# 고성과자를 관리하는 9가지 방법 [번역글]

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- Type: news
- Author: [ashbyash](https://news.hada.io/@ashbyash)
- Published: 2025-11-26T22:55:50+09:00
- Updated: 2025-11-26T22:55:50+09:00
- Original source: [blogbyash.com](https://blogbyash.com/translation/managing-high-performers/)
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## Summary

많은 조직이 **저성과자 관리**에는 익숙하지만, 정작 **고성과자 관리**에는 무방비하다는 점을 짚습니다. 뛰어난 인재일수록 **명확한 기대치·피드백·성장 경로**가 없으면 쉽게 정체되거나 이탈하며, 단순한 보상만으로는 동기부여가 유지되지 않습니다. 특히 “모든 걸 잘해야 한다”는 착각 대신 **강점을 중심으로 역할을 재설계**하고, 문제 행동은 초기에 다루는 것이 핵심이라 강조합니다. 결국 고성과자 관리의 비밀은 특별한 기술이 아니라, **관리의 기본기를 끝까지 지키는 일**이라는 점이 인상적입니다.

## Topic Body

#### 1. 왜 고성과자 관리가 더 어렵나  
  
- 대부분의 관리 조언은 저성과자 관리에 집중돼 있고, 고성과자는 “알아서 잘 하겠지”라고 방치되는 경우가 많다.  
- 그러나 고성과자도 구조, 방향, 코칭이 없으면 성장 정체·역할 과소 활용·행동 문제 등 다양한 방식으로 망가진다.  
  
#### 2. 기본 원칙: “그들을 관리하라”  
  
- 무능한 관리자는 고성과자를 방치하지만, 좋은 관리자는 더 자주 1:1을 하며 목표·우선순위·피드백을 명확히 주는 코치 역할을 한다.  
- “직접 잘하는 사람”이 아니어도 “코칭하는 사람”으로서 가치가 있으며, 누구라도 한계에 부딪히기 때문에 이를 넘어가도록 돕는 관리가 필요하다.  
  
#### 3. 고성과자를 잃지 않으려면  
  
- 고성과자는 팀의 문제를 대신 처리해 주기 때문에, 관리자 입장에서는 존재를 “공기처럼” 당연하게 여기기 쉽다.  
- 하지만 커리어 방향과 성장 계획 없이 일감만 계속 던지면, 보상을 잘해도 야망 있는 사람일수록 “투자를 못 받고 있다”고 느끼고 회사를 떠난다.  
  
#### 4. 기대치와 성과 기준 재설계  
  
- 고성과자는 더 높은 급여뿐 아니라, “일반 직원과는 다른 수준의 기대치”를 분명하게 설정해야 한다.  
- 많은 조직은 ‘저성과자 vs 나머지’를 가르는 데는 능하지만, ‘좋음 vs 훌륭함 vs 탁월함’을 세밀하게 구분해 기대를 관리하는 능력은 거의 없다.  
- 단순히 “몇 명을 관리하느냐(헤드카운트)”로 직급과 성과를 판단하는 것은 위험하며, 실제로 어떤 결과를 내고 어떤 행동을 보이는지까지 차별적으로 정의해야 한다.  
  
#### 5. 피드백과 보상: 더 솔직하고, 더 과감하게  
  
- 많은 관리자는 “고성과자에게 비판했다가 역공당할까 봐” 피드백을 회피하지만, 그럴수록 문제는 커지고 신뢰는 깨진다.  
- 고성과자에게는 좋은 점과 개선점을 모두 즉시, 구체적으로 이야기해야 하며, 망설이다가 나중에 꺼내면 “왜 그때 말 안 했냐”는 질문만 남는다.  
- 보상 측면에서도 탑 퍼포머는 평균보다 훨씬 더 많이 줘야 하며, 경우에 따라 매니저보다 더 많이 받는 구조도 허용해야 조직 전체에 “성과가 보상된다”는 신호를 줄 수 있다.  
  
#### 6. 강점 중심 설계 vs 만능 강요  
  
- 고성과자라고 해서 모든 걸 잘할 필요는 없으며, “이것만 되면 완벽하다”는 환상 때문에 무리하게 만능을 요구하면 성장 곡선을 망가뜨릴 수 있다.  
- 예: 뛰어난 코더가 PM 역량은 평균이라면, 그 사람을 PM으로 갈아끼우는 데 올인하기보다, 일정 부분만 보완하고 PM 역할을 잘하는 다른 사람을 붙여 역할을 재설계하는 선택지도 있다.  
- 다만 조직에서 도저히 용납할 수 없는 약점인지, 보완 가능한 약점인지, 동료들이 “불공정”하다고 느끼지 않을 기준이 있는지에 대한 판단은 필수다.  
  
#### 7. 행동·관계 문제는 초기에  
  
- 시간이 지날수록 조직의 ‘의존도’가 커져서, 고성과자의 문제 행동을 다루기 어려워진다.  
- 초기에 대인관계·커뮤니케이션 문제가 보이면 바로 피드백하고 경계를 잡아야 하며, 사람들은 환경이 허용하는 만큼 나쁘게 행동한다는 점을 잊지 말아야 한다.  
  
#### 8. 자주 나오는 고성과자의 함정  
  
- 일부 고성과자는 대부분의 상황에서는 뛰어나지만, 자신이 잘 모르는 큰 과제 앞에서는 “모른다” 대신 “이건 불가능하다”고 단정하는 경향이 있다.  
- 항상 옳았던 경험 때문에 “내가 모르는 것 = 불가능한 것”으로 착각하고, 주변 사람들도 그들의 판단을 쉽게 반박하지 못해 조직이 기회를 놓치게 된다.  
- 이런 패턴을 발견하면, 구체적인 상황을 가지고 직접 코칭하면 상당수는 빠르게 개선된다.  
  
#### 9. “고성과자의 역할이 끝났을 때”를 인지하라  
  
- 초기에는 팀의 기준을 끌어올리고 핵심 기능을 만들어낸 고성과자도, 조직 규모·역할 요구가 커지면서 성장 없이 정체되는 시점이 올 수 있다.  
- 이는 피터의 원리(능력을 초과하는 역할로 승진해 무능해지는 현상)일 수도 있고, 회사 성장으로 같은 타이틀의 난이도가 크게 올라간 케이스일 수도 있다.  
- 이때 선택지는 다음과 같다.  
  - 현 상황을 명확히 설명하고, 다시 궤도로 복귀할 수 있는 기대·계획을 함께 설계한다.  
  - 다른 역할로 이동시키거나, 극히 예외적으로는 ‘강등’을 포함해 역할 재설계를 고려한다(피터의 원리가 만든 비극을 줄이기 위한 예외적 수단).  
  
#### 10. 결론: 고성과자도 “관리 기본기”가 전부  
  
- 모든 조언의 공통점은, 고성과자가 너무 뛰어나 보인다는 이유로 관리자가 기본기를 포기하는 순간 문제가 시작된다는 것이다.  
- 고성과자는 “현재 역할에서 탁월한 성과를 내는 사람”일 뿐이고, 그들에게도 명확한 기대, 정기적인 피드백, 공정한 보상, 커리어 설계라는 관리의 기본 원칙을 끝까지 적용해야 한다.

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