 활발함

    • F#, Typescript, VSCode, WSL 등은 상당히 혁신적임. UNIX만큼 대단한 것 아니라 해도, Haskell 못지 않은 Typescript, 오픈소스 혁명(Tor, Bitcoin, Redis, Linux)까지. 여전히 대단한 시대임. 한 곳만이 아니라 다양한 곳에서 나오는 게 오히려 더 좋음

  • '심심함'과 창의성의 연관성처럼, 할 일이 너무 많지 않을 때 훨씬 더 창의적인 일이 생길 수 있음. 똑똑한 사람들이 생계 고민 없이 자유롭게 탐구하도록 만드는 것의 사회적 가치가 큼. 이 방식은 비효율적으로 보이고 낭비 같기도 하며 신뢰가 필요함. 공개 기업에서는 초과 현금이 있을 때만 가능함. 역사적으로도 16~19세기 유럽의 '한가한 계층'이 자연과학 등을 주도함. 반대로 모든 시간을 미리 할당해서 운영하면 창의성은 줄고, 혁신 유인도 적음. 결국 사회는 때로는 초과 자원을 소모하며 이상한 일에 투자해야 전혀 새로운 혁신이 나옴. 아이러니하게 독점 기업이 일반인에게 바가지 씌워 거둔 자금이 이런 혁신을 가능하게 함

    • 이것이 기본 소득(UBI)의 가장 큰 이점임. 많은 사람이 그냥 TV나 인터넷만 볼지 몰라도, 의외로 심심하면 뭔가 새로운 일을 하고, 그게 종종 대단한 결과로 이어짐

    • 본질은 '초과 자원'이 아니라 '열정과 믿음'임. 예술, 영화 등에서 천재적 결과물이 나온 시기를 보면 역설적으로 가장 가난할 때 대단한 성과가 나옴. 중요한 것은 비전을 믿는 것임

    • John Carmack처럼, 일정 자산을 이룬 후 '시민 과학자'로서 오픈소스 연구에 몰두하는 사람이 더 많아야 한다고 생각함. 조기 은퇴해서 지적 활동으로 살아가는 것이 지루함 회피 방법임

    • NSF(미국 과학재단)가 그런 역할을 한 적이 있음. 내 대학원 교육도 NSF 지원을 받았고, 특별한 실용 목적 없는 순수 연구가 가능했음. 지금은 기업 연구에 있지만, 이런 자유로운 연구 경험이 든든한 기반임

    • '사회주의'의 발상도 정부가 거대 재단 역할을 해 연구소를 운영하고, 대중에 책임지는 모델을 주는 것 아닐까 생각함

    • 내가 바라는 대학/연구 환경도 바로 이런 모습임. 박사 과정 중이지만, 요즘의 학술 시스템이 본래 역할을 못 한다고 느낌. '낭비를 줄이기 위해' 모든 것을 수치화하면서 실제로 낭비가 더 커짐. 근본 연구는 결과 측정이 매우 어렵고, 실패 자체가 탐구 공간을 좁히는 의미 있는 진전임에도, 결과만을 숫자로 평가하려다 보니 본질을 잃음. '실패'를 어떻게 정의할지도 모호한 게 연구임. 과학은 대부분 무언가를 직접 입증하지 못하고, 오히려 기존 이론을 반증하며 진화함. 하지만 현 시스템은 '퍼블리시 or 페리시'로 전락했고, 그게 독창성도 크게 눌러버림. 위험하거나 비주류 주제는 아예 시도 못함. 피어 리뷰도 대부분 공개 논의가 본질이었는데, 지금은 폐쇄적이고 심사위원의 주관이 권력이 됨. 모든 것을 더 오픈하게 리뷰하고, 코드·데이터·수정내역을 공개해야 함. 이런 환경이라면 엄청난 임팩트로 이어질 것임. 사실 호기심이 중요한 문제와 잘 맞는다는 걸 누구나 경험해 봤을 것임. 아마 무조건적 연구 지원을 해준다면 (심지어 대폭 연봉 삭감이라도) 당장 할 사람들 많음. 이것은 결국 기업이나 학계에도 부, 가치를 안길 방식임. 물론, 이런 현상은 학계에만 국한되지 않으며, 산업계도 비슷한 문제를 겪음

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