Hacker News 의견들

• 회사가 남은 우수 직원의 임금을 깎아 이익을 유지하거나 늘리는 구조인데, 이런 상황에서 노조의 역할이 중요하다고 봄.
  기업은 개별 협상을 “공정”하다고 포장하지만, 실제로는 자본력과 대체 가능성에서 압도적인 우위를 가짐
  직원이 아무리 특별해 보여도 결국 대체 가능한 존재로 취급되며, 기업은 언제든 그를 교체할 준비를 함
  진짜로 대체 불가능한 직원이라면, 오히려 회사는 그 리스크를 줄이기 위해 즉시 대체자를 찾기 시작함
  • 집단 교섭이 Hacker News에서는 인기가 없지만, 오히려 기술직 노동자들이야말로 조직화가 필요한 집단임
  • 노조보다 더 이상적인 대안으로는 직원 소유 기업이나 경쟁이 치열한 노동시장 속에서의 자발적 이직 문화임
    그러나 노동시장이 경직될 때는 노조가 여전히 강력한 보호 장치임
  • 반대로 노조를 리더들의 이익을 위한 착취 구조로 보는 시각도 있음. 직원들은 금전이 아닌 명성을 얻고, 그 명성을 다음 커리어에서 현금화함
• 아님, 상위 기업이 좋은 직원을 내보내는 이유는 대부분 정치적 문제라고 생각함
  관리자의 개인적 호불호, 팀의 공로를 인정받지 못하는 구조, 혹은 끝없는 리오그(조직 개편) 때문임
  건강한 시장이라면 좋은 인재가 자유롭게 이동할 수 있어야 하며, 건강한 조직이라면 인재를 재교육하거나 유지하려고 함
  대기업은 인력 손실에도 불구하고 제품 수요 덕분에 계속 성장함
  • 하지만 이 논문이 말하는 대상은 일반 기업이 아니라 Big Four 회계법인이나 McKinsey 같은 ‘Up or Out’ 모델을 쓰는 조직임
    이런 구조에서는 직원이 고객에게 직접 서비스를 제공하기 때문에, 일반 IT 기업과는 전제가 다름
  • 실제로 대부분의 회사에서는 누가 잘하고 못하는지 아무도 신경 쓰지 않음. 결국 인맥과 인상 관리가 보상과 처벌을 좌우함
    뛰어난 직원이 인정받지 못하고, 자기 홍보에 능한 사람이 승진하는 현실이 너무 정확함
  • 이런 구조는 일종의 스택 랭킹(stack ranking) 철학과 유사함
• Up or Out 구조는 컨설팅 업계의 필수적인 조직 형태라고 들음
  Deloitte, McKinsey, PwC의 결과물은 대부분 평범하거나 형식적이었고, 이는 잘못된 인센티브 구조 때문으로 보임
  다만 외부인이 같은 내용을 말하면 경영진이 더 잘 듣는다는 점에서 외부 검증 효과는 있음
  • 실제로 90년대 컨설팅 경험에서, 직원들과 담배 피우며 들은 얘기를 그대로 보고서에 적었더니 “통찰력 있다”는 칭찬을 받았음
    하지만 이런 외부 검증이 필요하다는 건 경영진의 무능을 정상화하는 것임. 내부 인재를 신뢰하지 못하는 리더십의 문제임
  • 컨설팅 회사들은 측정 가능한 지표에 집착하며, 목표 달성을 위해 현실을 왜곡하는 역인센티브를 만들어냄
    결국 이런 회사들은 고객의 이익보다 자신들의 평판과 계약 유지를 우선시함
    외부 컨설턴트를 의사결정의 근거로 삼는 리더는 진짜 리더가 아니라 책임 회피형 관리자임
    뛰어난 인재를 고용하지만, 그들의 조언은 형식화된 매뉴얼에 갇혀 실질적 개선으로 이어지지 않음
    성과 지표는 의사결정의 근거가 아니라 질문을 던지는 도구로만 써야 함
• 이 논의는 직원의 자율성을 무시한다고 봄
  뛰어난 직원은 고객에게 눈에 띄고, 내부의 평범함과 불공정에 지쳐 떠날 준비를 함
  반면 최악의 직원은 다른 선택지가 없고, 팀 속에 숨어서 오래 남으며 승진까지 하는 경우도 있음
• 이 글은 완전히 이해되진 않았지만, Cravath System과 유사한 부분이 있다고 느낌
  약한 인재는 오래 남고, 강한 인재는 독립해 나가는 문제를 해결하기 위해, Cravath는 짧은 계약과 명확한 승진 구조를 도입함
  일정 기간 후 파트너가 되지 못하면 고객사로 이직하도록 유도해, 장기적으로 네트워크 효과를 유지함
  반면 대부분의 회사는 단기 이익을 위해 약한 인재를 비싸게 팔고 강한 인재를 저평가함
• 컨설팅 회사에서 뛰어난 직원은 두 가지 길이 있음
  하나는 영업·관계 중심 역할로 승진하는 길, 다른 하나는 고객사로 이직해 예산을 쥐는 자리로 가는 길임
  결국 회사는 두 경우 모두에서 돈을 벌게 됨
  • 파트너가 되는 가장 확실한 방법은 세일즈 능력임. 무엇을 팔든 매출을 가져오는 것이 유일한 목표임
• 어떤 연구자들은 경제학적 논리에만 매몰되어 윤리적 감수성이 부족함. 이런 논문을 발표하기도 함
  • 정확함. “Up or Out” 시스템을 효율적이라 포장하는 건 기업 언어(corpo speak) 의 세뇌 효과처럼 느껴짐
    이런 담론은 새로운 언어로 현실을 재정의해, 비인간적인 구조를 정당화하는 컬트적 사고방식과 닮아 있음
  • 직원 저임금, 해고, 낮은 품질의 서비스가 ‘이익을 높이기 때문에 합리적’이라는 논리는 사이코패스적 발상으로 보임
• 인도 Big Four의 현실은 정치적 게임임
  뛰어난 직원의 공로는 상사가 가져가고, 상사는 그 공로로 승진함
  이후 새 상사는 다시 부하의 공로를 흡수하고, 결국 유능한 직원은 PIP(성과 개선 계획) 으로 밀려나거나 떠남
  • 어떤 사람은 “15년간 일했지만 그런 일은 본 적 없다”고 반박함
  • 또 다른 사람은 “승진한 관리자는 좋은 인재를 데리고 가야 한다”고 의문을 제기함
  • 그러나 누군가는 “이게 정상 구조”라며, 최고 인재는 창업, 그다음은 컨설팅, 그다음은 독립, 마지막이 대기업 근로자라고 설명
  • 이런 구조가 인도의 비효율성을 설명한다고 보는 시각도 있음
• McKinsey 같은 컨설팅 회사를 ‘상위 기업’이라 부르기 어렵다고 생각함
  • 이들은 비전문 경영진에게 비싼 ‘전문성’ 을 파는 정치적 생태계의 일부임
  • 논문이 다루는 현상은 흥미롭지만, 낮은 품질의 기업이 낮은 품질의 관행을 갖는 것은 놀라운 일이 아님
• 결국 핵심은 마진 구조임
  • 직원의 연봉이 오를수록 회사가 고객에게 청구할 수 있는 금액에는 한계가 있어, 이익률이 줄어드는 문제가 발생함