저점을 높이는게 목표인 조직이라면, 웹프론트 개발자로만 이루어진 팀, 앱개발자 팀처럼 역할 조직이 맞다고 인정한다.
하지만 고점을 목표로 하는 팀이나 조직에서는 역할 조직으로 구성하는 것은 반드시 한계가 있다.
본문의 내용과 같이, 굳이 기획자, 디자이너, PM, 엔지니어가 각각의 일을 맡아, 공장의 컨베이어벨트처럼 일해야하는가? 하는 의문이 생기는 것인데, 담당하는 몇 가지만 맡아서 일하는 전형적인 "담당자"식의 일이 아니라, 각 분야에 스페셜리티를 가진 구성원이 모여서 공통 목표를 함께 설정하고, 전 구성원이 서포트하는 형식이 이상적이다.
여러 회사에서는 분사, 팀 구성 등의 테스크포스 형태로 조직을 구성해 나가는데, 이 또한 사람(역할)만 묶어놨기 때문에 부적 강화(내가 무언가 하는데, 회사가 도와주질 않네, 그냥 포기해야지와 같은 패턴)가 발생해, 키 멤버와 같은 주요 인재만 잃을 수 있으니, 목적조직 또한 역할 조직의 적극적인 서포트가 반드시 필요하다.
저점을 높이는게 목표인 조직이라면, 웹프론트 개발자로만 이루어진 팀, 앱개발자 팀처럼 역할 조직이 맞다고 인정한다.
하지만 고점을 목표로 하는 팀이나 조직에서는 역할 조직으로 구성하는 것은 반드시 한계가 있다.
본문의 내용과 같이, 굳이 기획자, 디자이너, PM, 엔지니어가 각각의 일을 맡아, 공장의 컨베이어벨트처럼 일해야하는가? 하는 의문이 생기는 것인데, 담당하는 몇 가지만 맡아서 일하는 전형적인 "담당자"식의 일이 아니라, 각 분야에 스페셜리티를 가진 구성원이 모여서 공통 목표를 함께 설정하고, 전 구성원이 서포트하는 형식이 이상적이다.
여러 회사에서는 분사, 팀 구성 등의 테스크포스 형태로 조직을 구성해 나가는데, 이 또한 사람(역할)만 묶어놨기 때문에 부적 강화(내가 무언가 하는데, 회사가 도와주질 않네, 그냥 포기해야지와 같은 패턴)가 발생해, 키 멤버와 같은 주요 인재만 잃을 수 있으니, 목적조직 또한 역할 조직의 적극적인 서포트가 반드시 필요하다.