# 창업자가 집중해야 할 '회사를 만드는 초석'들 > Clean Markdown view of GeekNews topic #25409. Use the original source for factual precision when an external source URL is present. ## Metadata - GeekNews HTML: [https://news.hada.io/topic?id=25409](https://news.hada.io/topic?id=25409) - GeekNews Markdown: [https://news.hada.io/topic/25409.md](https://news.hada.io/topic/25409.md) - Type: news - Author: [neo](https://news.hada.io/@neo) - Published: 2025-12-29T10:46:02+09:00 - Updated: 2025-12-29T10:46:02+09:00 - Original source: [review.firstround.com](https://review.firstround.com/the-company-building-cornerstones-every-founder-needs-to-focus-on-advice-from-hubspots-dharmesh-shah) - Points: 31 - Comments: 0 ## Summary 창업 초기부터 성장 단계까지 반복적으로 마주치는 **공동창업자 선택, 역할 설계, 팀 구성, 피드백 수집, 문화 구축의 중요성**을 정리한 글입니다. 공동창업자 관계는 아이디어보다 먼저 **사람과 관계를 검증하는 과정**에서 시작되며, 서로 다른 스킬셋과 가치관을 가진 파트너를 찾고 **각자의 강점을 극대화**할 수 있도록 역할을 분리할 때 조직은 더 오래 지속됩니다. 또한 회사의 **문화는 선언문이 아니라 의사결정을 돕는 하나의 제품**처럼 다뤄야 하며, 초기부터 **문서화와 피드백**을 반복해 개선해 나갈 때 구성원 모두가 같은 맥락 위에서 움직일 수 있습니다. ## Topic Body - 창업 초기부터 성장 단계까지 반복적으로 마주치는 **공동창업자 선택, 역할 설계, 팀 구성, 피드백 수집, 문화 구축**의 중요성에 대한 정리 - 공동창업자 관계는 개인적 관계처럼 **충분한 시간을 들여 검증**해야 하며, 비슷한 사람이 아닌 **상호보완적 스킬셋**을 갖춘 파트너를 찾아야 함 - 아이디어보다 먼저 **사람과 관계를 검증하는 창업 방식**이 장기적인 회사 생존 가능성을 높이며, 약점을 보완하려 애쓰기보다 **강점을 극대화하는 역할 분리**가 지속 가능성을 높였음 - **급진적 투명성**이 리스크보다 더 큰 가치를 제공하며, 직원들이 더 나은 의사결정을 내릴 수 있는 맥락을 제공함 - 회사의 문화는 선언이 아니라 **의사결정을 돕는 실질적 제품**으로 취급해야 하며, 초기부터 문서화하고 **의도적 설계와 반복적 피드백**을 통해 지속적으로 개선해야 함 --- ### 공동창업자 선택: 전략적 접근으로 장기적 파트너십 확보 - 많은 창업팀이 아이디어만 평가하고 맥주 한 잔 마시는 정도로 공동창업자를 결정하지만, **함께 시간 보내는 것을 진정으로 즐기는지** 깊이 검토해야 함 - HubSpot 공동창업자 Shah와 Halligan은 MIT 재학 중 모든 프로젝트에서 의도적으로 같은 팀을 구성하여 **8시간씩 함께 일하는 것이 어떤지 시뮬레이션** - 개인적 관계에서는 결혼전에 오랜 기간을 데이트하지만, 공동창업자 관계에서는 그만큼 신중하지 않은 경우가 많음 - 온라인 수업이나 단기 프로젝트를 통해 **서로의 작동 방식을 이해**하는 것을 권장 - ## 벤 다이어그램을 찾아라, 겹치는 원 두 개가 아니라 - 자신과 가장 비슷한 사람에게 끌리지만, **서로 다른 스킬셋**을 갖추는 것이 중요 - 공통된 가치와 업무 패턴은 핵심 요소: - **학습에 대한 열정**: 새벽 1-2시에 책 추천 이메일을 주고받으며, 서로의 독서 목록을 파악 - **건강한 논쟁의 힘**: 동의하지 않는 입장도 논쟁할 수 있어야 함 - **글로 기록하기**: Shah는 전화를 거의 받지 않고 모든 커뮤니케이션을 비동기식 이메일로 처리. 15년치 기록이 남아 새로운 사람에게 맥락 공유 가능 - ## 이 질문들에 답하지 않고 회사를 시작하지 말 것 - 많은 공동창업자들이 근본적인 질문을 논의하지 않음: **양측이 스타트업에서 무엇을 원하는가?** - Shah와 Halligan은 둘 다 이전 성공 경험이 있었고, **미래 자녀와 손주가 자랑스러워할 지속 가능한 것**을 만들기로 결정 - 모든 갈림길에서 "어떤 경로가 큰 회사를 만들 확률을 최대화하는가?"라는 질문으로 귀결 - 자본 조달 시 희석보다 **세대적 기업 구축 확률**에 집중 - 최적의 조건 협상보다 **훌륭한 이사회 구축**에 집중 - 인수 제안에 흔들리지 않고 상장을 주저하지 않음 - **필수로 논의되어야 할 질문들** - 당신에게 성공이란 무엇인가? - 1년 후 누군가 1억 달러에 회사를 인수하겠다고 하면? - 3년 후 한 사람이 회사를 떠나고 싶어하면? - 근본적으로 의견이 다르면 어떻게 하는가? - "그때 가서 생각하자" 접근은 위험하며, **초기에 이런 대화가 불편하다면 그것 자체가 위험 신호** - 공동창업자 확보에서 영업 요소가 있지만, 너무 일방적이면 안 됨. 아이디어나 미션에 대한 **열정이 상호적**이어야 관계 지속 ### 역할 파악: 약점 보완보다 강점에 집중 - Shah와 Halligan의 역할 분담은 쉬웠음: Halligan은 CEO 경험을 원했고, Shah는 이전 두 스타트업에서 CEO로서 **자신이 형편없었다**고 인정 - Shah는 한 발 더 나아가 **직속 보고자를 두지 않기로** 결정 - 합리적으로 똑똑한 사람이 3-5년간 관리 역량 개발에 투자해도 그저 "괜찮은" 수준에 도달하는 것은 본인과 회사 모두에게 큰 이득이 아님 - 오늘날까지 HubSpot의 수천 명 직원 중 **누구도 Shah에게 보고하지 않음** - **강점에 집중하기로** 결정했기에 15년간 회사에 남을 수 있었음 - 창업자는 조직도상 관리 책임 없이도 **특별한 영향력**을 유지 - 의견이 관리 책임과 무관하게 무게를 가짐 - 이 교훈을 회사 전체에 적용: 어떤 사람은 훌륭한 관리자, 어떤 사람은 팀 빌딩에 능함, 어떤 사람은 제품 구축에 능함 - **승진을 위해 관리직을 강요하지 말 것** — 조직도상 보고 인원 수가 가치의 함수라는 통념에서 벗어나야 함 ### 초기 팀 채용: MBA를 완전히 배제하지 말되, 과도하게 의존하지도 말 것 - HubSpot의 첫 6명은 MIT Sloan 동문으로 **회사가 너무 동질적**이 되었고, 다시 한다면 이 방식을 택하지 않을 것 - 그러나 같은 수업, 케이스, 책을 통해 **공유 어휘**를 갖추고 학문적 지향을 HubSpot에 도입한 장점도 있음 - MBA 채용 미신 해체: 스타트업에서 "MBA 수에 비례해 성공 확률이 기하급수적으로 떨어진다"는 농담이 있지만 Shah는 동의하지 않음 - MBA는 **매우 분석적**이며 문제의 메커니즘을 이해하고 솔루션을 명확히 표현하는 능력 보유 - 가격 책정, GTM, 기술 플랫폼 트레이드오프 분석에 유용 - 훌륭한 MBA는 **비즈니스에 적용된 엔지니어 마인드셋** 보유 - 대부분의 성공한 대기업은 고유 IP 때문이 아니라 **비즈니스 모델과 GTM** 때문에 성공 - 고객 확보, 제품 주도 성장 방법은 코드 라인이 아님 - "보도자료용 채용" 피할 것: 7년간 성공한 회사 X에서 일했다는 이유로 채용하지 말고, **일을 실행하고 이론을 테스트하려는 성향**을 가진 사람을 찾을 것 ### 창업자로서 스케일링: 자체 연간 평가 시스템 구축 - 상사가 없는 공동창업자로서 피드백을 얻으려면 **전통적 성과 평가 외의 방법** 필요 - HubSpot 초기부터 Shah와 Halligan은 **서로의 연간 평가를 작성** - 프로세스: - 평가 작성자가 15-20명 선정하여 피드백 수집 - 모든 피드백을 종합하고 자신의 피드백을 추가해 **10-15페이지 평가서** 작성 - Shah는 이를 **버그 리포트**처럼 취급: "어떤 기능이 작동하는가? 어떤 기능을 수정하고 싶은가? 심각도 순위는?" - 피드백은 개방형으로 유지하여 즉각적 역할 외의 유용한 피드백도 수집 - 수신자는 서면으로 응답: - 피드백에서 들은 내용 - 내년에 다룰 것들 - **다루지 않을 것들과 그 이유** - 다루지 않기로 선택한 버그 예시: 사무실에서 모습이 보이지 않는다는 피드백에 대해 Shah는 **극도의 내향형**으로서 2시간의 대면 시간이 하루 종일 에너지를 소진시킨다고 설명 - 다룬 버그 예시: 무엇을 작업하는지 모른다는 피드백에 대해 **"Dharmesh's Ponderings"** 내부 블로그 시리즈 시작 - 직원들이 선택적으로 web3에 대한 생각이나 특정 결정 이유를 읽을 수 있음 - 책임감을 위해 피드백과 해결 계획, 타임라인을 **전 직원과 공유** ### 문화 정립: 제품처럼 취급 - HubSpot은 문화를 **직원들이 좋은 결정을 내릴 수 있도록 만드는 제품**으로 간주하며, Shah가 Chief Product Officer 역할 - Brian Halligan이 CEO 그룹에서 문화가 **1순위**라는 피드백을 받고 Shah에게 문화 담당을 맡김 - 회사에서 가장 덜 사교적인 사람에게 문화를 맡긴 아이러니 - ## 엔지니어링 연습처럼 문화 진단하기 - Shah는 기술 리더답게 엔지니어링 연습으로 접근: "HubSpot 직원의 성공 확률을 수학적으로 근사하는 함수를 작성한다면 **계수와 매개변수**는 무엇인가?" - 기존 직원에게 NPS 설문: 0-10점 척도로 HubSpot을 일터로 추천할 가능성, 그 점수를 준 이유 - 결과를 **"Culture Code"** 라는 덱으로 요약, 이 이름은 오늘날까지 유지 - 처음 16슬라이드에서 64슬라이드, 현재 **128슬라이드**로 확장 - 이제 슬라이드를 추가할 때마다 하나를 제거 - **Netflix 문화 덱**에서 영감: Shah는 많은 부분을 암기할 정도로 집착 - "100+ 슬라이드 문화 덱을 읽을 시간이 있다면 Netflix 덱을 읽어라. 두 개 읽을 시간이 있다면 Netflix 덱을 두 번 읽어라" - 특정 문화적 가치를 모방하는 것이 아니라 **문화 작동 방식을 표현하는 명확성**을 배우는 것 - 직속 보고자 없는 극도의 내향형이 문화를 이끄는 것이 적합한 이유: - **과학자가 메뚜기를 연구하듯** 문화를 관찰 - 보호할 팀이 없어 **더 객관적인 관점** 유지 - ## 시작을 위한 프롬프트 - **어떤 종류의 사람들과 함께 일하고 싶은가?** - 모두가 동의할 상투적 표현은 안 됨 (예: 똑똑한 사람을 채용하고 싶다) - 모두가 선택하지 않을 것을 골라야 함 - HubSpot의 **투명성** 가치 - **겸손** — 자신감 부족과 연관짓는 사람도 있어 모두가 선택하지 않음 - V1은 문화 문서, V2는 **의사결정을 위한 간단한 휴리스틱** - 판례법처럼: 문화 문서에서 다루지 않은 질문이나 결정에 부딪혔을 때, 이런 종류의 이슈는 이렇게 처리한다는 기록 - ## 회사 성장에 따른 DNA 유지 - 문화가 제품이라면 제품은 정적이지 않음 - 초기에 개발한 문화를 보존하는 것이 아니라 **근본은 유지하되 반복 개선** - 시장과 고객(직원)의 니즈 변화에 대응 - 변경 예시 — 직위: HubSpot은 원래 공식 직위 없이 시작 (계층 반영 회피) - 고객 반발로 철회해야 했음 - 세 가지 옵션: 직위 없이 계속, 클래식 직위(manager, director, VP), 자유 직위(Design Badass 등) - **옵션 2 선택**: 직원들이 HubSpot 외부 경력에서 **승진 지표**로 필요하고, 가족도 VP 승진을 이해함 - 유지된 예시 — 좌석 추첨: 첫 사무실에 책상 4개, 창업자 2명만 있었음 - 창업자 둘 다 창가 책상 선택 - 첫 엔지니어 채용 시 **미니 추첨**으로 좌석 선택권 결정 - 사무실이 커져도 추첨 시스템 유지, 분기별 좌석 교체로 조정 - 이사회가 "확장 안 될 것"이라고 했지만 **오늘날까지 유지** - ## 투명성을 처음부터 내재화하기 - HubSpot 문화의 또 다른 축: **투명성에 대한 약속** - 대부분은 초기 단계에서도 투명성 리스크가 높다고 생각 - HubSpot은 **급진적으로 투명한 접근** 채택: 은행 잔고, 소진율, 마지막 라운드 밸류에이션, 행사가 등 모든 것 공개 - 많은 창업자가 투명성이 비생산적이거나 위험하다고 생각하지만 Shah는 두 가지 측면에서 잘못되었다고 봄: - **리스크가 생각보다 높지 않음**: 투명한 문화가 자리잡으면 채용도 달라짐. 채용 과정에서 **데이터를 기밀로 유지할 수 있는 사람인지** 질문하고, 그 투명성을 받을 자격이 있는 사람만 채용 - **투명성의 가치가 리스크보다 높음**: 투명성은 더 많은 사람이 **더 나은 결정을 내릴 맥락** 제공. 엔지니어링 팀이 AWS 비용을 알 필요 없다고 할 수 있지만, 마진과 주가 영향 맥락이 실제로 도움됨 - 128장의 슬라이드 문화 덱으로 시작하지 않아도 되지만 **무언가를 기록**할 것 - 냅킨에라도 적어야 함. 문화를 기록하지 않으면 아무도 그것이 무엇인지 모름 - 삼투압으로 전달되는 메시지가 아니라 **명확히 표현**해야 함 - 이 투자는 **높은 레버리지**를 가짐: 문화는 뛰어난 인재를 유치하고 그들이 훌륭한 일을 하도록 돕는 역할 - "다시 한다면 **문화 작업을 더 일찍 시작**할 것" ## Comments _No public comments on this page._