# 어떤 시대에도 살아남는 기업을 만드는 방법 [유튜브] > Clean Markdown view of GeekNews topic #29517. Use the original source for factual precision when an external source URL is present. ## Metadata - GeekNews HTML: [https://news.hada.io/topic?id=29517](https://news.hada.io/topic?id=29517) - GeekNews Markdown: [https://news.hada.io/topic/29517.md](https://news.hada.io/topic/29517.md) - Type: GN+ - Author: [neo](https://news.hada.io/@neo) - Published: 2026-05-15T09:22:02+09:00 - Updated: 2026-05-15T09:22:02+09:00 - Original source: [youtube.com](https://www.youtube.com/watch?v=PoJ1vTdHpks) - Points: 3 - Comments: 0 ## Topic Body - Lean Startup의 저자 Eric Ries가 15년만에 출간한 **Incorruptible**은 **성공한 회사를 오래 지키는 구조**를 다룸 - 회사 붕괴는 탐욕만이 아니라 **소유 구조·지배구조·문화 관행**이 품질과 미션을 약화시키는 과정에서 생김 - Novo Nordisk의 **industrial foundation**, Anthropic의 PBC와 LTBT처럼 미션을 법적 구조에 넣는 장치가 대안 - Cloudflare의 무료 암호화와 Groupon의 이메일 빈도는 **신뢰와 원칙**을 지키는 결정이 장기 경쟁력을 좌우함을 보여줌 - 초기 창업자는 **PBC 전환**, director's oath, founders preferred shares, mission protected provisions로 미션 보호를 설계할 수 있음 --- ### 성공 뒤 회사를 무너뜨리는 구조 - ## Lean Startup 이후의 문제의식 - Eric Ries의 **Incorruptible**은 Lean Startup 이후 15년 만의 새 책으로, Lean Startup이 성공한 회사를 만드는 방법이었다면 Incorruptible은 만든 회사를 지키는 방법에 집중 - 조직을 끌어내리는 힘은 "아무도 통제하지 않지만 모두가 복종하는 힘"으로, 회사를 평범함, 관료주의, 악의적인 방향으로 몰아 통제력을 잃게 만듦 - 창업자가 해고되거나 회사에서 밀려나는 형태로 나타날 수 있고, 회사 자체가 Frankenstein의 괴물처럼 통제하기 어려운 존재가 되기도 함 - 유명 브랜드는 경쟁 때문에만 무너지지 않으며, 성공 자체가 부담이 되어 품질 저하와 가치 훼손으로 이어지는 패턴이 반복 - 사모펀드가 인수한 식당의 음식 맛이 달라졌다는 예시는 회사의 **소유 구조**가 고객이 체감하는 제품 품질까지 바꿀 수 있음을 보여줌 - 자연식품 브랜드에서도 창업자가 투자자에게 밀려난 뒤 더 높은 성장과 마진을 추구하다 품질이 낮아지고, 고객과 직원이 불만을 갖고, 시장점유율이 줄어드는 패턴이 반복 - 이 현상은 법적 뇌물이나 횡령이 아니라 더 넓은 의미의 **부패(corruption)** 이며, 탐욕이나 인간 본성으로만 보면 구조적 원인을 고치기 어려움 - 다리가 무너졌을 때 "중력 때문"이라고만 하지 않고 하중, 바람, 전단응력, 녹슨 볼트를 분석하듯, 회사도 붕괴를 막는 조직적 "스테인리스강"이 필요 - ## AI 제품 개발과 Lean Startup - AI 제품 개발에서도 Lean Startup식 접근이 유효하며, **Claude Code** 같은 제품은 MVP나 연구 미리보기라는 이름을 쓰지 않더라도 먼저 내놓고 관심을 확인한 뒤 반복 개선하는 방식으로 운영 - 핵심은 "minimum viable product"라는 용어가 아니라, 모든 것을 **가설**로 다루고 미래를 예측할 수 없다는 전제에서 과학적 방법을 적용하는 것 - ChatGPT, Claude Code 등 AI 제품도 연구소가 처음부터 큰 성공을 예측하고 대규모 베팅으로 밀어붙인 것이 아니라, 더 큰 맥락에서는 작은 실험으로 시작 - Quibi가 Lean Startup이 더 이상 필요 없음을 증명한다는 반론도 있었지만, 회사가 실제로 성공한 뒤에야 그런 판단이 가능 - ## 창업자가 통제권을 잃는 구조 - 회사의 장기적 의사결정 구조를 제대로 만들지 못하면 다른 모든 결정은 장기적으로 무의미해짐 - Harvard Law School 자료에 따르면, 벤처 투자를 받은 회사 중 표준적인 모범 관행 구조를 가진 회사에서 IPO 후 3년 뒤에도 창업자가 CEO로 남아 있는 비율은 **20%** 에 불과 - 변호사, 은행가, VC, 조언자들이 창업자에게 "당신은 예외"라고 말해도 통계적으로는 20%보다 80%에 속할 가능성이 큼 - 한 고성장 회사는 IPO 1~2년 전 장기 지배구조 조언을 구했고, 기존 "모범 관행" 문서가 위험하다는 경고를 받았지만 은행가, 변호사, CFO, 법무책임자, VC, 성장 VC들이 이를 막음 - 해당 회사는 성공적으로 IPO했지만, 상장 5개월 뒤 경쟁사가 인수되면서 시장이 흔들리고 주가가 무너졌으며, 창업자는 상장회사 CEO가 된 지 5개월 만에 축출 - 이런 붕괴는 내부의 **문화·관리 관행**과 외부의 **지배구조 관행**에서 약한 구조를 선택했기 때문 - ## 보호 장치는 언제 필요한가 - 회사를 보호할 때 가장 중요한 질문은 어떤 보호 장치가 필요한지가 아니라 **언제** 실행해야 하는지 - "나무를 심기 가장 좋은 때는 40년 전이고, 그다음으로 좋은 때는 오늘"이라는 속담처럼, 보호 장치는 항상 너무 이르다가 어느 순간 너무 늦어짐 - 설립 시점에는 변호사가 제품-시장 적합성을 먼저 찾으라고 하고, 투자 라운드에서는 VC가 나중에 하자고 하며, 성장 라운드에서는 남들과 달라 보이면 자금 조달이 어려울 수 있다고 만류 - IPO 준비 단계에서는 은행가, 변호사, 법무책임자, CFO가 IPO와 함께 처리하면 된다고 말하면서도 먼저 "착륙"부터 하자고 미룸 - 실제 IPO 로드쇼 직전 창업자가 S-1에서 고객 참여 IPO, 넓은 부의 공유, 직원 관련 조치가 보이지 않는다고 묻자 CFO가 "진심인 줄 몰랐다"고 답한 사례 - 전에는 너무 이르고 나중에는 너무 늦은 구조 속에서 창업자는 결국 **레버리지**를 잃게 됨 - 성공은 회사를 보호하지 않으며, 오히려 회사를 표적으로 만듦 ### 미션을 법적 구조로 만드는 방법 - ## Ethos와 integrity - Ries가 제시하는 기본 공식은 **ethos + integrity** - Ethos는 내부 정렬, 성격, 선택을 뜻하고, integrity는 인간 번영과의 정렬을 유지하도록 저항하는 구조를 뜻함 - 이는 단순한 윤리나 "좋은 일"이 아니라 회사를 오래 지속시키고 가치를 만드는 구조적 청사진 - ## Novo Nordisk의 industrial foundation - 1920년 덴마크의 **Marie Krogh**는 덴마크에서 활동한 초기 자격 의사 중 한 명이었고, 여성 의학교육을 옹호했으며, 당뇨병 진단을 받음 - 당시 당뇨병은 알려진 치료법이 없는 치명적 질병이었고, Nobel Prize를 막 받은 과학자 August Krogh는 Marie와 함께 미국 강연 여행을 감 - 미국의 한 저녁 자리에서 Marie는 캐나다 연구자들이 **insulin**이라는 물질을 분리하는 기술을 발견했다는 이야기를 듣고, 부부는 캐나다로 가서 기술을 직접 확인 - insulin을 만드는 유일한 회사가 생기면 환자는 공정한 가격을 원해도 회사나 투자자는 얼마든지 높은 가격을 받을 수 있는 구조가 됨 - Krogh 부부는 덴마크로 돌아가 **Nordisk Insulin Laboratorium**을 설립했고, 영리회사이지만 비영리 재단이 소유하고 지배하는 2단계 구조를 사용 - 이 구조는 문헌에서 **industrial foundation**으로 불리며, Nordisk Insulin Laboratorium은 오늘날 Novo Nordisk의 전신 - 한때 비영리 재단의 수탁자들이 영리회사가 회사를 팔아넘기려는 유혹에 빠지지 않도록 개입했고, 그 개입이 최종적으로 **5,000억 달러** 이상의 주주가치를 만듦 - 독일 광학 회사 **Zeiss**도 1885년에 유사한 구조를 사용했고, 이런 구조를 가진 회사는 기존 회사보다 50년까지 생존할 가능성이 **6배** 높고 투자자본수익률도 우수하다는 학술 연구가 있음 - ## Vectura와 fiduciary duty - 창업자와 리더에게 "세상에서 가장 악한 회사"가 현재 회사보다 주당 1달러 더 높은 가격으로 인수하겠다고 하면 팔 것인지 묻는 사고실험 - 대부분은 절대 팔지 않겠다고 답하겠지만, 회사의 법적 문서와 charter에는 그런 상황에서 최고가 제안을 받아들여야 하는 **fiduciary duty**가 이미 들어 있을 수 있음 - **Vectura Corporation**은 University of Bath에서 분사한 영국 회사였고, 천식과 COPD를 위한 흡입 치료제를 만들었으며, London Stock Exchange에 상장 - Philip Morris는 니코틴을 넘어 다각화하고 싶고 "흡입"에 대해 잘 안다는 논리로 Vectura 인수를 시도 - Vectura 이사회 앞에는 Philip Morris의 주당 **165펜스** 제안, 미국 사모펀드의 주당 **155펜스** 제안, 독립 유지라는 세 가지 선택지가 있었음 - 영국 대중과 British Thoracic Society가 반대했지만, 이사회는 최고가 제안을 받아들일 fiduciary duty가 있다고 판단해 Philip Morris 제안을 수락 - Philip Morris는 Vectura를 **11억 파운드**에 인수했고, 3년 안에 **9억 달러** 손상차손을 기록한 뒤 회사를 부분 매각, Vectura는 더 이상 존재하지 않음 - Delaware charter는 공개 기록이므로, 회사가 이런 상황에 처할 수 있는지 보려면 변호사와 함께 charter를 직접 읽어볼 수 있음 - ## Public Benefit Corporation과 정관 - 주주 우선주의는 회사를 생명력 있는 조직이 아니라 주주를 부유하게 만들기 위한 금융 상품으로 보는 이론이며, 수백 년 된 자연법칙이 아니라 최근 약 **40년**의 현상 - 1980년대 이전에는 회사가 법적으로 "유익한 목적(beneficial purpose)"을 추구하기 위해 존재한다는 생각이 당연했고, 19세기에는 회사를 만들려면 주 의회에 공공에 유익한 일을 하겠다고 선언해야 했음 - 대안 구조 중 하나인 **Public Benefit Corporation(PBC)** 은 농산물 시장의 원 안 B 로고와는 다르지만, 같은 사람들이 관련 제도를 만들었고 B라는 글자가 둘 다 들어가 혼란이 있음 - PBC 전환은 Delaware에서 변호사가 제출할 수 있는 **두 페이지 법률 서류**로 가능 - "모든 합법적 행위 또는 목적" 대신 "이 회사는 안전하고 책임 있는 AI 시스템을 만들어 인간 번영을 증진하기 위해 설계됐다"처럼 회사 목적을 명시할 수 있음 - PBC가 좋은 회사임을 보장하지는 않지만, 투자자가 나중에 "수탁 의무를 어겼다"고 소송할 때 "투자자들은 이 목적에 동의했다"고 방어할 수 있게 해줌 - Anthropic이 외부 압력을 견딜 수 있었던 여러 방어 장치 중 하나가 PBC이며, 이를 갖추지 않으면 최소한의 방어도 없는 상태 - ## 목적을 경영 시스템에 새기기 - 미션 선언문 자체는 가치가 없고, 중요한 질문은 제품과 리더가 **무엇을 위해 존재하는지**, 차라리 죽더라도 누구를 배신하지 않을 것인지 - "고품질 제품을 원한다"는 말은 "형편없는 제품을 내놓느니 차라리 죽겠다"는 수준의 약속이어야 함 - Steve Jobs는 고객이 열어볼 수 없는 컴퓨터 내부의 배선 배치까지 두고 싸운 인물이고, Patagonia 창업자 Yvon Chouinard는 제품마다 마땅히 가져야 할 객관적 품질 수준이 있다고 믿은 품질 집착가 - 목적은 운영 수준과 거버넌스 수준 모두에서 경영 시스템 안에 암호화되어야 하며, 회사가 원칙을 배신해서 돈을 벌 수 없도록 만들어야 함 - Johnson & Johnson의 베이비파우더 사례: 환자 건강을 미션으로 내세워도 실제 미션이 성장, 최적화, 분기 목표로 바뀌면 제품 담당자들이 베이비파우더에 석면을 넣고 은폐하는 일까지 벌어질 수 있음 - 목적은 "고객 우선, 직원 둘째, 주주 마지막" 또는 Peter Drucker식 "직원 우선, 고객 둘째, 주주 마지막"처럼 실제 우선순위를 명확히 적어야 함 - Cloudflare의 "더 나은 인터넷을 만든다"와 Devoted Health가 직원들에게 모든 고객을 "자신의 부모처럼 대하라"고 지시하는 방식은 단순하고 강한 목적의 좋은 예 ### 신뢰와 원칙이 일상적 의사결정을 바꾸는 방식 - ## 더 어려운 길이 더 쉽다 - **harder is easier**는 회사를 특별하게 만드는 무언가를 잃지 않기 위한 첫 방어선 - 사업은 이미 어렵기 때문에 품질, 윤리, 정직성, 안전까지 추가로 신경 쓰기 어렵다고 느끼지만, 오히려 아무도 믿지 않기 때문에 사업이 더 어려워질 수 있음 - 직원이 회사를 신뢰하면 직원 커뮤니케이션에 쓰는 시간이 줄고 정렬이 잘 되며, 고객이 회사를 신뢰하면 충성도가 높아지고 고객획득비용이 낮아지며 실수 뒤에도 남아 있을 가능성과 신제품을 시도할 가능성이 높아짐 - 품질, 디자인, 윤리, 정직성, 안전 등 자신이 중요하게 여기는 가치에 대해 초기에 원칙 있게 결정하면 예상하지 못한 보상이 생길 수 있지만, 보상을 얻기 위해 그렇게 하면 작동하지 않음 - **신뢰받을 만함(trustworthiness)** 은 비즈니스에서 가장 저평가된 자산이며, 신뢰를 만드는 행동은 무형의 보상이 있지만 유형의 비용이 있으므로 ROI로 줄 세우면 항상 바닥으로 밀림 - ## Cloudflare의 무료 암호화 - Cloudflare의 Matthew Prince와 공동창업자들은 초기에는 미션 선언문과 가치 선언문을 싫어했고, "방화벽을 클라우드에 올리는 일"로 단순하게 봄 - 민주화 시위대가 국가 지원 해커들의 공격으로 웹사이트가 내려가는 것을 막기 위해 Silicon Valley 대형 기술회사들에 도움을 요청했지만 아무도 돕지 않았고, 당시 작은 스타트업이었던 Cloudflare는 무료 고객이었음에도 웹사이트를 보호하겠다고 나섬 - 몇 년 뒤 한 엔지니어가 이 회사에서 일하는 이유를 "더 나은 인터넷을 만들려고 하기 때문"이라고 말했고, "make a better internet"이라는 표현은 시간이 지나며 공식 미션 선언문이 됨 - Cloudflare의 첫 번째 가치는 **be principled**이며, 한 주니어 엔지니어가 Matthew Prince에게 "우리 미션이 더 나은 인터넷을 만드는 것 아니냐"고 물음 - 당시 무료 플랜에서 유료 플랜으로 업그레이드하게 만드는 주요 수익 동인은 웹 암호화(SSL 암호화)였고, SSL 인증서를 확보하고 비용을 지불해야 하므로 무료 제공이 어려운 상황 - 암호화를 무료로 제공하자는 제안은 가장 수익성 높은 제품을 공짜로 주자는 말처럼 보였지만, Matthew는 "**방법을 찾아보자**"고 답했고 팀은 지속 가능한 방식으로 무료 암호화를 구현 - 비용을 낮추기 위해 자체 소프트웨어를 만들고 어셈블리 언어까지 사용했으며, 인증기관과 복잡한 사업개발 계약을 진행 - 출시 뒤 프리미엄 제품 전환율이 낮아졌지만 원칙을 유지했고, 이후 퍼널 상단이 **한 오더(order of magnitude)** 증가 - 오늘날 암호화된 인터넷을 당연하게 여기게 된 데는 Cloudflare의 기여가 크며, 그 신뢰가 Cloudflare를 **700억 달러 기업**으로 만든 원동력 - ## Groupon의 이메일 빈도 - Groupon은 하루 한 번 발송되는 "멋진 딜" 이메일로 성장했고, **하루 한 통 이메일** 모델로 상장할 만큼 성공 - 이후 "분기 실적을 맞춰야 한다", "두 통을 보내면 어떻겠냐", "실험해보자", "데이터를 보자", "ROI는 어떻냐"는 압박이 반복 - 실험 결과 하루 두 통 이메일이 더 많은 돈을 벌었고, 이를 거절하지 못하면서 나중에는 세 통, 결국 여덟 통까지 늘어남 - 단기적으로 돈을 더 벌 수 있어도 회사의 특별함을 무너뜨리는 전형적 사례 - ## 미션 주도와 장치 - 미션 주도 회사라고 주장하는 다수는 실제로는 "**미션 희망**"에 가깝고, 착취적 엔진 위에 사탕 코팅을 얹은 수준 - 진짜 미션 주도 회사라면 미션을 달성하지 않고는 이익을 낼 수 없어야 하며, 누군가 품질, 안전, 성능, 디자인, 혁신을 줄여 돈을 벌 수 있는지 점검해야 함 - 신뢰의 본질은 배신해도 상대가 곧바로 알아차리지 못한다는 데 있으므로, 안전·성능·품질·디자인·혁신은 **탄광 속 카나리아**처럼 작동 - 보너스 목표나 OKR 시스템 안에 원칙을 배신해서 이득을 얻을 수 있는 사람이 있는지 확인해야 하며, 이는 회사 전체뿐 아니라 다섯 명짜리 팀에도 적용 가능 - 자동화 테스트는 누군가 설계를 깨뜨려도 테스트가 감지하게 만든다는 점에서 좋은 예이며, AI는 감사, 예방, 확인을 위한 기능을 많이 제공하지만 이를 쓰겠다는 선택이 필요 - Google 장기 재직자들이 퇴사하며 쓴 약 **50개**의 블로그 글은 "Don't be evil" 정신이 사라진 과정을 기록 - Google은 "Don't be evil" 약속을 어겼다는 이유로 두 차례 소송을 당했고, 두 소송 모두 합의로 종결 - 한 전직 Google 직원은 다음 분기 보고서를 제때 제출할 확률은 "100.0%"라고 답했지만, Google이 실수로 누군가를 죽이고 이를 은폐하지 않을 확률은 90% 또는 95% 수준으로 흔들림 - 분기 보고서는 크고 비싼 장치가 매번 제때 제출되도록 보장하지만, "Don't be evil"은 구호에 불과했음 - 어떤 원칙에 진지하다면 그 원칙이 예외 없이 지켜지도록 만드는 **장치**를 보여줘야 하며, 장치가 없다면 의도가 좋아도 약속은 신뢰하기 어려움 - ## Torchbearer와 culture bank - 조직 안의 **torchbearer**는 어떤 상황에서도 옳은 일을 하려는 드문 구성원으로, 형편없는 디자인을 절대 출하하지 않는 디자이너, 품질이나 성능을 희생하지 않는 엔지니어, 올바른 우선순위를 지키는 제품 관리자가 해당 - Steve Jobs는 직속 부하보다 조직 곳곳의 torchbearer들을 만나려 했고, 그들이 회사를 앞으로 움직이는 사람들 - 전통적 회사에서 이런 사람은 매일 "옳은 일을 하는 ROI가 무엇이냐"는 스프레드시트 압박을 받음 - **Culture bank**는 신뢰성을 자산으로 보고, 어떤 행동은 그 자산에 예금하고 어떤 행동은 인출한다는 관행 - 텍사스 식료품점 H-E-B에서는 얼음폭풍으로 정전이 발생하고 POS 시스템이 작동하지 않자 매장 관리자가 고객들에게 식료품을 그냥 가져가게 했고, 이는 "옳은 일을 하면 culture bank에 예금한다"는 훈련의 결과 - "Todd Park rule"은 의도적으로는 예금만 하고 인출은 하지 말라는 규칙이며, 실수로 인출이 생길 수는 있어도 탐욕적이거나 자기 이익적인 조직 행동은 금지 - 이 규칙이 내면화되면 관리자가 없어도 사람들이 무엇을 해야 하는지 알고 행동하며, Mary Parker Follett의 "보이지 않는 리더" 개념처럼 조직 전체 속도가 크게 증가 ### AI 기업 거버넌스와 mission guardian - ## OpenAI, Anthropic, AI 안전 구조 - OpenAI와 Anthropic 이야기는 AI에서 회사의 미션·지배구조 문제가 특히 확대되는 사례 - Anthropic의 Dario Amodei는 당시 첫 창업자였고, Anthropic은 아직 뜨거운 회사가 아니었으며, 생성형 AI 붐과 ChatGPT도 없었고, 상위 벤처펀드들도 라운드에 참여하려 하지 않았음 - Anthropic 팀과 투자자들은 AI 안전 미션을 강하게 믿었고, 구조를 제대로 만들지 않으면 어떤 일이 생길지 검토한 뒤 이를 해결하려는 의지가 강했음 - Anthropic은 처음부터 **PBC**였고, 정관에 추가 거버넌스 개혁을 시행할 권리와 의도를 명시 - 현재 **Long-Term Benefit Trust(LTBT)** 로 불리는 구조는 Series C 전까지 실제 구현되지 않았지만, 설립 시점부터 법률 문서에 권리와 의도가 포함 - Anthropic의 영리 이사회에는 Anthropic 지분이 없는 외부 **AI 안전 전문가 수탁자 그룹**이 임명하고 책임을 묻는 이사들이 있음 - 이 외부 수탁자들은 Anthropic 성장에 대한 재무적 인센티브가 아니라, 회사가 제대로 운영되는지 감독하는 인센티브를 가짐 - Anthropic이 위험하다고 판단한 모델을 공개하지 않는 선택은 최고의 모델을 모두가 비용을 내고 쓰게 만드는 금전적 기회를 포기하는 일이므로 큰 비용을 수반 - Pentagon과의 갈등에서는 Anthropic이 주된 행위자가 아니며 정부 과잉 개입의 문제이지만, Anthropic은 **2억 달러** 계약을 거절했고 세계 최대 군대와 정부의 분노를 감수 - 이런 선택은 투자자가 Dario를 즉시 축출할 수 없게 하는 구조 때문에 가능했고, Dario는 Zuckerberg나 Sergey처럼 이중 의결권 주식을 가진 것이 아니라 더 제도적인 구조로 보호받음 - ## mission guardian의 필요성 - 외부 압력을 견디려면 **mission guardian**이 필요하며, 이는 조직이 계속 미션에 정렬되도록 보장하는 사람 또는 기관 - Anthropic의 해법은 LTBT 형태의 mission guardian이고, OpenAI는 비영리 재단을 가졌으며 이후 PBC 구조로 전환 - Google과 Facebook은 창업자 지배로 보호되며, 창업자가 mission guardian 역할을 함 - Vatican에서 열린 AI 거버넌스 컨퍼런스에는 Anthropic, OpenAI, Google, Cohere, Palantir 등 AI 회사들이 한 패널에 모였고, 표준 거버넌스를 가진 회사가 단 하나도 없었음 - 주주가 AI 기술을 통제해야 한다는 말은 곧 가장 많은 돈을 빌릴 수 있는 사람이 이 기술을 통제할 수 있어야 한다는 뜻이므로 받아들일 수 없음 - mission guardian을 설계할 때 첫 질문은 그것이 사람인지 구조인지이며, 초기 회사에서는 창업자 지배가 임시 다리로는 괜찮지만 창업자가 심연을 혼자 막는 Atlas 같은 상태가 되어 고통스러워질 수 있음 - 더 영구적인 해법은 보호 장치를 구조 안에 넣고, 미션의 관리자 역할을 하며, 그 사람 또는 집단을 갱신할 수 있는 구조를 두는 것 - ## Anthropic의 경쟁 우위와 미션 정렬 - Anthropic이 PBC인 점은 "이 구조가 성장을 제한한다"는 비판에 대한 반례 - Anthropic은 가장 빠르게 성장하는 회사 중 하나이며, PBC 구조가 자금 조달에 장애가 되지 않음 - Anthropic은 낮은 추론 비용, 빠른 제품 속도, 더 나은 집중력 같은 표면적 강점을 가진 것으로 자주 언급되지만, 그 원인을 계속 물으면 최고의 인재가 있고 사람들이 그곳에서 일하고 싶어 하며 "좋은 편"에서 일하고 싶어 한다는 지점에 도달 - Claude Code의 제품 책임자 Cat은 팀이 매주 거대한 제품이나 기능을 출시했고, 한동안은 매일 출시하는 시기를 거쳤으며, 빠른 출시의 이유로 "매우 미션 정렬되어 있어 무엇을 할지 말지 결정하기 쉽다"고 답함 - 미션 정렬 조직은 개인의 몰입 상태에 해당하는 조직적 경험이며, 대부분의 조직이 겪는 미션이 어긋난 회의와 조율 비용이 줄어듦 - Clayton Christensen의 "옳은 일을 98%가 아니라 100% 하는 편이 더 쉽다"는 말처럼, unsafe한 방식으로 1달러를 더 버는 아이디어가 나와도 이미 하지 않기로 알고 있으므로 회의가 필요 없음 - ## spiritual holding company와 대안 구조 - 미션 보호 구조의 포괄적 이름으로 **spiritual holding company**라는 표현을 사용 - Berkshire Hathaway 같은 지주회사와 달리, 영혼 또는 조직을 움직이는 본질을 보유하는 회사라는 의미 - 가능한 구조로 **employee ownership trust**가 있으며, 직원들이 mission guardian 역할을 하는 구조이고 영국의 John Lewis Partnership이 유명한 예 - 스페인의 **Mondragon**은 약 **8만 명** 직원을 가진 대규모 직원 협동조합 사례 - **Employee voting trust**는 Alibaba처럼 직원들이 이사회 구성원을 뽑는 방식으로 보호되는 구조 - **비영리 재단**은 Novo Nordisk처럼 재단이 회사의 큰 지분을 보유하는 방식 - **Perpetual purpose trust(PPT)** 는 Anthropic의 LTBT처럼 경제적 차원이 없고 미션 감독 책임만 가진 구조 - Patagonia는 **purpose trust**로 운영되며, 수탁자가 미션에서 벗어나면 소송을 제기하는 역할의 "purpose protector"를 둘 수 있음 - Evergreen/Tugboat Foundation 계열 접근처럼 투자자를 아예 두지 않는 방식과 ESOP도 가능한 대안 - 목적 신탁은 수탁자와 purpose protector를 함께 둬 정부의 견제와 균형처럼 더 안정적인 구조를 만들 수 있고, 이런 구조는 더 오래 지속되며 품질과 R&D 같은 영역에 더 투자할 가능성이 높다는 근거가 책에 포함 ### 창업자와 구성원이 적용할 수 있는 조치 - ## 초기 창업자가 지금 할 수 있는 최소 조치 - 아직 돈을 받지 않았거나 **SAFE**만 받은 창업자는 원하는 구조를 만들 수 있는 귀중한 순간에 있음 - Series A 이후나 IPO 전 단계의 창업자는 투자자를 설득해야 해서 더 고통스럽지만, 지금 하는 것이 나무를 심기에 두 번째로 좋은 때 - ## 1. Public Benefit Corporation(PBC) 등록 - 첫 번째 쉬운 조치는 **PBC**가 되는 것이며, 공동창업자와 1시간 정도 "이 문장을 어기면서 돈을 벌 방법이 있는가?"를 적대적으로 검토해야 함 - 그런 방식으로 돈을 벌었을 때 슬플 것 같다면 그 금지선을 문서에 넣어야 하며, "부자가 되었지만 비참한" 상황을 만들지 말아야 함 - Delaware에 제출하는 **2페이지 법적 서류**로, 회사의 목적을 "any lawful act"가 아닌 구체적 미션으로 명시 - 예: "안전하고 책임 있는 AI 시스템을 만들어 인류 번영을 촉진" - 주요 AI 연구소 대부분이 PBC로 등록되어 있으며, Anthropic이 가장 대표적 사례 - **단점이 사실상 없음**: 유일하게 관련될 수 있는 상황은 투자자가 창업자 의사에 반해 회사 매각을 강제하려 할 때이며, 그런 투자자가 적합한 파트너인지 되물어야 함 - 아직 자금 조달 전이거나 SAFE 단계라면 **아무 제약 없이 즉시 실행 가능**한 가장 소중한 시점 - ## 2. Director's Oath(이사 선서) 도입 - 의사에게 "먼저 해를 끼치지 말라"는 히포크라테스 선서가 있듯, 중대한 결정을 내리는 **이사에게도 선서가 필요** - 회사 정관에 **이사회 참여의 전제 조건**으로 선서를 명시하면 즉시 구현 가능 - 최근 Anthropic과 Figma 간 이해충돌 이슈에서도 이 개념이 보도됨 - ## 3. Mission Protective Provisions(미션 보호 조항) - 창업자 우선주(Founders Preferred Shares)를 이미 보유하고 있다면, 여기에 창업자 통제, 추가 의결권, 이사회 통제 등 **미션 보호 조항**을 연결 - 변호사와 **MPP**를 논의해야 하며, 비협조적이면 Eric Ries가 공동 설립한 로펌 **Virgil**이 시간당 과금 없이 지원(주 업무는 AI 기반 백오피스 가속) - 지분의 일부(예: 10%)를 비영리 재단에 서약하고 미래 매출의 일부를 할당하는 등의 조항을 정관에 기록해 두면, 실제 재단 설립은 나중에 해도 **권리를 확보**해 두는 것이 핵심 - 투자자 지배 회사와 창업자 지배 회사 중 하나를 고르는 이분법은 둘 다 충분히 좋지 않으며, 원하는 형태는 **mission-controlled company** - 권력을 창업자에게 몰아주는 것이 탐욕스럽게 느껴진다면 Anthropic의 LTBT 같은 방식을 적용할 수 있음 - 초기 단계에서는 비영리단체를 바로 만들 필요 없이 정관에 "지분 **10%** 를 비영리 재단에 약속하고, 향후 매출 **1%** 를 약속하며, 재단이 이사회 의석을 가진다"는 식으로 써둘 수 있음 - ## 직원과 지원자가 물을 수 있는 질문 - 창업자가 아니더라도 회사가 미션을 정관에 넣었는지 물을 수 있음 - 면접 말미에 "이 회사는 미션 주도 회사인가요?"라고 묻고, "그렇다"는 답을 받으면 "어떻게 알 수 있나요?"라고 물을 수 있음 - 회사가 금요일 무료 맥주나 토요일 지역 공원 청소 같은 답을 하면, "그게 법적 미션인가요?", "정관에 들어 있나요?"라고 물을 수 있음 - 질문받은 사람은 답을 모를 가능성이 높지만, 합법적이고 중요한 질문 - 정관에 미션이 없으면 언젠가 배신당할 위험이 있고, 면접 질문 하나가 조직 내부 FAQ와 보고 체인을 통해 위로 올라가 CEO나 이사회가 이 문제를 다루는 계기가 될 수 있음 - PBC 정관 제출의 단점은 실질적으로 없고, 실제 문제가 되는 상황은 투자자가 회사를 팔라고 강요하고 창업자는 원하지 않는 경우뿐 - 투자자가 이를 싫어한다면, 투자자가 창업자 대신 결정권을 가져야 한다고 믿는지 물어보고 적절한 파트너인지 판단해야 함 - 대부분의 기법의 주된 단점은 사람들이 시간을 들여 만류하려 한다는 점이며, 변호사는 "선택지를 열어두라", "목적에 너무 일찍 묶이지 말라"고 말할 수 있음 - ## 창업자가 회사를 잃는 순간 - 한 창업자가 투자자들에 의해 회사에서 밀려났고, 그를 기리는 자리에 전국에서 사람들이 날아왔으며 해고된 직원들과 약 **1,000명**이 모임 - 겉으로는 존경받는 창업자를 축하하는 자리처럼 보였지만, Eric Ries는 이를 "파티가 아니라 장례식(wake)"이라고 표현 - 회사는 망하지 않았고 새 CEO도 문제가 있는 사람이 아니었지만, 핵심 문제는 회사가 언제든 **참수(decapitated)** 될 수 있다는 사실 - 15년 동안 회사가 해온 약속을 더 이상 아무도 믿지 않게 됐고, 새 CEO가 새 약속을 해도 "지분 **0.5%** 를 가진 행동주의 투자자가 언제든 당신을 몰아낼 수 있는데 왜 믿어야 하느냐"는 의문이 생김 - 이런 리더십 철학은 신뢰할 수 없는 제도를 만들며, 창업자가 투자자에게 **수십억 달러**를 벌어줘도 충분하지 않을 수 있음 - ## AI 정렬과 조직 정렬 - 사업을 정렬하는 문제는 AGI 정렬 문제와 우연히 닮은 것이 아니며, 핵심 질문은 "**who aligns the aligners**" - 기술적 정렬 문제에서는 진전이 있지만, 인간 정렬 문제에서는 거의 진전이 없음 - **Conway's law** 이후 소프트웨어 제품에는 그것을 만든 인간 조직의 각인이 기술 아키텍처로 드러남 - 조직도가 아키텍처 다이어그램에 보이는 이유는 인간의 가치가 부모에서 자식으로 흐르기 때문이며, 어떤 인간 가치에 맞춰야 하는지 합의하지 못하면 정렬 문제는 이미 실패한 상태 - 기업과 조직은 지구상에서 가장 오래된 형태의 **인공 지능**이며, **창발적 지능(emergent intelligence)** 의 예 - 연구자들이 만든 **piano movers puzzle**에서는 두 개의 벽과 각 벽의 틈, I빔 모양의 불규칙한 큰 물체가 등장 - 개미 한 마리는 이 퍼즐을 풀 수 없지만 **1,000마리**를 넣으면 풀 수 있고, 개미 군체는 시도하고 멈춰서 고려하고 방향을 바꾸는 지능처럼 보이는 행동을 함 - 연구자들은 개미가 많을수록 해답이 빨라지지만, 인간은 더 많이 추가할수록 결과가 나빠진다는 점을 발견 - 단, 인간이 매우 조심스럽게 정렬돼 있을 때는 예외이며, 이것이 조직 설계의 핵심 교훈 - 조직을 제대로 돌보지 않으면 원치 않는 창발적 특성이 생기며, 이는 "founder mode"만으로 해결할 수 있는 문제가 아니라 조직의 DNA 깊숙한 곳의 문제 - ## Mary Parker Follett와 보이지 않는 리더 - Frederick Winslow Taylor는 1911년 **The Principles of Scientific Management**를 쓴 초기 경영 이론가로, Taylorism은 대법원에서 논의되고 1910년대 신문 1면에 오를 정도로 인기 있는 경영 유행이었음 - 동시대 인물인 **Mary Parker Follett**의 작업은 시대를 너무 앞서갔고, 20세기 대부분 동안 거의 연구되지 않고 역사에서 지워졌다가 1990년대에 재발견·재출간 - Follett은 "power over"가 아니라 "**power with**"에 집중해야 한다고 썼고, 상급자와 하급자가 함께 "상황의 법칙"에 복종한다고 봄 - 리더의 특징은 더 많은 리더를 만들 수 있는지에 있으며, Peter Drucker는 Follett을 "**경영의 예언자(prophet of management)**"라고 부름 - Follett의 중요한 개념 중 하나는 **invisible leader** - Roundtree Chocolate Factory의 주인 Mr. Roundtree가 훌륭한 리더인 이유는 사람들에게 공장의 공동 목적을 심어주는 데 뛰어났기 때문이며, 진짜 리더는 Roundtree 개인이 아니라 그 공동 목적 - 조직의 삶에 영향을 주는 가장 중요한 결정들은 거의 정의상 관리자가 없는 곳에서 내려짐 - 코드 앞에서 둥근 모서리와 직선 모서리, 스큐어모피즘 여부, 버튼 클릭 시 재확인할지 아니면 하드드라이브를 지울지 같은 수천 개의 작은 결정이 발생 - 그 순간 현장에 있는 것은 관리자 자신이 아니라 **보이지 않는 리더**이며, 공동 목적을 기르지 않으면 실제로 무슨 일이 일어날지 통제할 수 없고 약속도 무의미해짐 - ## Incorruptible 관련 자료 - 발간한 책의 풀 제목은 **Incorruptible: Why Good Companies Go Bad and How Great Companies Stay Great** - 책은 하드커버, 오디오북, 전자책으로 제공되며, 웹사이트는 **[incorruptible.co](incorruptible.co)** 임 - 웹사이트에는 메일링 리스트, 보너스 콘텐츠, 구현 가이드, 고급 구현 가이드, 독자 가이드가 있으며, 원고에서 잘린 **비밀 챕터**도 포함되어 있음 ## Comments _No public comments on this page._